*口 述：陳向東 跟誰學(xué)董事長、CEO
*來 源：正和島（ID：zhenghedao）
每個做公司的人，一定是期待著這家公司能夠有更好的增長，增長當(dāng)中比較極致的狀態(tài)稱為指數(shù)級增長，或者叫做十倍數(shù)增長。
換句話說，就是比整個行業(yè)平均的增長水平要再高一點，能夠引領(lǐng)整個行業(yè)的不斷變革，超越期待的績效、運營效率，而最終使得一個組織的活力達到一個新的狀態(tài)。
現(xiàn)在想跟大家分享的是指數(shù)級增長組織背后的五大能力。
找正確的人“上車”的能力
中國的大多數(shù)企業(yè)都是在幾十人到幾百人的跨越當(dāng)中，開始出現(xiàn)一個巨大的分水嶺。所以在中國有一個說法，做到5千萬是一個門檻，到2個億的時候是一個大的門檻。5個億、10個億、50個億又是幾個門檻。
任何快速增長的公司永恒的挑戰(zhàn)是永遠缺乏合適的員工，指數(shù)級增長公司常常因為缺乏受過培訓(xùn)的員工，而沒法增加新客戶、新店面、新戰(zhàn)場、新業(yè)務(wù)。
行業(yè)當(dāng)中有句話：“招聘要慢，淘汰要快。”
招聘是每個一把手都要去重視的工作。當(dāng)一把手能夠把大量的時間用在挑選新員工、訓(xùn)練新員工、激勵新員工，然后讓他們真正進入你的思想境界，你能進入他們的思想境界，讓他成為你，你成為他，你和他能夠成為“我們”的時候，你的這家企業(yè)就可以成為指數(shù)級增長企業(yè)。
馬云有十八羅漢，很多人不知道馬云為了這十八羅漢走了八九年的黑暗時光，馬云從91年的時候就在外邊辦補習(xí)班，沒做好就做翻譯社、黃頁，后來到北京做網(wǎng)站，99年的時候，回到杭州去創(chuàng)辦阿里巴巴。
那時候，其實十八羅漢很多人都跟他四年五年了，都吵過鬧過哭過分過痛苦過，并且十八羅漢很多人都是馬云的學(xué)生，這是他生長的原點。因此，當(dāng)我們羨慕馬云的成功的時候，不妨羨慕馬云的十八羅漢。
指數(shù)級增長公司必須意識到，要達到目標，首先要讓正確的人“上車”。找到他們的關(guān)鍵是要創(chuàng)建出反映公司核心價值觀和愿景的招聘策略，然后借助營銷技巧來找到合適的潛在人才池。
請記?。阂淮问〉墓蛡?，成本就是該員工年薪的15倍。
我在新東方呆了15年，曾經(jīng)創(chuàng)造的最高增長速度是90%，我們今天做在線教育的時候，能做到474%的增長，是因為當(dāng)年我們把流量團隊、銷售團隊、主講老師、輔導(dǎo)老師、內(nèi)容研發(fā)、直播視頻技術(shù)、大數(shù)據(jù)AI團隊以及財務(wù)人力等團隊都建設(shè)得特別完美。
做最重要事情的能力
有一次，巴菲特在商學(xué)院演講，他說：我可以給你一張只有20個打孔位的卡片，這樣你就可以在上面打20個孔 ——代表你一生中能做的所有的投資。一旦你在這張卡片上打滿了20個孔，你就不能再進行任何投資了。
為什么一生只有20次投資，足矣？
他繼續(xù)說：“在這些規(guī)則下，你會認真思考你所做的事情，你會被迫去做你真正想做的事情。所以你會做得更好?！?/p>
換句話說，想要成為贏家，你必須要有選擇性地賭一把。當(dāng)你被迫將所有的精力和注意力集中在更少的任務(wù)上時，你成功的幾率會更高。
今天我們說，騰訊20年了，核心能力還是在社交，以及圍繞社交的變現(xiàn)；阿里我們談了20多年了，阿里最賺錢的仍然是電商，以及圍繞電商的變現(xiàn)；百度我們也看它20多年了，百度最賺錢的還是它的搜索，以及圍繞搜索的變現(xiàn)。
所有偉大的公司圍繞著能力核心圈打造的時候，無一例外都是極其專注，極其聚焦，極其的“弱水三千只取一瓢”，極其的做減法。
作為企業(yè)家，你的時間是非常稀缺的，因此，怎么利用自己的時間？
我們來思考：你說“不”的次數(shù)，是否比說“是”的次數(shù)多20倍？
比如對越來越多的機會說“不”；對不適合你的商業(yè)模式的客戶說“不”；對想與你一同工作的20個人中的19個人說“不”。
我們發(fā)現(xiàn)，開始的時候你不得不對所有人和所有事都說“是”，直到你有資本說“不”的時候，你才真正有了自己的最優(yōu)選擇。那些擁有完美戰(zhàn)略的人，知道什么時候說是，更重要的是，知道什么時候說不。
我告訴我們所有的核心團隊，你們少去讀那些高大上的文章，少去研究BAT，他們太大了，都是巨人，我們只是幾歲的孩子。
我們研究誰？我們研究每一個客戶，研究每一個伙伴，我們服務(wù)每一個客戶，我們服務(wù)每一個伙伴。
所以我們不做小班課，也不做線下，我們把我們90%多的精力都聚焦在K12大班課，我堅信的是，巨頭非常大、非常有錢，他們可以做兩件事、三件事，我們是創(chuàng)業(yè)公司，只做一件事。
創(chuàng)業(yè)公司打敗巨頭，都是因為極其聚集、專注的戰(zhàn)略。
2012年6月，馬克·扎克伯格在公司全員大會上說：“公司最緊迫的優(yōu)先事務(wù)是成為一家移動網(wǎng)絡(luò)公司?！蔽磥?8個月內(nèi)，所有收購、招聘決策及軟件開發(fā)項目都聚焦于一點：轉(zhuǎn)型為移動互聯(lián)公司。這是Facebook公司中期內(nèi)“最重要的事”。
因為馬克·扎克伯格在2012年做了這樣一個重要的決策，ALL IN 移動，最后Facebook在移動場景贏了。
中國還有一家公司叫做阿里巴巴，同樣在2012年的時候ALL IN 無線，后來淘寶終于搶得一張門票。百度說ALL IN 移動的時候是在2015年，晚了三年，就因為晚了三年，百度的收購、招聘、軟件開發(fā)沒有聚焦一個點。
幾十年前，伯利恒鋼鐵公司（Bethlehem Steel）CEO查爾斯·施瓦布（Charles Schwab）讓管理顧問艾薇·李告訴他，如何才能完成更多的事。
李隨即請施瓦布寫下并優(yōu)先完成下個工作日要完成的六項最重要的任務(wù)。
繼而，他要求施瓦布第二天從第一件事開始做起，并且在第一件事沒做完之前不能開始做第二件事。
“如果下班時間到了，而你卻只做完了三件事，甚至只做完了一件事，不必擔(dān)心。你要去處理那些最重要的事，其他事情都可以暫且擱置?！?/p>
偉大的品牌不會試圖取悅所有人，它們會聚焦于某個數(shù)量雖小卻狂熱的客戶群，在滿足其需求方面做到絕對最佳，并敢于在其他方面差到極致。
忽略甚至疏遠93%的客戶，聚焦于那7%為你瘋狂的市場，愿意忍受取舍，真的很需要勇氣。
強大的預(yù)測能力
愛德華茲·戴明認為，領(lǐng)導(dǎo)者的基本工作就是預(yù)測。
當(dāng)我們?nèi)ナ召徠髽I(yè)，去招聘的時候，是站在未來做今天的布局。當(dāng)我們看到今年快速增長的時候，是因為去年或前年做對了事。我們今年做的事是為了未來兩到三年的高速增長。
有句話叫做“因為相信，所以看見；因為信任，所以簡單；因為盡力，所以美好”。大家都相信了，就簡單了，就盡力的去做，就會有一個好的結(jié)果。
大衛(wèi)·格拉斯是沃爾瑪?shù)那叭蜟EO，他能很清楚地回憶沃爾瑪?shù)南率鰬T例：“我們會在周五上午決定想要采取什么樣的改進措施。到周六中午，所有的改進都會完成。相比之下，沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)競爭對手，直到下下周一才能拿到上一周的銷售結(jié)果。此時已經(jīng)落后了10天，而我們早已完成改進工作?！?/p>
沃爾瑪這種“快速了解，快速行動”的循環(huán)，使其能夠領(lǐng)先于競爭對手。你不必領(lǐng)先對手幾個月，連幾周都不用，只要在50多年中每一次都保持領(lǐng)先10天就夠了。
實際上，沃爾瑪?shù)膽T例不僅適用于大公司。從1962年開始，該公司就養(yǎng)成了收集員工、客戶及競爭對手數(shù)據(jù)的習(xí)慣，并會在每周六早上6點在山姆·沃爾頓的第一家門店中開會討論。
兩個經(jīng)驗：
無論從象征意義還是字面意義來看，領(lǐng)導(dǎo)人每周都需要將80%的時間用于市場調(diào)研。
此項慣例必須從第一天就開始保持，就算收益額達到5000億美元也要繼續(xù)。
建議詢問的3個簡單問題：
我們應(yīng)該開始做什么？
我們應(yīng)該停止做什么？
我們應(yīng)該繼續(xù)做什么？
就像印度神話中的“創(chuàng)造——維持——毀滅”的循環(huán)。
幾乎所有行業(yè)中，都有一個公司比競爭對手的營業(yè)額增長速度快2.5倍。因此，他們試圖確定這些公司做了哪些與眾不同之事。
在那些“一般”公司，高管團隊不會在周例會上花任何時間討論從客戶那里聽到的信息，只有在討論危機事務(wù)時才會出現(xiàn)客戶的名字。相反，那些“卓越”公司，其高管在領(lǐng)導(dǎo)團隊會議上會花大約20%的時間討論客戶反饋的信息。
指數(shù)級增長過程的魔力，就是每個90天內(nèi)都能讓公司每個人額外完成一件與公司的焦點業(yè)務(wù)一致的事情（也就是說，每個員工都有一個“關(guān)鍵數(shù)字”，該數(shù)字與公司當(dāng)季的“關(guān)鍵數(shù)字”保持一致）。如果你有10名員工，就能多完成10件事；如果有1000名員工，就能完成得更多。
高效的會議能力
全球那些經(jīng)營狀況最好的公司CEO，一年的日程中通常有200多天都是提前安排好的。
通用電氣公司前CEO韋爾奇會提前一年安排好會議日程，其中每月都會安排一天時間到GE的克勞頓管理學(xué)院教學(xué)和學(xué)習(xí)。
團隊績效的核心是運轉(zhuǎn)良好的日會、周會、月度會議、季度會議和年度會議。這些會議使得組織的焦點得以保持，目標得以統(tǒng)一，有助于更快地解決問題，因而從根本上節(jié)省了時間。會議還解決了很多人一起工作面臨的最大挑戰(zhàn)：溝通。
一家公司厲害，就在它的會議開的厲害，美團到今天，它所有重要的管理會議都是放在非工作日，阿里巴巴也是，馬云說如果你是核心領(lǐng)導(dǎo)的話，要比996還要996。
因為它是一種訊號，你如此幸運擔(dān)當(dāng)一份責(zé)任來為社會創(chuàng)造價值、創(chuàng)造財富。苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，這些你都做到了，你才有資格做一個管理者的角色。
優(yōu)秀的成長型公司很像是卓越的爵士樂隊。這需要做到下列四件事：
召集有才華的音樂家：他們演奏各式樂器，制造出特有的聲音。
了解規(guī)則：所有爵士音樂家必須掌握一小部分基本原理（核心）。
演奏同一首音樂：相當(dāng)于“一頁紙”戰(zhàn)略規(guī)劃（OPSP）。
遵循相同的節(jié)拍：樂隊鼓手將節(jié)拍傳遞給演奏者，會議主持人將節(jié)拍傳遞給組織成員（一致性）。
成長速度越快，會議節(jié)奏就應(yīng)該越快。
如果年成長速度不超過15%，從戰(zhàn)略角度來講，你可以將每年當(dāng)作一年來用；
如果年成長速度為20%-100%，就要把每季度當(dāng)成一年來過，這意味著可能每90天就要調(diào)整公司戰(zhàn)略；
如果你所在公司的績效更為卓越，每年營業(yè)額都不止翻一番，那么你相當(dāng)于生活在“狗年”里，要把每個月都當(dāng)作是一年來用。
洛克菲勒每天都會跟他的核心團隊人員一起坐下來吃午餐，同時深入交談。
起初，午餐會只有洛克菲勒和標準石油公司的四位聯(lián)合創(chuàng)始人參加，但在公司蓬勃發(fā)展的幾十年中，午餐會的參加人員擴大到了標準石油公司的九位董事。沒錯，他們一直堅持每天會面。
集體會議能讓領(lǐng)導(dǎo)者擺脫困境，并產(chǎn)生同級壓力，從而加快目標達成的速度。
擁有一支斗志高昂的中高層管理團隊，卻不能每天拿出15分鐘或每周1小時將集體智慧聚焦在面臨的機會上，真是太可惜了。
最后，開一次團隊會議意味著大家獲得的信息是相同的，你就不必再將同樣的信息在一對一或非正式談話中不斷重復(fù)了。
會議節(jié)奏：
每日碰頭會：跟蹤進展，并尋找阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行的癥結(jié)。
周例會：將優(yōu)先事務(wù)傳達給每位員工，并圍繞客戶、員工和競爭對手提供的信息進行討論，這些信息會被反饋到季度和年度規(guī)劃會議上。
月度會議：圍繞戰(zhàn)略方向處理重大問題或機會。
季度和年度規(guī)劃會議：季度會議將這些較長期的優(yōu)先事務(wù)分解為公司可以消化的較短期優(yōu)先事務(wù)；年度會議設(shè)定當(dāng)年甚至更長時期的戰(zhàn)略方向及優(yōu)先事務(wù)。
如果有人兩天沒有匯報任何限制因素，可以確定，這其中必然潛伏著更大的問題。很忙、產(chǎn)出很高的人在做任何想要達成結(jié)果的事情時，都會頻繁遭遇各種障礙。唯一不會遇到障礙的，是那些無所事事或者未意識到障礙所在的人！
所以，對于匯報“一切都很好”的團隊成員，要打破砂鍋問到底。
計算單位經(jīng)濟的能力
衡量BHAG的最佳計量單位是“每項X帶來的利潤”中的X。
BHAG是《從優(yōu)秀到卓越》的作者提出來的，其中B是宏大的，H是艱難的，A是大膽的，G是目標。每一家公司都得樹立一個宏大的、艱難的、大膽的目標。
全世界所有的在線教育公司都融了很多輪的融資，當(dāng)融了很多錢之后，錢是可以買很多東西的，但是錢買的這些東西組合到最后的每項X帶來的利潤本身卻往往被忽略。所以如果不從一個小單點去算賬，經(jīng)濟模型有一天變大了，就很難算清楚。
如何去做X帶來的利潤？跟誰學(xué)最早的時候就在提一個口號，叫做有效增長，即有利潤可持續(xù)的健康增長。
梅瑞狄斯計算出戴爾公司的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期為63天，通過聚焦于每90天專注于一個現(xiàn)金改善戰(zhàn)略/措施，到他10年后離開戴爾時，成功將CCC減少到負21天，即戴爾公司在任何事物上花掉一美元之前的21天，就已經(jīng)收到了這筆錢。
稅前利潤5%：企業(yè)還處于維持生存的狀態(tài)。
稅前利潤10%：企業(yè)運營良好，但還有些未開發(fā)的潛力。
稅前利潤15%：企業(yè)運營非常好。
任何稅前利潤超過15%的業(yè)務(wù)，你都應(yīng)當(dāng)竭力爭取，在力所能及的范圍內(nèi)獲取資金。因為市場是動態(tài)變化的，競爭者終會出現(xiàn)，你的稅前利潤終會被拉低。
一家公司如何在盈利狀態(tài)下實現(xiàn)增長：
我們最不喜歡企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不顧利潤只顧增長，這是很魯莽的，除非你的企業(yè)正在資本支持下探索新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
要從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中獲利，先證明你能獲得15%的利潤率。
再增加勞動力，把利潤拉回到10%，然后再次增長到15%。
產(chǎn)生泡沫（lather）、去掉泡沫（rinse），如此周而復(fù)始。10%是新的盈虧平衡點。
想讓所有工具、技巧和習(xí)慣變成企業(yè)DNA的一部分，通常需要兩到三年的時間，而要真正掌握它們的使用方法，還需要另外兩到三年的時間。
有一家曾經(jīng)非常優(yōu)秀的公司面臨著困境，他們請到一位非常有名的日本咨詢公司的大師。大師到了以后，公司所有人都熱烈的歡迎，于是，CEO就問大師，你覺得我們公司接受您的咨詢后什么時候才能收到巨大的成效呢?大師說需要五年的時間。CEO說能不能再快點，大師仍然說需要五年。
人的行為改變需要五年。
很多時候，一家公司的老板覺得自己做一件事情，做了一段時間，沒有效果就放棄了。如果你做的是對的，你要堅持四年五年。
成功屬于那些擁有以下兩個特質(zhì)的人：
永不滿足的學(xué)習(xí)者
永不停息的實干家
那些取得成功的人，都是持續(xù)不斷地尋求更好的做事方法并進行改進的人。他們不會坐下來等著別人超越自己，他們會利用自己的工具和資源來解決問題并達成目標。
總裁讀書會俱樂部會員向陳向東提問
Q：您在《做最好的團隊》這本書里寫到，一定要選擇一個很好的賽道。您在接受收集的時候，說選擇的賽道也是不確定的，投資人在得知不確定時，還依然投您。為什么？怎么去做選擇？
A：人生最大的智慧就是選擇的智慧，人生無時無刻不在選擇，選擇和誰吃飯，選擇怎么打發(fā)下午的時光，選擇和誰進行討論。這些都是選擇。
不是每個人每次的選擇都是對的，但是你發(fā)現(xiàn)智慧的人他選擇錯了之后能夠迅速的糾錯，因此這種強大的學(xué)習(xí)能力本身就成為人與人之間選擇的一個分水嶺。這也是我們?yōu)槭裁匆獦?gòu)建學(xué)習(xí)型社會，打造學(xué)習(xí)型組織，真正構(gòu)建學(xué)習(xí)文化的源動力。所以，當(dāng)投資人去投一個人的話，往往是投你的人或是團隊，因為你的團隊有糾錯能力、自我認知能力、自我復(fù)盤能力、自我批評能力。
當(dāng)別人或者企業(yè)成功的時候，我們會說他們選擇對了，但是人們往往忽略的是他在堅持他的選擇當(dāng)中有多少冷嘲熱諷，多少蔑視和藐視。這家公司突然冒出了，但是它沒出來時候你知道嗎？人們只愿意看到他們看到的，人們只愿意相信他們相信的。世界上很多的事是無法感同身受的。選擇是怎么找到向外張望的那扇窗戶。
Q：您從0.1到1這一階段，團隊是什么配置？您給到團隊最核心的基因種子是什么？
A：跟誰學(xué)做了五年就上市了，很多人都來恭喜我。但很多人很難想象到的是，我從03年的時候就是新東方的2號人物，新東方的副總裁。如果從03年開始算起，那我的創(chuàng)業(yè)已經(jīng)創(chuàng)了16年了。所以，我不認為跟誰學(xué)五年就上市了，這跟我在新東方獲得那么多的滋養(yǎng)密不可分。
我在新東方那么多年，每天都是工作到（凌晨）兩三點，早上六點鐘爬起來，七點到公司，我堅持了十幾年。每次出差我都是坐最早班飛機，因為最早班飛機不會晚點。因為用力過、用心過、用情過，所以有一天你會得到所有你想得到的東西。
最開始的時候，我找了一批百度的人，學(xué)而思的人，還有離開新東方的人。我在組建團隊的時候還是蠻艱難的，因為我不想讓別人知道我在背后，因為怕傳出太多亂七八糟的聲音。所以剛開始是黑暗森林法則。沒人知道背后是我在創(chuàng)業(yè)，但是過了幾個月，我讓其他合伙人出去找投資人的時候找不到，最后他們說有一個教育的大佬在后面。
合伙人都是我一個一個談的，都對我特別相信，宣布融資消息的時候，我們很多內(nèi)部的伙伴都說要認購公司的股票，以投資人一樣的價格認購。我心如刀割，怎么能夠讓他們認購呢？后來他們聯(lián)合起來找我。
我說給他們一個禮拜的時間，錢打到賬上算數(shù)。就一個禮拜，一百位伙伴打錢，打了近900萬美金。所以我們最大的A輪融資5000萬美金，有900萬是我們團隊的一百位伙伴給的。所以我會徹夜難眠，會焦慮，會失眠。他們的錢給我，我可以還給他們，但他們的青春、他們的相信、他們的善良，怎么還？這就是責(zé)任。
其實沒有那么復(fù)雜，就踏踏實實地找?guī)讉€人，相信熱愛，踏踏實實地服務(wù)客戶，找增長的曲線，你就成功了。
Q：您對一直籌備上市的公司，有什么建議？要做什么準備？
A：我覺得做企業(yè)不一定上市就是成功或是目標，上市是新的開始。
17歲我開始工作，一位老師告訴我，陳向東你要記得兩件事，一件是抗壓力，就是我?guī)煼懂厴I(yè)只能教初中；一件是擔(dān)責(zé)任，就是讓我一定要當(dāng)班主任。當(dāng)時我找校長問我什么時候能當(dāng)班主任，校長說你才17歲，當(dāng)班主任不成熟，怎么當(dāng)班主任？你25歲的時候才能當(dāng)。我一想，還得8年，然后我通過努力奮斗，兩個月之后就當(dāng)上了班主任。
一個人你要不斷的設(shè)定目標去挑戰(zhàn)自己，18歲的時候，我就辦了培訓(xùn)班，當(dāng)時半個月就賺了300塊錢，那時候普通月工資80多塊錢。
但是之后我告訴自己再也不能賺錢了，因為我的目標是上大學(xué)。后來我到了人大讀研究生，后來到新東方教書。俞敏洪說可以寫書賺錢，我就迅速寫了本書，那年就賺了幾十萬的版稅，02年當(dāng)校長了，我告訴自己永遠不能再寫書了，寫書只是當(dāng)老師而已，我知道自己要當(dāng)管理者。
當(dāng)所有的老師、管理者還在寫書的時候，我沒寫一本書。最后的結(jié)果就是我專注聚焦做一件事情。02年，我在做學(xué)校的時候，我?guī)Я?0萬去開辦學(xué)校，結(jié)果，第一年就做了1500多萬的利潤。那一年的利潤居然接近新東方創(chuàng)辦第十年的利潤的四分之一，后來武漢新東方學(xué)校的凈利潤率做到了47%，那是一個真正的中國紀錄，我也是因為這個，03年的時候，被提拔到做副總裁，后來當(dāng)執(zhí)行總裁。
我們往往看到的是，他后來上手就成功了，但我們往往忽略的是他之前多少年的那些時刻，其實沒有人去關(guān)注到他，我從14歲那年后，就沒偷過懶。
很多人都如此渴望上市，不妨問下能不能從如此的渴望變成一個更好的自己開始！
好公司必然會得到市場的認可，只不過人們往往過于著急，著急獲得別人的鮮花和掌聲。
所以說，慢下來，會發(fā)現(xiàn)所有的慢都是快，謝謝！
*注：本文為跟誰學(xué)董事長、CEO陳向東在總裁讀書會的演講精編。
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