圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

2018年夏天，時為藍(lán)象資本合伙人的沈文博突然叫停了一筆1億元的募資，這當(dāng)即遭到同為合伙人的寧柏宇的反對。這筆募資前后進(jìn)行了近一年，其中有幾千萬已經(jīng)到賬，剩余款項(xiàng)正在路上。在這個一級市場普遍缺水的年份，藍(lán)象資本可能是唯一一個募到錢又退還回去的基金。

看似不可理喻的決絕背后，實(shí)為一家投資機(jī)構(gòu)合伙人的分崩離析。

募資叫停后不久，寧柏宇和沈文博陷入一場并不輕松的談判，主題是“如何分家”。一個多月后，藍(lán)象的分家談判從“5個備選”方案中有了結(jié)論：成立3年、投資64個項(xiàng)目的藍(lán)象資本將一分為二，原品牌保留，由寧柏宇繼續(xù)擔(dān)任唯一的創(chuàng)始合伙人，沈文博帶著部分藍(lán)象的同事，啟動新品牌北塔資本，繼續(xù)專注教育投資。對于過去投出的項(xiàng)目，雙方達(dá)成一致：未來由藍(lán)象和北塔共同管理。

這對同樣對教育投資心懷熱望、并在這條路上并肩作戰(zhàn)了3年的合伙人，就此分道揚(yáng)鑣。

沈文博和寧柏宇均出身于好未來。沈文博曾任CEO助理， 參與主導(dǎo)了好未來一系列對外投資，典型案例如寶寶樹；寧柏宇則足足在好未來待了7年，在內(nèi)部創(chuàng)建了摩比思維館和樂加樂英語品牌，離開好未來時他的職務(wù)是投資戰(zhàn)略部副總經(jīng)理。正是因?yàn)楸舜说谋尘昂蛯π袠I(yè)的看好，他們最終創(chuàng)辦了專注教育行業(yè)的藍(lán)象。

最近兩年，教育投資熱不斷攀高，大筆融資頻發(fā)，尤其時至今年，在整體經(jīng)濟(jì)形勢下行的環(huán)境下，教育進(jìn)一步成為資本寵兒。作為行業(yè)少有的專注玩家，藍(lán)象資本過去3年投資的64個項(xiàng)目中，60%獲得再融資，30%估值翻了10倍，10%的項(xiàng)目預(yù)計(jì)在年底估值過1億美元——放眼整個VC行業(yè)，這也算得上是一份頗具亮色的成績單。

藍(lán)象是美國著名孵化器Y Combinator的信徒，他們以標(biāo)準(zhǔn)化的投資金額和投后服務(wù)而區(qū)別于眾多天使投資機(jī)構(gòu)。也正是因?yàn)閳?jiān)持YC式的重度投后服務(wù)，保證了藍(lán)象被投企業(yè)的高存活率——迄今僅有5%的項(xiàng)目死亡。

歷史上VC分家造成的結(jié)局有N種，甚至可能直接導(dǎo)致經(jīng)營多年的品牌就此消失。從藍(lán)象最終的方案來看，合伙人到底是以一種較為體面的方式解決了這場尷尬，最大程度實(shí)現(xiàn)了各方利益的平衡。但分家即意味著對過往資源的分解與重構(gòu)，如何解決好與LP、被投企業(yè)，甚至是與同行的嶄新關(guān)系，將是他們必須面對的問題。

一家業(yè)績尚可的機(jī)構(gòu)毅然地決定分家，原因必然是多面的，但36氪收集了多位接近藍(lán)象的人士后發(fā)現(xiàn)，合伙人體系的先天不足或許注定了它的結(jié)局——合伙人無論是在股權(quán)占比，還是在實(shí)際話語權(quán)上的過分“平權(quán)”，使得藍(lán)象始終缺乏一個真正意義上的“拍板人”，加之合伙人此前并無深度合作經(jīng)歷，最終導(dǎo)致一些重大決策的效率偏低。

在創(chuàng)投行業(yè)，“三位合伙人”是一個時常出現(xiàn)的組合，遠(yuǎn)有3G資本，近有高榕資本、愉悅資本，事實(shí)已經(jīng)證明三人搭配的成立性，甚至存在著某種制度上的優(yōu)越性。這也是我們試圖通過這篇文章探究的問題：在強(qiáng)調(diào)“人的判斷”的投資機(jī)構(gòu)中，一個相對的平權(quán)決策機(jī)制，究竟怎么運(yùn)轉(zhuǎn)才能保證可行、高效？

分家

藍(lán)象的分家看似突如其來。

一位接近藍(lán)象的投資人告訴36氪，約莫在7月中下旬，就傳出了藍(lán)象分家的消息。變故最初發(fā)端于藍(lán)象的母公司——金甌層面，“是一個偶發(fā)的、但又很難調(diào)和的矛盾”。

金甌的全名為北京金甌未來教育科技有限公司，藍(lán)象資本和其兄弟公司桃李資本（FA）同屬于它 。桃李比藍(lán)象晚一年設(shè)立，其創(chuàng)始人是擁成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的張愛志。在投資業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上布局FA，一個顯見的邏輯是追求投資和投行之間的案源協(xié)同，同時也能以FA的現(xiàn)金流供養(yǎng)基金。

在金甌層面，沈文博、寧柏宇和張愛志幾乎是“平權(quán)關(guān)系”：從股權(quán)占比上來看，除去外部投資人的股份外，三人幾乎各占三分之一。從分工上來說，沈文博和寧柏宇側(cè)重于藍(lán)象，張愛志則主抓桃李，一旦涉及到大范圍的戰(zhàn)略部署，還是得經(jīng)由三人共同商討。

金甌的矛盾并沒有被解決，隨即傳遞到藍(lán)象，“幾天的工夫，場長（沈文博）和Bill（寧柏宇）就決定分家?！鄙鲜鋈耸扛嬖V36氪，7月變故更像是一個導(dǎo)火索，促發(fā)了整件事的快速推進(jìn)，但癥結(jié)卻在于一個長期以來的矛盾：三人中始終沒有一個掌勺人。

一位藍(lán)象前員工對此表示認(rèn)同——這不僅和三人的股權(quán)占比有關(guān)，從領(lǐng)導(dǎo)力上來看，“確實(shí)也沒有一個絕對的老大”。

一個頗為有趣的現(xiàn)象是，在近年涌現(xiàn)的一批新基金中，“三人行”是一個高頻組合，代表如：高榕資本（張震、高翔、岳斌）、愉悅資本（劉二海、李瀟、戴汨）。

一位母基金合伙人向36氪表示，以一個LP的視角來看，年輕機(jī)構(gòu)甫一誕生就有三位合伙人，往往是加分項(xiàng)，因?yàn)槎辔缓匣锶说拇嬖谕ǔ？梢栽谡J(rèn)知、資源、精力等方面實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。但有兩點(diǎn)是關(guān)鍵：首先，合伙人之間要有過深度合作，最好是“一起分過錢”的經(jīng)歷，這才能算得上知根知底；其次，幾個合伙人里須有顯見的意見領(lǐng)袖；要不就得彼此分工明確、擁有各自的管轄范圍且沒有太多交集，這是為了保證決策效率。

對于第二點(diǎn)，早期的藍(lán)象是符合的。據(jù)內(nèi)部人士介紹，在很長一段時間里，沈文博和寧柏宇有著相對明確的定位，但到后來工作邊界逐漸模糊，矛盾也多了起來。自2017年中旬起，藍(lán)象內(nèi)部已經(jīng)能感受到雙方的分歧，在一些會議上甚至?xí)小把哉Z沖突”。

而第一點(diǎn)恰是藍(lán)象的基因缺陷。沈文博和寧柏宇曾在好未來做過同事，但兩人實(shí)際工作中的交集并不多；而沈與張愛志雖是“認(rèn)識多年的好友”，但此前也未有過深度合作。

這些因素疊加在一起，導(dǎo)致藍(lán)象及金甌在一些重大決策上的遲滯。

一個被多次提及的例證是，一項(xiàng)事關(guān)投資團(tuán)隊(duì)的“carry分配計(jì)劃”，前后討論了近兩年，也沒有形成最終方案，這間接導(dǎo)致了一些團(tuán)隊(duì)成員的離開。

更大的分歧則是對基金的定位。比如，雖然都篤信YC模式，沈文博認(rèn)為應(yīng)該花九成精力做投后，而寧柏宇認(rèn)為如此比例的投后配置過重，甚至?xí)绊懟疬\(yùn)轉(zhuǎn)；在基金規(guī)模上，寧柏宇希望可以做大一些，但沈文博對此頗為遲疑。

“概括來說，還是兩個人的理念不同，也可以說是性格之差?！币晃皇煜ざ说耐顿Y人向36氪介紹。如果合伙人中有一個拍板人的角色，各自性格上的迥異甚至可以成為維持一家基金良性運(yùn)轉(zhuǎn)的加分項(xiàng)，但如果沒有拍板人，反而會導(dǎo)致決策效率低下。

寧柏宇對此并不諱言。他對36氪表示，風(fēng)險(xiǎn)投資是一個決策頻率極高的工作，合伙人之間需要分歧解決器，所謂final desicion的人物存在，但無論是藍(lán)象還是金甌層面，都沒有這樣一個人，“我們最終也就是因?yàn)榉制缃鉀Q不了（而分家）?！?/p>

“誰都不想做老大”

在VC行業(yè)，藍(lán)象是一個特立獨(dú)行的存在。

從投資打法上來看，它是YC的像素級借鑒者。所謂YC模式，其核心是針對種子期項(xiàng)目提供投資、孵化服務(wù)，與傳統(tǒng)投資機(jī)構(gòu)不同，無論是在投資額度還是投后服務(wù)內(nèi)容上，YC都予以一個相對標(biāo)準(zhǔn)化的流程。

對應(yīng)地，藍(lán)象也將所有天使輪項(xiàng)目的估值設(shè)為1000萬，不還價(jià)，藍(lán)象占股3%或8%；所有被投企業(yè)都會享受6個月的標(biāo)準(zhǔn)化投后服務(wù)，包括在商業(yè)模式、用戶規(guī)模、再融資等方面的全方位助力，其中每一個時間節(jié)點(diǎn)及服務(wù)主題也都是預(yù)設(shè)好的。同時，藍(lán)象還扮演著教育行業(yè)社群和活動的運(yùn)營者角色，以教育行業(yè)成功創(chuàng)業(yè)者和投資人組成的“藍(lán)象營”至今已有110人的規(guī)模。

縱然聲稱要將YC模式復(fù)刻在中國的投資機(jī)構(gòu)前赴后繼，但真正踐行到底的屈指可數(shù)。

相較于廣撒網(wǎng)式的打法，YC模式的服務(wù)性大于投資性，是“臟活累活”。尤其是在整個一級市場持續(xù)亢進(jìn)的前幾年，YC模式可預(yù)期的投入產(chǎn)出比——至少是短期內(nèi)——很難與以財(cái)務(wù)回報(bào)為目標(biāo)的VC慣有打法同日而語。

一位VC機(jī)構(gòu)合伙人告訴36氪，藍(lán)象之所以堅(jiān)持YC模式，除了核心團(tuán)隊(duì)的投資信仰之外，客觀上也與它身處教育行業(yè)——一個周期更長、更慢熱的賽道特性有關(guān)。

但正如文章開頭所述，由于教育行業(yè)的高歌猛進(jìn)，以及藍(lán)象對投后的極度強(qiáng)調(diào)，它的投資業(yè)績至少是“穩(wěn)定的、可預(yù)期的”。更何況，正是因?yàn)樗闹赝逗螅ＷC了項(xiàng)目的高存活率——要知道，許多天使機(jī)構(gòu)的策略是“高死亡率、單個項(xiàng)目的超高額回報(bào)”，但藍(lán)象突破了傳統(tǒng)天使的固有命運(yùn)。

不過，藍(lán)象也為重度投后模式付出了巨大代價(jià)。

一位藍(lán)象前員工告訴36氪，由于藍(lán)象垂直于教育行業(yè)，又是種子輪投資，其一期基金規(guī)模較小，只有小幾千萬元。創(chuàng)投基金行業(yè)的通行規(guī)則是收取每年2%的管理費(fèi)，如此算下來藍(lán)象一年的管理費(fèi)可能不到百萬元，但藍(lán)象每年要舉辦大量的線下活動。面對十多人的投資、投后團(tuán)隊(duì)，管理費(fèi)無法覆蓋運(yùn)營成本，所以金甌除了引進(jìn)好未來的投資，同時急需作為FA的桃李資本為藍(lán)象供血，“這也正是形成三位合伙人各三分之一股份局面的緣起”。

關(guān)于當(dāng)年的具體討論過程，如今已不可考。但在近期，沈文博在一個私人場合透露，當(dāng)時“誰都不愿意做老大，反正想著遇到什么事都可以商量?！彼麑ε笥驯磉_(dá)的意思是，當(dāng)時三人甚至抱著一種“嘗試一下平權(quán)結(jié)構(gòu)在投資機(jī)構(gòu)中的可行性”的想法。

三位合伙人的背景，確實(shí)難分伯仲。在加入好未來之前，沈文博也擁有多次的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，在好未來期間他已經(jīng)在投資上頗有建樹；寧柏宇擁有5年新東方、7年好未來的工作經(jīng)歷，是國內(nèi)第一批教師培訓(xùn)師，業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富；張愛志則是一位頗有成就的創(chuàng)業(yè)者，他此前創(chuàng)辦跨考教育曾以2.35億的價(jià)格被上市公司收購。

“概括一下就是，文博在金融上更有經(jīng)驗(yàn)，而柏宇和愛志也都擁有其他方面穩(wěn)定相當(dāng)成就，所以整體來看，可以認(rèn)為三者實(shí)力相當(dāng)，甚至是有互補(bǔ)性的?！币晃凰{(lán)象早期員工告訴36氪，這可能也是導(dǎo)致三位合伙人在股權(quán)結(jié)構(gòu)上的“平權(quán)”的原因之一。

如今來看，這是一步錯棋。

在近期的一次公開演講中，寧柏宇談及對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的建議時，似乎也影射了他對機(jī)構(gòu)合伙人體系建設(shè)的態(tài)度。他強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)始人在公司創(chuàng)建時占股一定要大于67%，擁有絕對的控制權(quán)，這樣才能提高決策質(zhì)量，避免中庸。

沈文博也有類似的“反省”。雖然他拒絕向36氪透露關(guān)于分家的細(xì)節(jié)，但他回應(yīng)道：“一個機(jī)構(gòu)需要一種風(fēng)格，最好的架構(gòu)是：有人是老大，同時愿意和別人商量，明顯遭到反對就不做?！?/p>

平權(quán)決策制可行嗎？

正如投資人在物色項(xiàng)目時對核心團(tuán)隊(duì)的倚重，投資機(jī)構(gòu)自身的團(tuán)隊(duì)也是決定其成敗的基石。

一位母基金合伙人向36氪表示，投資機(jī)構(gòu)作為一個智力型組織，相較于公司，它更為強(qiáng)調(diào)“人和”，一定要有明確的決策拍板機(jī)制，因而特別強(qiáng)調(diào)對合伙人體系的搭建。

在投資機(jī)構(gòu)中，集權(quán)決策制、或者說相對的集權(quán)制是一種更普遍的選擇——這并不僅源于集權(quán)的決策效率更高，更在于“既然投資是一個極度需要思考判斷并果斷出手的行業(yè)，能做到一流的機(jī)構(gòu)往往都會有這樣一個足夠強(qiáng)大的人”。

所謂的“key man”。上述人士認(rèn)為，雖然機(jī)構(gòu)中的絕對集權(quán)可能導(dǎo)致“一言堂”，但任何體制都有缺陷，尤其是對于小而精的投資團(tuán)隊(duì)，只能說這是一個利益最大化的選擇。同時，一個被廣泛信任的精神領(lǐng)袖，不僅可以在機(jī)構(gòu)決策上拍板，同時也能保證機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性。

即便是在篤信合伙人文化的3G資本——雖然三位合伙人之間有著明確的分工，通常不會干涉對方的工作，但其創(chuàng)始人 Jorge Paulo Lemann 仍是三人中的精神領(lǐng)袖，負(fù)責(zé)3G的戰(zhàn)略指導(dǎo)。

一種理想中的決策形式是“眾星捧月型”。這種機(jī)構(gòu)通常擁有一位核心人物，外加幾位各有專攻的合伙人。好買財(cái)富股權(quán)及另類產(chǎn)品部產(chǎn)品總監(jiān)羅夢認(rèn)為，這種“核心+衛(wèi)星”的架構(gòu)是最健康的形態(tài)，縱觀市面上的一線投資機(jī)構(gòu)，大多也都呈現(xiàn)出這樣的架構(gòu)。

這種梯狀決策機(jī)制的優(yōu)勢突出：既有keyman身份的存在保證了決策效率，也有合伙人從不同層面提供觀點(diǎn)支持。不過，符合這一架構(gòu)的多為綜合型、老牌的大機(jī)構(gòu)，年輕一代的機(jī)構(gòu)在客觀上很難形成有層次的合伙人體系。

回到藍(lán)象的問題上，平權(quán)決策制（或者更廣義一點(diǎn)，分權(quán)制）實(shí)際上也并非不可行，它能在合伙人之間起到“互相牽絆”的作用，理論上可以降低重大個人錯判的發(fā)生概率。只是在執(zhí)行層面，分權(quán)制在制度和規(guī)則的設(shè)計(jì)上都要更為細(xì)致，不然容易在分歧出現(xiàn)時陷入“進(jìn)退維谷”的僵局。

“比如各自分工、投決機(jī)制、利益分配、分歧解決機(jī)制等，最好在初期就盡可能完善。”紫荊資本（母基金）董事總經(jīng)理錢進(jìn)尤其強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，合伙人在嫻熟領(lǐng)域上最好有明確的互補(bǔ)關(guān)系，如彼此的優(yōu)勢差不多，反而容易產(chǎn)生分歧。比如，可以投資領(lǐng)域，或募投管退的不同板塊為界，劃定彼此的權(quán)責(zé)。

一些機(jī)構(gòu)還會設(shè)置一些細(xì)微條款，如銀彈機(jī)制。“投資終究是一件主觀的事，附加條款本質(zhì)是對必有缺憾的合伙人體系的一種補(bǔ)充?！?/p>

如果說一家機(jī)構(gòu)往往是一個人能力或影響力的延伸，那從這一點(diǎn)上來說，投資機(jī)構(gòu)或許天然就應(yīng)屬于某一個人，而非一群人——至少在它草創(chuàng)之初時。即便如此，當(dāng)機(jī)構(gòu)走向壯大后，也通常必須引進(jìn)合伙人。所以，一個機(jī)構(gòu)究竟適配于什么樣的合伙人體系，究其根本還是與其所處的歷史階段有關(guān)，保證團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的因素是能力貢獻(xiàn)和利益分配間的平衡。

目前，除了一些法律、財(cái)務(wù)層面的流程之外，藍(lán)象資本的分家基本完成。一位與三位合伙人皆有私交的投資人告訴36氪，從結(jié)果來看，這是“所有人的勝利”：三人都成為了“老大”，未來成敗就得看各自造化了。

另據(jù)36氪了解，除了藍(lán)象一分為二之外，原桃李資本合伙人姚玉飛也已離職，與朋友創(chuàng)辦同為教育行業(yè)FA的多鯨資本。

投資機(jī)構(gòu)的分家過程必然是復(fù)雜的——單是藍(lán)象層面，就牽扯到多個LP、64家被投企業(yè)。但上述人士評價(jià)，在這過程中，三位合伙人還是以“體面的姿態(tài)”完成了分家，如今即便是在一些半公開、甚至私下的場合，他們在談及彼此時，表達(dá)的也多為祝福。

寧柏宇告訴36氪，正好趕在行業(yè)蕭條的時間點(diǎn)上解決了這件事，已經(jīng)算是最大程度地減少了各方的損失，這令他們深感幸運(yùn)。對于這場分家，他沒有談及具體過程，只是表示：“認(rèn)清了一點(diǎn)：商場上的友誼是實(shí)力的友誼?！?/p>

整件事中的關(guān)鍵人物之一——張愛志仍為桃李資本的創(chuàng)始合伙人。但他婉拒了收集。他向36氪發(fā)來信息：“大家都是兄弟，各自安心發(fā)展最重要。”

本文轉(zhuǎn)自36氪，作者劉旌，編輯洪鵠。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場。