早教機構紅黃藍目前在全國300多個城市擁有800多家親子園和200多家幼兒園，這1000多家園既有直營園，也有加盟園，這對總部的管理提出了很高的要求。創(chuàng)始人史燕來認為， 既有直營又有加盟的時候，總部應該是一個“獨立第三方”，打造好品牌，做好管理，對直營園和加盟園同等對待，讓兩種形態(tài)的園所互相促進發(fā)展。

史燕來認為，從管理的角度而言，管一家和一千家一定是不一樣的，必須抓住“產(chǎn)品+人+管理”這三個核心要素，構建自己的運營管理體系:

首先是注重產(chǎn)品，即產(chǎn)品具有廣泛的適應性和引領性，我們每年都有30%的產(chǎn)品更新和升級。圍繞這樣的產(chǎn)品，做好體系建設。

其次是與之相匹配的人才培養(yǎng)體系，規(guī)劃人才梯隊建設。

第三是管理，通過標準化管理和信息化支持、完善管理體系。

第四是培訓，標準之后是培訓，培訓的內容就是標準化。通過培訓，把各個崗位的要求、標準落實下去，分園園長就知道如何做了。

第五是督導。光有培訓還不夠，標準化在一線的運用情況，是需要“督”的。我們建立了大區(qū)制督導體系，能夠及時發(fā)現(xiàn)每個園所的優(yōu)勢和問題，之后給予指導、改良、宣傳，對于不合規(guī)范的加緊整改，甚至嚴肅取締等。通過督導，還能夠反饋給培訓，針對這些問題，做有針對性的培訓升級，讓標準化真正落地。

第六是評，全國性的評比活動。一個連鎖體系分布在全國各個角落，個體園所的發(fā)展情況和階段也會不同。督導之后一定要通過評選，表彰先進，激勵后進。通過搭建一個全國評選的平臺，讓優(yōu)勢園所更快更好地成長，讓弱勢園所找到自己的問題，發(fā)現(xiàn)差距，推動整個體系的成長。

紅黃藍的評比不僅有年度綜合性評比，還包括網(wǎng)絡評比、廚藝評比、教師素質評比、全國課程評優(yōu)等專項評比。通過評，可以更好地找差距、促發(fā)展，推動整體質量提升。

第七是激勵。人的發(fā)展是離不開激勵和績效的，這種獎勵既有物質的，也有精神的。一條主線貫穿始終，每年會有不同側重點，實現(xiàn)個人與品牌的共同成長與發(fā)展。

我常說品牌的發(fā)展其實是源于人的發(fā)展，只有個人發(fā)展好，才能創(chuàng)造品牌價值和企業(yè)價值。所以，我們把人的發(fā)展、園所的發(fā)展，融入到品牌長遠發(fā)展中。

如何打造一個有根的幼教品牌？

第一， 教育產(chǎn)品要自主研發(fā)，這樣才能更好的適應國情，更有根基和核心競爭力，才能更了解市場，更適合孩子，品牌才能獲得良好的成長與發(fā)展。

第二，品牌背后是文化，紅黃藍倡導的是家文化，做一個大家的品牌，讓每個人都有家的溫暖感。只有大家都喜愛，才能真的打造百年基業(yè)。我希望我們至少是百年企業(yè)。我們的品牌夢想是：百年紅黃藍，成長的搖籃。

第三，站在時代發(fā)展的前沿，不斷創(chuàng)新。沒有引領，就不能成為一個好品牌，因為早期教育屬于人生開端教育，是人生最高端的教育，影響孩子一輩子。我們必須具有前瞻性，才能一直領跑。

我常說：我們提供的不是高高在上的教育，而是提供教育的服務。早教是溫暖的，早教是良心活兒，只有心里有用戶，有孩子，品牌才能走得更長久，擁有更加美好的未來。

總部角色：獨立第三方

一個連鎖體系最寶貴的，是總部能夠做好獨立的第三方角色。直營，加盟，總部，三個點都能立得好，才能穩(wěn)固?？偛勘仨毎炎约悍旁趥€更有效的位置上，是一個公正的第三方角色，不厚此薄彼，加盟和直營才會互促發(fā)展。

正因為有加盟的存在，對直營是更直接有效的促進和拉動；而直營的前行又必然帶動和引領加盟的成長。誰好都是應該的，都是我們非常渴望和必然的結果，都是公司的進步。只要總部能更好地帶動整個體系的成長，這種模式必然超過純直營或純加盟體系。

紅黃藍對直營園、加盟園等同對待

紅黃藍的企業(yè)精神就是“我們是一家人”。在家人文化的引領下，我們對每家園都一視同仁，不管是直營還是加盟，都要給予其在特定發(fā)展階段最有效的支持，對加盟園的關注甚至有時超過直營園。

加盟的管理難度是遠遠大于直營的。直營園，自己經(jīng)營，有很大的自主權。加盟園主要是投資人自主管理，他在對資產(chǎn)負責的同時，還要遵循總部對園所的各種規(guī)范要求，這兩者都要匹配，才能是一個好的結果。而投資人的用心和能力是存在差異的，個別投資人經(jīng)營不好，對品牌的影響依然同樣的。對于相對薄弱的園所，我們會給予針對性的幫助和支持，為了整個體系能夠均衡發(fā)展。

在運營模式上，我們一直堅持直營和加盟共同發(fā)展，跟產(chǎn)品類型和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略側重有關。我們早期做了三年的直營園研究，從1998到2001年，都沒有做加盟，三年只開了三家親子園，扎扎實實做產(chǎn)品。這三年，我們也在潛心研究加盟的模式是否可行，如果做加盟，我們需要做哪些準備和支持。在紅黃藍自己的課程體系、運營方式、品牌文化都積累下來以后，我們認為可以發(fā)展加盟業(yè)務了，才在2001年正式開始第一家加盟?，F(xiàn)在像我們這樣忍了三年才做加盟的機構，太少了，我們做事要負責任，特別是早教行業(yè)。

加盟對于總部管理和服務的要求是很高了，資金、人才、產(chǎn)品、管理、培訓、督導、服務，需求的不只是一個點，而是一個面。我們是幸運的，因為開始得早，有充分摸索、挑戰(zhàn)、改良的時間，逐步搭建起來完善的加盟運營體系。如果是在今天這個環(huán)境，可能你會快速復制，擴張，會面臨巨大的挑戰(zhàn)。

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