* 來源：墨魚說招生

2019年12月17日，校管家聯(lián)合微信在深圳騰訊總部濱海大廈舉辦了一期分享會，校管家邀請了布南教育科技的高級管理咨詢師張素竺老師，給大家分享《年度預(yù)算拆解》，教各位校長如何用數(shù)字化思維來經(jīng)營管理機構(gòu)，大家要關(guān)注哪些指標，該如何制定年度目標和年度預(yù)算等等。

張老師特別強調(diào)，作為校長，尤其要關(guān)注退費率，如果一年下來，退費率高于行業(yè)標準5%，那么就說明學(xué)校的管理體系出了問題。

以下為張素竺老師的演講實錄：

大家早上好，因為我自己當過老師，員工，也當過校長管理層，所以知道預(yù)算這個事情，說簡單也簡單，說不簡單也不簡單，大部分的預(yù)算是從哪來的？我們接受到的基本是創(chuàng)始人校長給的一個數(shù)，但是這個數(shù)經(jīng)常是到了年底，我們這個團隊才知道能不能完成。

年底后悔已經(jīng)來不及了，調(diào)任務(wù)也來不及了，調(diào)團隊也來不及了，所以最后通過多年我們總結(jié)管理團隊經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)這個預(yù)算不是年底才知道的事，每天都知道我能不能做得完，那怎么能讓每天都知道？是因為當中有一條邏輯線，作為管理層也好，作為校長本人也好，只要抓住這條管理線里面，邏輯線里面的管理數(shù)據(jù)等核心指標就可以了。

所以你的團隊每天在干什么？不用去問，也不用去看，只要有數(shù)據(jù)就夠了，你的指標能不能完成，每個月每一周看這幾個指標就夠了，就能知道我是能做完還是做不完，所以這個月做不完，及時調(diào)整，你當中的管理的核心數(shù)據(jù)的指標調(diào)整之后，確保下個月去完成，所以我會一條一條跟大家去講，具體的內(nèi)容是什么。

一、年度預(yù)算的定義

做預(yù)算三條基本線：營收、課消，利潤

我們先要用前面1~3年的歷史數(shù)據(jù)來推演，這個數(shù)據(jù)是我們做預(yù)算的基礎(chǔ)。我跟有的校長去聊，我經(jīng)常會問你為什么明年定這個數(shù)？校長基本上很難回答這個問題，一般說的就是，我想要這個數(shù)，那好，從這個角度來看，我就認為你今年完成的可能性不太大，因為你想要的數(shù)和你團隊能做到的數(shù)，中間是有差距的，所以你想要的不重要，團隊能做到的才重要，那團隊能做到什么數(shù)？拿前三年的數(shù)據(jù)來說話，這是第一步。

第二步做周邊市場調(diào)研，要知道我們的產(chǎn)品，我們的課程在目前大形勢下，在周邊競爭的市場潛力下，到底這個產(chǎn)品能掙回來多少錢？而不是我們想要多少，這些結(jié)合了之后，我們再去制定戰(zhàn)略目標。作為創(chuàng)始人第1步要先有明年的發(fā)展戰(zhàn)略的方向。

我要知道明年哪些產(chǎn)品、哪些年齡段的課程，什么樣的客戶群是我的，剩下來的我都不要，所以首先告訴團隊明年哪些客戶是我要的，哪些錢是我掙的，剩下來的我都不要，這樣先把戰(zhàn)略定明白了，你的團隊才能去合適的地方，找到合適的客戶，賣出合適的錢，所以是跟戰(zhàn)略目標去結(jié)合的，基本的預(yù)算，定位、戰(zhàn)略目標，還有匹配工作計劃，就是剛剛說的，我們是有行事歷的，這個行事歷的制定特別麻煩，我們在新東方沒有一個禮拜，所有管理層關(guān)在一個別墅里打架，打完一個禮拜，這個行事歷才出得來，為什么？因為各位主管站的角度不一樣，被考核的點不一樣，為了各自完成任務(wù)，大家就得爭，就得吵，最后能達到共同的目標，所以至少要用一個禮拜才能完成所有高管的行事歷。

所以對于培訓(xùn)機構(gòu)而言，基本做預(yù)算三條線，是營收、課消，利潤。注意，這里都是從運營的角度去說的，利潤是財務(wù)的知識，但是我們不講財務(wù)利潤，講的是運營角度的利潤。

二、年度預(yù)算的意義

每個創(chuàng)始人都知道為什么要做預(yù)算，因為他要做方向，他要做工作目標，最重要的是各個崗位根據(jù)這個目標要做績效考核，沒有考核的團隊相對來說沒有太多的戰(zhàn)斗力，大鍋飯已經(jīng)早就被淘汰了，所以根據(jù)目標制定考核，協(xié)調(diào)各部門的內(nèi)外部資源，這就是我說的打架的部分，為什么要打架？是因為大家各部門拿到的資源不一樣，被考核的點不一樣，最終來通過我們的預(yù)算、考核重心來最終制定一張所有部門，所有人都認可的工作行事歷，所有的資源要被重新調(diào)配，去年用的在這個部門，明年不代表還能用，是根據(jù)戰(zhàn)略目標去定的。

三、年度預(yù)算相關(guān)指標

1、相關(guān)指標及對應(yīng)團隊

下面是講所有的指標了，先給大家做一個介紹，這里對應(yīng)團隊，因為我們所有機構(gòu)對于各個部門的定位和定義是不一樣的，所以我沒有按照部門的定義，是按照你的團隊定義。

①營收、營收渠道占比、到訪人數(shù)、報名人數(shù)→銷售團隊

第1個模塊，營收、營收渠道占比、到訪人數(shù)、報名人數(shù)，這是銷售團隊負責(zé)的，這里我沒有說營銷，因為我們說的營銷的定義不一定是一致的，有的機構(gòu)是市場人員，同時兼任了課程顧問，就是他既要收數(shù)據(jù)，又要去打電話邀約，又要去授課，但是有的機構(gòu)是分開的，所以從我定義的角度說，只要是跟銷售有關(guān)的，就是接到客戶，賣課跟銷售有關(guān)的就有這4個數(shù)。數(shù)據(jù)是要被考核和監(jiān)控的。

②獲客信息量、獲客渠道占比、營銷費用支出→營銷團隊

第二個獲客信息量、獲客渠道占比、營銷費用支出，這是營銷團隊負責(zé)的，營銷團隊比市場部多了品牌的維護和品牌影響力的擴大，所以他這個團隊做的工作比市場團隊要更多一些，當然有一些機構(gòu)相對來說小一些，沒有營銷，但是他有市場，那被考核的是這三個點。

③續(xù)費額、拓科額、轉(zhuǎn)介紹額→教學(xué)團隊

再往下看，續(xù)費額、拓科額、轉(zhuǎn)介紹額，這是教學(xué)團隊。所以這三個數(shù)字我們看的都是教學(xué)主管提供的報表，也是我們考核的時候，教學(xué)主管要去考個考核指標。

④課消、課消人次→教學(xué)團隊、師訓(xùn)團隊、教研團隊

課消出現(xiàn)了，同樣是課消的指標和課消要對應(yīng)的團隊，第1個課消和課消人次。

教學(xué)大家以為只有一個教學(xué)團隊，但是我列出了三個團隊，這三個團隊有的機構(gòu)是合在了一個團隊里去完成的，但是更大一些的機構(gòu)也就過億以上的機構(gòu)，這三個團隊是完全獨立分開的。所以課消跟誰有關(guān)？跟教學(xué)團隊，跟師訓(xùn)團隊，師訓(xùn)指的是一方面，新老師進來有專門的師訓(xùn)團隊去培訓(xùn)，另一方面是所有在職的老師每個月也要培訓(xùn)，所以有師訓(xùn)團隊。第3個是教研團隊，專門研發(fā)各種教學(xué)產(chǎn)品的，所以這三個團隊都要對課消負責(zé)。

我們原來想的是教研團隊只負責(zé)研發(fā)產(chǎn)品，課消跟他沒關(guān)系，那我要提醒的就是，其實研發(fā)出來的產(chǎn)品，他的上課頻率、價格、市場潛力跟我們的課消是息息相關(guān)的。那師訓(xùn)團隊為什么跟課消有關(guān)？師訓(xùn)要負責(zé)培訓(xùn)，培訓(xùn)新老師，新老師能快速上崗，是不是可以快速帶課，快速帶課是不是課消就出來了？如果師訓(xùn)團隊的工作效率不高的話，那你的新老師何時能上崗？何時能課消？那一樣的道理，教研團隊研發(fā)的新產(chǎn)品，師訓(xùn)團隊不去培訓(xùn)的話，所有的老師如何去執(zhí)行新產(chǎn)品，所以是三個團隊負責(zé)課消任務(wù)的。

⑤產(chǎn)品課消額占比→教研團隊

再來看產(chǎn)品課消額占比，這個定義是比較陌生，后面我會去介紹的，這是由哪個團隊？教研團隊，因為是研發(fā)產(chǎn)品的，當然有了更大的機構(gòu)，是有專門的產(chǎn)品部的，所以這一塊有產(chǎn)品部的機構(gòu)也是一樣，是綁定產(chǎn)品課消占比的考核營收相關(guān)指標。

⑥人力成本、人效→人力團隊

這里人力成本和人效都是運營的角度，不是真正的人力專業(yè)的角度，這是由人力團隊負責(zé)的。

⑦營銷成本→營銷團隊

⑧運營成本、運營控制點→運營團隊

運營成本有一個點叫運營控制點，這個控制點跟我們的利潤是息息相關(guān)的。

⑨毛利潤、凈利潤→財務(wù)團隊

一般財務(wù)跟老板匯報都是匯報跟利潤有關(guān)的，如果你們機構(gòu)的財務(wù)還是在跟老板匯報營收的話，相對來說有點原始了。也就是說剛創(chuàng)業(yè)的團隊我們會去考慮營收，但是當機構(gòu)發(fā)展到一定規(guī)模之后，營收不再是我們追隨的目標，利潤才是，所以當你的財務(wù)團隊跟老板總在匯報利潤，總是在用利潤這個詞相對就成熟了。

2、相關(guān)指標對應(yīng)的轉(zhuǎn)化率

剛剛說了多指標是吧？給大家做一個匯總，這些指標如何作為管理層或者說作為校長，我該如何管控我的團隊完成這些指標，那后面就拆分出轉(zhuǎn)化率了。每一個指標不是憑空來的，它是被轉(zhuǎn)化過來的，那好請看這每一個對應(yīng)的轉(zhuǎn)化率是什么？

①營收→均單價

營收對應(yīng)的是均單價，后面我會說什么是均單價，這上面涉及到的詞我后面都會說，只是因為今天時間的關(guān)系，我會說的相對快一點，營收是由均單價來轉(zhuǎn)化出來的，我們知道的均單價乘以報名人數(shù)就會出來營收總額，所以作為管理層你定均單價來確保你的營收。

②到訪人數(shù)→邀約率

下一個到訪人數(shù)和邀約人數(shù)，到訪人數(shù)和邀約率之間是一個轉(zhuǎn)化關(guān)系。能看明白嗎？因為他的邀約率決定了我這個今天能到多少人，是吧？

③報名人數(shù)→簽單率

簽單跟報名人數(shù)是轉(zhuǎn)化的關(guān)系，因為我的簽單率是多少，我的報名人數(shù)是多少？這是結(jié)果。

④獲客信息量→有效信息轉(zhuǎn)化率

獲客信息量這個詞比較新，我跟很多校長去溝通，尤其是市場的負責(zé)人都不太理解這個詞，所以到后面我會做解釋，獲客信息量的一個轉(zhuǎn)化關(guān)系是有效信息轉(zhuǎn)化率，有效信息后面是有定義的。

⑤市場費用支出→投入產(chǎn)出比

這一塊是大部分的機構(gòu)，尤其是市場總監(jiān)都會忽略的環(huán)節(jié)，但是完全跟我們利潤是息息相關(guān)的，也就是市場費花出去一塊錢，我到底能收回來多少錢，有沒有人統(tǒng)計？

我走了很多機構(gòu)，我問了很多市場總監(jiān)，他們給我的統(tǒng)計數(shù)據(jù)自己都說不明，也就是他所說的投入產(chǎn)出比的數(shù)據(jù)，他自己都不確定，在這種情況下，請問明年你的市場費應(yīng)該往哪花？你清楚嗎？不清楚，因為你自己都不知道你的錢是怎么花出去的。

⑥續(xù)費額→續(xù)費率

再往下看續(xù)費額那肯定跟續(xù)費率有關(guān)了，老師的續(xù)費率高，自然續(xù)費金額就高是吧？

⑦拓科額→拓科率

拓科額額度跟拓科率是通的

⑧轉(zhuǎn)介紹額→轉(zhuǎn)介紹率

好，到轉(zhuǎn)介紹，轉(zhuǎn)介紹的額度跟轉(zhuǎn)介紹的比例是掛鉤的

⑨退費額→退費率

退費的金額跟退費的比例是掛鉤的。

核心觀點：管理層應(yīng)該更關(guān)注員工應(yīng)該做多少，而不是只看他們做了多少

所以左邊是我們拿到的結(jié)果，右邊是我們所有結(jié)果當中的關(guān)鍵點，作為管理層，我們是看左邊還是看右邊？作為管理層應(yīng)該看右邊，但是你們實際過程當中，真的是在看右邊嗎？我遇到的客戶，我跟他們溝通基本上都是這樣的，大家平時的工作重點都在看左邊，你總在看今天收多少了，續(xù)費多少了，營收多少了課消多少了，但是你不看右邊的轉(zhuǎn)化率，你能知道明年的這個時間你的是多少嗎？你不知道。

為什么？因為明年你還是在看，明年他們能做多少，而不是他們應(yīng)該做多少。如果你控制了右邊的這幾個數(shù)，你心里特別明確，他們明年就算放一個小白紙，就我們說的剛畢業(yè)的老師，只要我把右邊這幾個率控制住了，他的工作效果不用到年底我都知道。但是我們現(xiàn)在的管理層經(jīng)常做的是相反的事情，只關(guān)注左邊，不關(guān)注右邊，來看是一一對應(yīng)的關(guān)系，都是有箭頭的。

3、名詞解釋

（1）營收

名詞解釋，第1個，營收是什么？給一個定義，又稱流水收入。有機構(gòu)叫流水的，有說營業(yè)額、現(xiàn)金收入的，包括哪幾項？新生交費算、老生續(xù)費、拓科、轉(zhuǎn)介紹、還有的機構(gòu)可以自己出教材，拿到市場上去賣，這些也算。還有一些機構(gòu)是有加盟的，別人給他加盟費，交的這些錢都算營收。

基本上流進來的都算，但是我們重點要說的是什么？重點要說的就是，前面跟學(xué)費有關(guān)的收入，真得很匹配流水的定義。學(xué)費為什么叫流水？因為這個錢總是漂浮在水面上，隨時往外流，只要你的門不關(guān)緊了，這個水自然順著縫就流出去了，為什么？因為它是預(yù)繳的，是家長提前交的錢，所以不是我們兜里的錢，隨時可以流出去的，所以叫流水收入。

但是我們又需要這個錢，為什么？因為我的房租要用、我的人力成本要用，房租、水電和工資必須要用這些現(xiàn)金去支付的，所以這個錢不是我的錢，但是我要去用，好，那請你謹慎用，因為我已經(jīng)見過不少的機構(gòu)，用了這個流水的錢去做了大規(guī)模的擴張，既擴張校區(qū)又擴張團隊，兩三年之后你就會發(fā)現(xiàn)什么？你的流水流不動了，為什么？因為你把提前收下來的錢花掉了，后面的錢收不上來了，但是你的房租、水電還得支付，所以流水高，我經(jīng)常跟有的機構(gòu)的老板去溝通，我說你們的營收比例今年比去年上升了百分之多少？

有的老板特別得意，說我們上升了100%，從我的角度來說是好事嗎？從我的角度來說不一定。

核心觀點：團隊擴張而帶來的營收上升，并不值得雀躍

為什么？因為要看你的營收怎么上去的，如果是今年大規(guī)模的開分校，大規(guī)模的招團隊的人員，貌似營收上升了百分百，我告訴你兩年，你會團隊養(yǎng)不起，房租付不起，因為大規(guī)模擴張帶來的營收是短暫的錢，所以兩年后他們開始關(guān)閉分校，縮減人員，很不幸，一切都被我言中了，為什么言中了？因為是經(jīng)驗，這樣的跤都摔過，這樣的坑都走過，所以營收提高100%，不是正常現(xiàn)象，除非你們做了大規(guī)模的改革，是有后續(xù)動力的，如果沒有后續(xù)動力，營收上升幅度不會太大。所以制定目標的時候也請稍微現(xiàn)實一點。

（2）均單價

均單價就是我說的右邊的數(shù)了，跟營收去掛鉤的均單是什么意思？從單這個字，什么叫單？是一節(jié)課的錢嗎？是一次交的錢嗎？我們跟家長收費的時候有一個收據(jù)或者合同，好，這一張合同上產(chǎn)生的金額，我們把這些數(shù)統(tǒng)一拉個平均會出來一個均單價，去乘以報名人數(shù)才會出來我的營收總額，所以我們再看，明年營收能完成多少的時候，請你先看一下去年你的均單價是多少？你的均單價達不到一個數(shù)，你是沒有辦法去乘出來的，所以是指每名新學(xué)生報名的合同金額，是課程顧問他的簽單能力的體現(xiàn)。

核心觀點：測均單價，要把市場來的新生和轉(zhuǎn)介紹新生分開測

我們在測算均單價的時候，會把市場來的新生和轉(zhuǎn)介紹的學(xué)新生分開測的。為什么？當然你可以一攬子測，但是做細致一點的，年度預(yù)算是要分開測的，市場新生就是市場來的，轉(zhuǎn)介紹的就是轉(zhuǎn)介紹，我要分開測，你會發(fā)現(xiàn)中間有什么差距？金額的差距是不是挺大的？轉(zhuǎn)介紹的學(xué)生容易出大單，市場發(fā)單來的最容易出小單，所以這個時候你把它一拉平均，你明年定的預(yù)算又不準了，是不是這樣的？

你按轉(zhuǎn)介紹定，那你的市場新生根本做不到這個數(shù)，但你都按市場新生的金額來做，你會發(fā)現(xiàn)明年你的到訪人數(shù)要10倍的增長，你也做不到，是這樣的吧？所以拆開算才是合理的。

（3）營收渠道占比

再看營收渠道占比，這個什么意思？這個占比是我的客戶基本統(tǒng)計不出來的。這是我問了好多機構(gòu)，包括大型機構(gòu)我都問過，你們這個營收渠道占比是怎么算的？他們給我的第一反應(yīng)就是你在說什么？這個詞我都沒聽過。第一我先告訴你這是什么意思？每年我們營收是不是有個總額，不管你是一個億還是1000萬，你都有個總額吧，這個總額我要進行拆分，怎么拆分？比如市場新生來了100萬，他占1000萬的百分之多少？10%是不是？我的轉(zhuǎn)介紹來了200萬，那占我的1000萬，百分之多少？20%，所以我會把我整個營收1000萬每一條渠道都單獨拆出百分比來。

為什么要拆這個百分比？因為我要知道明年的預(yù)算是怎么做出來的，最重要的是，我明年的宣傳費往哪投？我明年的營銷戰(zhàn)略往哪定？比如去年的數(shù)據(jù)告訴我，我有70%的營收是來自于老生續(xù)費，這個營收對于我重不重要，在我明年不做大的改革的情況下，我明年的營收仍然是70%來自于續(xù)費。那好，明年我要怎么樣？我想提升到80%的時候，我就要拿出一部分的市場費去做老生的服務(wù)和老生的回饋。

如果說我發(fā)現(xiàn)我去年的數(shù)據(jù)有70%的收入來自于市場新生，那我明年就要把我的市場費增加，所以這個渠道的劃分就是為了明年做預(yù)算，我的戰(zhàn)略往哪定，尤其是我的宣傳費，市場費往哪投，這是我的一個方向。

但是出現(xiàn)最大的問題是什么？就是沒有人知道這個家長的錢是從哪條渠道進來的，比如說有一個家長現(xiàn)在站在前臺，前臺的老師問：您好，您是怎么知道我們這所分校的？家長給你的答案是什么？

“我曾經(jīng)聽過鄰居一個孩子的媽媽說過，我進了電梯，電梯廣告看到了，我去逛商場，你們有一個市場人員給了我一張傳單，我今天散步?jīng)]事干溜達進來了?！?/p>

好，請問，這個家長后來報名了，產(chǎn)生了1萬塊錢，這1萬塊錢是哪條渠道的？我經(jīng)常收到的答案是平均數(shù)。我說那你明年的市場費也就這么投嗎？5條渠道，家長告訴你5條渠道，你把市場給除以5就好了，市場真的這么簡單嗎？

肯定不是除的，對不對？那怎么辦？還有的人告訴我說，那我們讓家長做個選擇。你覺得你是從哪來的？填表不也是讓家長做選擇嗎？表上列了10個選項，家長來勾選嗎？所以決定權(quán)給給家長了，明年市場費家長幫你花是嗎？明年市場工作家長幫你做是嗎？不是吧？還有的說，我們的前臺人員決定吧，他覺得是什么就是什么。我說行，明年前臺人員就是你的市場總監(jiān)，他決定錢往哪放就往哪放。

核心觀點：在做任何宣傳活動時，都要對該渠道進行單獨標記

一個家長有4~5條渠道來，是不是正常的事？是的，那我們怎么辦？用經(jīng)驗？我告訴你，管理一旦用上太多的經(jīng)驗，也就是感性東西的時候，你的管理成功幾率是偶然。沒有多少感性的結(jié)果是特別理想的，所以做管理一定是理性的，理性的是什么？不相信人的嘴，我只看數(shù)據(jù)，我從來不聽員工匯報什么，我不需要看到你，你的數(shù)據(jù)決定了你這個月有沒有好好干活。

那我給大家一個提醒，就是但凡市場做任何宣傳活動，都是單獨的宣傳物品，單獨的標記，什么意思？當你在電梯里投放電梯廣告的時候，可以有一個小字提醒，掃海報上的二維碼，可以到校獲取禮物或者是打折，家長會不會掃二維碼？

會的，他為了拿這個錢，或者是沒有二維碼，你憑這張照片來訪，我要么送禮物，要么打折，所以當家長到了前臺不能出示這個海報，不能出示這個二維碼的時候，視為他不是這條渠道的。

那你發(fā)單也是一樣的，大家出去發(fā)單有發(fā)小禮物，有給一個宣傳頁是吧？不管你給什么，請把這條渠道列為一個單獨的標記。所以當家長在前臺告訴你有4個渠道，他了解到你了，但是最終他拿出了哪個渠道的標記，他就列為哪個渠道的，所以我們不聽家長怎么說，不聽市場人員怎么說，也不聽前臺怎么說，標記怎么說就是什么事兒，所以不要產(chǎn)生太多感性的管理，要不然明年你的市場費不知道往哪砸。

（4）到訪人數(shù)（新生）

再看到訪人數(shù)，這個簡單，到訪是什么意思？到校區(qū)咨詢，他站在你校區(qū)了是吧？來了，所以這叫到訪，人數(shù)？就是有多少人唄，對吧？關(guān)于到訪人數(shù)，我也覺得大家不是清楚，你們以為你們很清楚，其實不一定。比如說一個媽媽帶了三個孩子來，都是她生的。一個媽媽只有一個手機號，但是他有三個孩子。算幾個？到訪人數(shù)三個。有人說三個，之前有人告訴我是一個。

下一個問題，爸爸、媽媽、爺爺、奶奶、姥姥、姥爺6個人，6個手機號，但是帶了一個孩子來咨詢，對，是一個。還有一個媽媽，她帶著同班同學(xué)也好，鄰居小孩也好，反正不是她們家的，但是她帶著一塊來的，帶著三個孩子算幾個？三個。咱們咬定的一點是什么？咬定了孩子就行了，所以到訪人數(shù)，這里就是學(xué)生到機構(gòu)的人數(shù)，注意的是在讀的學(xué)生不算。

核心觀點：記錄到訪時，主要剔除重復(fù)數(shù)據(jù)

還有是一定時間之內(nèi)重復(fù)到訪的人，比如說有的家長，先到A校去咨詢了一下，他發(fā)現(xiàn)這個學(xué)校一般，他不放心，所以去B分校又轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)，請問算幾個？=他去了兩個分校，A校區(qū)錄了一遍，B校區(qū)又錄了一遍。我們一般會定義在一定時間內(nèi)，只算1個，這個時間你們自己定，有的機構(gòu)定的是半年，有的機構(gòu)定的是一年，重復(fù)到訪的學(xué)生只給第1次到達的分校，之后，這個人再去第二所第三所分校的時候，我們就不再做記錄了，所以他需要統(tǒng)一的公共系統(tǒng)，我在A分校能看見B分校誰來了？免得大家記重了，互相還不知道。

還有就是學(xué)生在A分校到訪了，但是沒報名，去B分校報名了，到訪人數(shù)算給了誰？A是吧？但是他沒有在A報名，他去了B報名，營收算給了誰？B，大家特別清晰，也特別堅定，之前我的客戶經(jīng)常說A吧，B吧，AB吧？我告訴你，A分校錄了他的到訪，但是沒報，最終去B分校報了對吧？所以是算B分校的營收，A分校的到訪，是這么記錄的。

（5）邀約率（新生）

再看邀約率，只要說到率就有分子分母，我的角度就是幫大家理清楚分子分母是什么。

邀約率分子是誰？分子就是我剛剛說的到訪人數(shù)是吧？分母是我打出去的電話，或者我發(fā)出去的電話，微信聯(lián)絡(luò)人邀約的數(shù)，這個邀約率各個渠道不一樣，區(qū)別會特別大。比如我們經(jīng)常會買電話，邀約率超低的是吧？能達到百分之多少？零點幾？我聽到的是1%，2%是一個正常數(shù)，所以這個邀約率是不是特別低？

核心觀點：邀約率的統(tǒng)計要按渠道記錄

但是課程顧問自己出去要電話邀約率高不高？高！能到百分之30、40、50都有的，如果是市場人員出去要電話，是課程顧問回來邀約，邀約率一般是多少？30%左右。所以如果你把所有渠道的邀約率拉平均，會不會出事兒？肯定會出事，就是你明年的預(yù)算做不出來。因為你的邀約率拉平均，這個中間1%的點和50%的點是不是差太多了？所以邀約率的統(tǒng)計也是按渠道分的，所以這塊要做得謹慎一點。要提醒的是在讀學(xué)生的到訪不算在分子里，一定時間之內(nèi)多次的到訪即為一次。

（6）報名人數(shù)（新生）

報名人數(shù)指的是什么？交錢唄，交學(xué)費了是吧？有的說叫報名人次，但是我給大家今天說的就是報名人數(shù)，因為我們在做預(yù)算的時候，做營收預(yù)算的時候會用人數(shù)，為什么？人次是什么意思？只差一個字，一個學(xué)生報了三門課，我們會列為一個人數(shù)，但是我會列為三個人次，計算就差這一個字，但是你計算出來的數(shù)據(jù)會差很多，所以這個地方用的是人數(shù)。繳費的學(xué)生人數(shù)，有市場新生報名和轉(zhuǎn)介紹學(xué)生，所以這里沒有把續(xù)費放在里面，續(xù)費不算在里面的。

（7）簽單率

來簽單率，又出現(xiàn)率了。分子是報名人數(shù)，分母所有的收到微信、電話的人？不對，那你的這個簽單率可不太高，因為你的分母值太大了，所有聊過的都算分母，那這值太大。不一定要是體驗課，只要他到了，所以報名人數(shù)除以到訪人數(shù)就等于簽單率，簽單率的高與低也決定了你們這個月營收的高與低，是不是？

但是簽單率有一個很好玩的事，因為我自己也做過課程顧問，我也帶過課程顧問的團隊，所以我發(fā)現(xiàn)課程顧問比較兩極分化，什么樣的兩極分化？第1類的課程顧問是擅長簽大單，就是我這樣的，我能讓一個客戶交10萬，我們一年是1萬，我能讓他一次性的給孩子交費交10萬，當然這是我當時入行的時候，國家是不管交費年數(shù)的，我是收10萬，但是畢竟能交10萬的家長不是太多，所以我的簽單率不是特別高，但是我的一張單額就特別高。

我有些同事他是什么樣的情況？就是專簽小單，15,000一單，1萬一單，他永遠都簽?zāi)愕淖畹皖~，但是他簽單率高，所以你的課程顧問團隊會出現(xiàn)兩極分化，沒有好與壞，這兩類的課程顧問都可以用，但是你在測算簽單率的時候要注意一下，就是這兩類的課程顧問也是要分開測的，為什么？

因為你明年的預(yù)算跟簽單率掛鉤還是比較多的，所以你一拉平均你會發(fā)現(xiàn)簽大單的和簽小單的人，簽單率差好多，是吧？所以到最后出來的營收金額又不一樣，但是簽單率會在對課程顧問的管理當中，起到一個作用，停單，停止顧問在一定時間之內(nèi)繼續(xù)接待新客戶。

核心觀點：簽單率可用來做停單管理，提高客戶的轉(zhuǎn)化

這個時間干嘛？放假？想得美，去做市場。一個方面要做自我調(diào)整，銷售人員的心態(tài)很重要，當我這個階段發(fā)現(xiàn)我總也簽不了單，我自己慌。我自己急。在我又慌又急的情況下，見到客戶，我表現(xiàn)出來的情緒，客戶是感受得到的，所以我再接新客戶是在浪費資源，所以我們不接了。第2個是把我之前接到的這些沒有簽的客戶，理一理，追一追，但凡能追出一張單，簽單率是不是就高了？因為我沒接新的，但是我簽出來一張了，所以下個星期我就被允許重新上崗了。

也就是，一個星期統(tǒng)計一次簽單率最低的課程顧問，會被停止接單，但是等到他下個星期出新單了，統(tǒng)一計算排名的時候，排名就靠前了，所以簽單率會在課程顧問每個星期的排名里，起到停單作用。但是他對于你全年的預(yù)算來說，起不到那個作用。

這里統(tǒng)計的僅限新生報名，我們在做簽單率統(tǒng)計的時候，請把你的轉(zhuǎn)介紹摘出去，你會發(fā)現(xiàn)你的課程顧問簽單率挺高的，這段時間為什么？是因為有轉(zhuǎn)介紹的人在里邊。轉(zhuǎn)介紹的簽單率有多少？特別高，90%甚至是以上對嗎？但是新生簽單率是多少？15% 10%還算不錯的，所以我們在統(tǒng)計簽單率的時候，要把老生轉(zhuǎn)介紹摘出去，來確保所有課程顧問的簽單率，排名是按照市場新生來算的。

（8）獲客信息量（新生）

獲是獲取，客是客戶信息，可以是微信號，可以是電話號是吧？量是數(shù)量，所以這個詞組在一起，就是獲得客戶的信息的數(shù)量，又叫獲得潛在學(xué)員資料的數(shù)量，但是這個地方有界定標準了。你會發(fā)現(xiàn)，你的市場人員出去，好像給你一天拿回來不少的信息量，但是有用嗎？不一定吧？所以我們要有界定標準，給市場人員發(fā)獎金，不是隨便發(fā)的，符合我的標準才能拿到我的獎金。

核心觀點：有效客戶信息的三個標準

1. 知道機構(gòu)的名稱

2. 家里有潛在目標客戶

3. 一年以上沒有來過機構(gòu)。

這個標準中的第1個條件是知道我們機構(gòu)的名稱，我電話打過去了，至少對方知道我是誰。第2個是他的家里有我的目標客戶，你有沒有可能有市場人員拿回來電話，這家孩子只有10個月的年齡，但是你的課是小學(xué)一年級的課，這個時候這個信息量能要嗎？不能，至少目前不能，還有的客戶說我有孩子呀，我孩子25吧。能算你的客戶嗎？我們做少兒教育的，25肯定不算。所以他家里要有你的潛在目標。

第3就是他在一年以上沒來過你們家機構(gòu)，如果一年以內(nèi)來過的，你在記錄是不是又重復(fù)了？所以我們會定位一年以上沒來過的，這種叫信息量是有用的，是吧？有的校長嚴厲一點，會加第4條第5條第6條，那你自己看著加，但是我的提醒是，加的太多，你的市場就沒法干。

所以這三條是最基礎(chǔ)的數(shù)。既然有信息量就有轉(zhuǎn)化率，下面說說有效信息轉(zhuǎn)化率。

（9）有效信息轉(zhuǎn)化率（新生）

有效信息就是我剛剛定義的符合那三條的，所以分子就是有效信息，分母就是所有市場人員拿回來的所有的信息量，就是包括假的、錯的、不對的都包括進去了，所以這個轉(zhuǎn)化率也是我跟客戶溝通當中，他們忽略了一個統(tǒng)計數(shù)，所以經(jīng)常是市場人員的工資和獎金，要么發(fā)多了，要么太少了，但是大部分是發(fā)多了。

所以現(xiàn)場人員的工作做得好還是不好，做的有效還是沒效，我們不看他今天拿回來多少個電話，他拿回來1個或者拿回來10個，對我們來說沒什么感覺，但是最終什么起到?jīng)Q定作用？有效信息除以總信息量乘以百分比，叫有效信息轉(zhuǎn)化率，這個轉(zhuǎn)化率是對市場團隊工作效果的一個考核的關(guān)鍵點。

剛才我有提到市場人員出去收單轉(zhuǎn)化率比較低，但是課程顧客自己出去收單，他的轉(zhuǎn)化率就會比較高，這是由他的職位決定的，因為課程顧問不拿信息量的獎金，他只拿報名的獎金，所以他聊一個家長，他就希望家長是報名的，但是市場人員不一樣，他拿一條信息他就拿錢了，他不管這個人報不報名，所以這是大家站的角度不一樣。

（10）獲客渠道占比（新生）

再看獲客渠道占比，這個詞跟剛剛營收渠道占比是不是差不多？講過那個就知道這個了是吧？獲客就是我們獲得客戶的信息，渠道的占比，地推收回來多少，占比多少？電梯廣告、戶外廣告、各種廣告又占了多少？轉(zhuǎn)介紹又占了多少？也是一條一條的做百分比的分析，這樣才能來決定我明年的市場費往哪放是吧？

（11）市場費用

做市場、做推廣、做宣傳用的費用，花出去的錢，這都是老板很心疼的，市場部老花錢也沒看見你們有什么收入，那是因為沒做統(tǒng)計嘛，市場部花出去的錢，這個錢包括為了促進老生續(xù)費，為了促進轉(zhuǎn)介紹，我們提供的各種禮品、各種活動，這些費用都算在市場費里了，但是每一項活動請你統(tǒng)計清楚了投入產(chǎn)出比嗎？什么叫投入產(chǎn)出比？投入就是我花掉的錢，產(chǎn)出就是我收進來的錢，中間是有一個比例的，一比多少正常？

（12）市場費用投入產(chǎn)出比例

咱們現(xiàn)在有算過嗎？第一就是好多機構(gòu)說沒有，這是正?，F(xiàn)象。第二是有一些機構(gòu)做過統(tǒng)計，但是這個統(tǒng)計挺嚇人的，什么意思？我問過一個大型機構(gòu)的這個客戶，他們在寒暑假期間會投放百度搜索，你們知道一個學(xué)生到訪，百度投了多少錢？我說的是學(xué)科類，不是說素質(zhì)類，素質(zhì)類相對好一點，但學(xué)科類比較高。寒暑假期間，如果是那種留學(xué)的，一個是留學(xué)機構(gòu)，一個是游學(xué)機構(gòu)，會達到多少錢？3000~5000一個學(xué)生的到訪，也就是課程顧問，沒把這個學(xué)生簽下來，機構(gòu)已經(jīng)花出去3000~5000了。

如果不是留學(xué)機構(gòu)，就是我們正常辦這種班的班課，一個學(xué)生到訪多少錢？我之前問的那個客戶，他是教圍棋的，還是比較有名的一個機構(gòu)，聶衛(wèi)平圍棋，他們一個學(xué)生到訪1500塊錢，不管學(xué)生報不報，這1500塊錢你已經(jīng)給百度了。所以這個很可怕，但是學(xué)費是多少？6000，那請問投入產(chǎn)出比是多少？1:4，這個是虧的，為什么？6000塊錢只是應(yīng)收，你的房租成本？你的員工成本？是吧？這一切的成本算進去，這個學(xué)生是虧的，所以很快他們用了兩個月之后。這條渠道他就停掉，不做了。確實百度來的質(zhì)量高，但是你要確定你的學(xué)費能匹配的上，那好，請問一般來說，我們做市場投放一比多少，我們會繼續(xù)做一做，需要一比幾？1:10是一個正常的數(shù)，好一點的去到1:12~1:15，但是做到1:15的市場總監(jiān)，你真的是要每天跪拜他的。一般來說能做到1:8的已經(jīng)算不錯了。所以如果你是創(chuàng)始人，你看好你的市場費，同時和你的市場總監(jiān)去做溝通，花出我多少給我掙回來，你只要能掙我就給你花。

核心觀點：投入產(chǎn)出比最高的渠道為轉(zhuǎn)介紹

投入產(chǎn)出比最高的渠道，最好的渠道是哪條？轉(zhuǎn)介紹。轉(zhuǎn)介紹經(jīng)常能做到，一個轉(zhuǎn)介紹的就給你好幾千，你回饋介紹的家長，通常是兩節(jié)課，200塊錢紅包，或者給個娃娃，所以你測算一下，是不是投入產(chǎn)出比是最高的，但是這個事不能老干，尤其是有些機構(gòu)還沒干好，我們這兒老師教的也不錯，為什么轉(zhuǎn)介紹出不來？，那我告訴你，是因為你轉(zhuǎn)介紹的流程和轉(zhuǎn)介紹的管理體系沒打好，所以別人家的有轉(zhuǎn)介紹，你們家老師也不差，但是沒有轉(zhuǎn)介紹，因為你的管理體系有問題，但是這條渠道是賺錢最多的方式。

（13）續(xù)費率（老生）

再往下看續(xù)費，這個簡單了吧？續(xù)費是什么意思？續(xù)費率大部分的客戶給我的定義是錯誤的。我上個星期帶著一個客戶在做他們年度拆解的時候，續(xù)費率這件事我們就吵了半天，我說你給我的續(xù)費率是錯的，你們在盲目的樂觀，明年你的續(xù)費任務(wù)一定做不到，我現(xiàn)在就敢說這個話。

為什么？因為你的定義就錯了。好，我們來看續(xù)費率的分子和分母，分子是續(xù)費人數(shù)，分母是待續(xù)費的人，有的人不同意了，告訴我，應(yīng)該是整個班的人數(shù)。我告訴你，不是，大家把續(xù)費率和續(xù)班率弄混了。

核心觀點：續(xù)費率和續(xù)班率別弄混了，續(xù)費率=本期繳費人數(shù)/待繳費人數(shù)

比如這個班有20個孩子，其中有10個孩子是當時把后面的錢交過了，還有10個孩子是后面沒有錢了，所以這個時候我的分母是沒有錢的那10個人。這叫續(xù)費率，好，續(xù)班率是什么意思？這個班里不管是這次交錢的，還是上次交過錢的，在分子的時候他都在。上次交過錢的和這次交過錢他都存在，因為什么？他在這個班里下個學(xué)期還存在，分母是什么？這個班的所有人，所以叫續(xù)班率，是整個班往上走的。

對老師的考核，有的機構(gòu)考續(xù)費，有的機構(gòu)考續(xù)班，請問續(xù)班難做還是續(xù)費難做？是續(xù)費。續(xù)費是意味著之前沒交學(xué)費的學(xué)生這次要交錢，但凡讓客戶再一次掏錢有沒有難度？有的，所以對老師來說續(xù)費率難做，但續(xù)班率不難做，因為課程顧問提前把后面學(xué)費收了，老師沒做太過分的事情的話，是不是家長不會提出退費？所以差不多得了，反正錢也交了，就跟著上吧。所以續(xù)班對老師來說不是特別難，但是續(xù)費特別難，因為要再收錢嘛，但是你對老師是考續(xù)費率還是續(xù)班率，我的角度是你開心就好，為什么？是因為獎金發(fā)得不一樣，續(xù)費拿的獎金高，續(xù)班拿的獎金相對低一點，還有你的團隊成熟度不一樣。

你的團隊都是新老師，不要考續(xù)費率，新老師經(jīng)不住你這么考就跑了，續(xù)費不一般都不太高，續(xù)班率相對比較高，所以這跟你的團隊有關(guān)。

本期繳費人數(shù)除以待繳費的人數(shù)，這個叫續(xù)費率。好，所以我們在說的是續(xù)費，因為他要明年給你再一次創(chuàng)造價值，創(chuàng)造錢。

（14）拓科率

來再看拓科率，分子是在你這拓科的人數(shù)，分母是在讀的人數(shù)。如果你是一個綜合型的學(xué)校，你琴棋書畫，英語數(shù)外什么都有的，綜合類的學(xué)校平均拓科率是多少？我們說一個平均吧，10%左右，綜合型的培訓(xùn)機構(gòu)，平均一個學(xué)生報幾個科？平均是2.2~2.5。所以如果你的學(xué)生現(xiàn)在還達不到這個平均數(shù)，你還有發(fā)展空間，還有潛力合作。所以是拓科人數(shù)除以在讀人數(shù)，乘以百分百是拓科率，這個是客戶滿意度的體現(xiàn)。

（15）轉(zhuǎn)介紹率（老生）

轉(zhuǎn)介紹率也是有兩種計算方式，第1個是用人頭算，第2個是用錢算，這里是用錢算的，因為我們不是要做營收預(yù)算，所以用錢算，用在讀學(xué)生介紹的新學(xué)生報名的金額除以總營收金額乘以百分比，就是你的轉(zhuǎn)介紹率，其實就是金額嘛，那一般的機構(gòu)轉(zhuǎn)介紹的金額占你總營收的百分之多少？30%？70%？有的機構(gòu)很高的，一個是續(xù)費，續(xù)費金額占比很高，一個是轉(zhuǎn)介紹金額占比很高的，能占到90%，也就是他們機構(gòu)90%的營收來自于轉(zhuǎn)介紹和續(xù)費，從我的角度我是該恭喜你，還是替你擔心？

核心觀點：續(xù)費+轉(zhuǎn)介紹的營收占比極高并不是好現(xiàn)象

這是一個雙刃劍，我見過的一個機構(gòu)，續(xù)費加轉(zhuǎn)介紹占總營收的90%，我告訴他，你的市場總監(jiān)該換掉了，為什么？因為你的數(shù)據(jù)已經(jīng)不正常了，你的轉(zhuǎn)介紹過高，續(xù)費過高，你看起來是你的教學(xué)成果特別好，反過來說是什么？你的新生市場做得特別差，是吧？想一想是不是這樣的？

（16）退費率

退費這個簡單了吧？最不想面對的事情，但是又不得不面對的事情，退費分子是退費的金額，分母是營收是吧？這個百分比一般是多少？我給你一個行業(yè)標準數(shù)，如果你的退費率高于這個數(shù)，我覺得你要找找原因了，一般控制在5%以內(nèi)是正常的，超過5%你就要自己分析原因了。

有的是因為之前收的多了，你收了人家三年，人家學(xué)完一年，現(xiàn)在來退一退，退兩年是不是大額的，所以一個學(xué)生都退了一大筆，造成了你的這個退費率過高，還有一個就是你退費人數(shù)有點多，就一人退1000，到最后退了10個退出1萬，那這個是什么問題？是你的教學(xué)和內(nèi)部管理出了問題，所以退費在管理層的角度來說，它的重要性遠遠高于你的營收和課消的完成情況。

管理層關(guān)注你的投訴和退費更重要。因為你的后院著火了，你前面招多少，后邊都燒掉了。這個也是我經(jīng)常有客戶跟我講的，張老師我都忙死了，我天天忙著，我說你忙什么？忙著去退費？我說那我恭喜你，你前面招了多少人，你后面都沒了。所以你的項目是不是像沒做似的？

核心觀點：退費率超過5%，就該找原因了

給各位管理層提醒，一旦你的退費率超過5%，請升級你的管理體系，你的管理有漏洞，這個漏洞就把你的流水嘩嘩的流出去，把你的口碑嘩嘩的損害了，一個學(xué)生的離開是多少個潛在學(xué)生不會再來？我告訴你現(xiàn)在手機這么發(fā)達，一個朋友圈能告訴好多人是吧？你的這個口碑會以250%倍的口碑傳出去。一個學(xué)生從你這退費了，250個潛在學(xué)生不會再來，這就是現(xiàn)代信息社會的影響，好的口碑不一定能傳遠，但是壞的口碑絕對傳千里，甚至是千里之外。

4、課消相關(guān)指標

（1）課消收入

一般退費，學(xué)生已經(jīng)上了的，課消的費用是不會退出的，所以這個錢是歸你了，但是請假和凍結(jié)的學(xué)生，即使這個班正常上課了，但是只要這個學(xué)生沒來，他提出退費的時候，這節(jié)課一樣要還給他。是吧？所以大部分的老師會特別的特別的高尚，就是自己私下1對1的給學(xué)生單補，還不要機構(gòu)的課時費，但是我告訴你這種事做多了也不好。

為什么？有一個學(xué)生發(fā)現(xiàn)我不來上課，你總給我1對1，我就總不來上課。那個班老師總給一對1補，為什么我們班老師就不給補？所以我們班老師不合格？是吧？所以任何一個管理出現(xiàn)了任何的特殊性，都會帶來特別不好的結(jié)果。

（2）各產(chǎn)品課消占比

這里的課消占比，是每一種課程需要課消的金額，占你總課消金額的比例，這個是干嘛用的？是你明年做課消預(yù)算要用的，哪些產(chǎn)品明年你要大力的推，讓它的課消占比繼續(xù)高漲的，產(chǎn)品是一個特別特別難的一件事情，做產(chǎn)品的規(guī)劃，做產(chǎn)品的定位，所以這個課程能講三天三夜，但是大部分的客戶對產(chǎn)品第一是定義不準，第二是目標不準，所以到最后就變成了一大堆垃圾產(chǎn)品和垃圾班的出現(xiàn)，這些把你的利潤都吃掉了。那是因為你都不懂什么是產(chǎn)品，你就在瞎開課，瞎開課的結(jié)果就是沒有利潤，這是殘酷的現(xiàn)實。

（3）課消轉(zhuǎn)化率

再到課消轉(zhuǎn)化率，好，又出現(xiàn)了率，分子是我全年的課消金額，那分母就是營收，課消除以營收，乘以百分百出來的轉(zhuǎn)化率，會決定你明年是虧還是賺。明年你收了1000萬，好，看著還行，但是你的課消轉(zhuǎn)化率只有50%，那意味著你明年真正收入是多少？500萬，所以明年我能花出去的錢一定要控制在什么數(shù)值內(nèi)，是控制在500萬以內(nèi)，所以請把這個轉(zhuǎn)化率算明白了，算清楚了，要不明年你花的錢就超額了，這就我說的，為什么好多機構(gòu)到后面就出現(xiàn)問題了，是因為他在花營收的錢。課消除以營收乘以百分百是課消轉(zhuǎn)化率，這要確保利潤的，所以繳納多年或者多期學(xué)費的客戶，你在算轉(zhuǎn)化率的時候，請按期拆開。

（4）課消人次

這個簡單了吧？上課學(xué)員的人次，對，一名學(xué)生課消多種課，他就算多個人次，三門課那就三個人次是吧？只是一個腦袋，但是三個人次。

（5）均課消額

均課消額什么意思？平均每一名學(xué)生在我們這兒讀一年產(chǎn)生的課消額，這個跟均單是不是差不多的？所以均課消額來推算出你的課消數(shù)，把控課消數(shù)的，也是你的產(chǎn)品研發(fā)部門，設(shè)計產(chǎn)品的時候不能隨意開發(fā)，是要根據(jù)這個數(shù)來開發(fā)的，是保證你的利潤。

5、利潤相關(guān)指標

好。來，再看下面簡單一點，我說的這個都是運營的角度，這三個是我們運營控制的關(guān)鍵點，也就是你的一個校區(qū)是虧還是賺，把這三個點先把控住了，第1個是滿班率，第2個是教師飽和度，第3個是教室飽和率，關(guān)系到你的利潤的高與低，所以你的團隊里會有一個人對這個事負責(zé)，教務(wù)負責(zé)，教務(wù)我們就說是排毒的，他把那些有毒的班都排出去，所以這三個點來控制你的利潤。

（1）人力成本

那第1個人力成本指的是你所有的員工五險一金、福利待遇、發(fā)的節(jié)日禮品，所有花出去的錢都叫人力成本。

（2）人效

第2個人效是什么意思？平均每個人的產(chǎn)出吧，但是團隊不一樣，他的人效計算方法不一樣，教師的話我們經(jīng)常會用課時數(shù)、課消金額、帶的學(xué)生人數(shù)、帶班數(shù)量來決定的。

人效銷售團隊用什么？營收是吧？所以這是每個團隊的人效不一樣。

（3）營銷成本

營銷成本有說市場推廣費，但是要包括一個品牌維護費，這個費用不直接有任何產(chǎn)出，但是他是你們企業(yè)必須要付的一筆錢，因為要讓你的品牌知名度越來越廣

（4）運營成本

運營成本，一個分校在正常工作當中出現(xiàn)的各種辦公用品，紙墨、筆硯、水電費各種包括在里面的，這個是叫一個分校的運營成本，要抓利潤，這個運營成本里面能省出不少錢，你好好抓一抓，錢都擠出來了。

（5）滿班率

滿班率，既然出現(xiàn)率就有分子，分母。分子是學(xué)生在班里實際上課的人數(shù)，分母是我們研發(fā)人員當時在研發(fā)這個產(chǎn)品的時候，設(shè)置的人數(shù)。跟我的教室規(guī)模沒有關(guān)系，是設(shè)置的人數(shù)，在設(shè)置產(chǎn)品的時候，教研部、市場部、財務(wù)部、人力部共同測算的，不是一個部門說的算的，所以這個數(shù)字是要有的，每研發(fā)一個產(chǎn)品先把你的滿班人數(shù)說清楚，才能測算出利潤。

（6）教師飽和度

再往下教師飽和度一樣的，有分子、分母。分子，教師實際上課課時數(shù)，分母是什么？應(yīng)帶班數(shù)？最大帶班數(shù)？我已經(jīng)問了太多的機構(gòu)了，給我的數(shù)都是亂七八糟的，教師飽和度和教室飽和率給我竟然是20%， 30%，我說我恭喜你沒倒閉，你要是20%、30%你肯定倒閉，所以最終的問題是出在哪？這個是因為他算錯了。是哪錯了？分母錯了，分母應(yīng)該是設(shè)置的滿課時數(shù)，什么叫設(shè)置的？有的機構(gòu)是不是周一到周五晚上有課，每天兩個小時，所以我周一到周五就是5×2個小時，對吧？有的機構(gòu)周一到周五根本沒有課，所以我周一到周五能不能算？不能，因為我根本沒有設(shè)置課程，對吧？所以它叫設(shè)置的滿課時數(shù)，這個中間出來的比例才叫教師的飽和度。

我剛剛說有的機構(gòu)算20%，這是怎么算出來的？是他按房租算的，什么意思？他把老師乘以365天×24來當作分母，那請問哪個老師可以24小時站在這，365天不停地講課？這是不可能的，你也沒這么多學(xué)生對吧？所以是設(shè)置的數(shù)。

（7）教室飽和率

教室飽和率也是一樣的，實際上課的課時數(shù)除以設(shè)置的這個教室能上課的時間，他跟房租不一樣是吧？房租是365天×24小時的，但是教室使用不是這樣的，設(shè)置能用的，但凡你沒有課程匹配這個時間，就不要算進去。

（8）毛利潤

這些測算完就會出利潤。課消收入減去你的亂七八糟的，從人力到房租到市場費，各種費用支出，最終得出來一個毛利潤，你還有什么事沒干？應(yīng)該上交給國家的稅沒交，所以毛利潤是沒有把稅放在里面的。

（9）凈利潤

凈利潤就會出現(xiàn)減稅了，這是一個大額的錢。

6、相關(guān)數(shù)據(jù)行業(yè)參考值

給大家一個參考值吧，剛剛也在講課當中有說到升班率，注意不是續(xù)費率，是升班率，小學(xué)、初中高中分開的，這是學(xué)科類的，如果是素質(zhì)類不是這樣的。拓科+老帶新+純新，占你總營收的40%，這都是標準數(shù)。每個機構(gòu)不一樣，你們回去測算。

課消轉(zhuǎn)化率是80%~95%，人均報課2.2~2.5。

單頁指的是市場人員出去發(fā)單頁，在放學(xué)高峰期50張一小時，采集信息，放學(xué)期間一小時20條，其實放學(xué)最高峰就是那半個小時是吧？投入產(chǎn)出比1:10~1:12，人力成本45%~50%，給大家做的都是參考值，因為我對你的機構(gòu)并不了解，所以給一些標準值。

四、年度預(yù)算的邏輯公式

下面來說年度營收和年度預(yù)算的邏輯公式。很多機構(gòu)做預(yù)算，就是一拍腦袋想，但是我告訴你，要把營收收入作為起點，一步步倒推來計算出最終的預(yù)算，有4個字來形容，叫以終為始。

我們但凡做一件事情，是不是先想要一個結(jié)果？把這個結(jié)果列為我的奮斗目標，轉(zhuǎn)換成我所有的行為。但是在我們平時的管理中是不是反的？有的老師說沒有反，那特別好。

來我們先看營收，收入是我們想要的一個目標，不管你是1000萬還是一個億，都帶好你的團隊告訴他，我要這一個數(shù)字，緊接著就是我們的一個概念——渠道分析。營收收入和渠道分析中間有一個箭頭，這個箭頭就是轉(zhuǎn)換關(guān)系了，我寫的是4個字：歷史數(shù)據(jù)，由此提醒大家歷史數(shù)據(jù)有多重要，因為我們現(xiàn)在拍腦袋去想，我去年1000萬來自于，續(xù)費來了點，好像轉(zhuǎn)介紹來了點，好像這個什么什么渠道來了點，那在各種好像里面，你前面做的各種分析就是廢的，所以最基礎(chǔ)的就是歷史數(shù)據(jù)。

那也有一些客戶告訴我，他沒有歷史數(shù)據(jù)，或者我曾經(jīng)統(tǒng)計的歷史數(shù)據(jù)就是錯的，因為通過我的剛才的講解，大家發(fā)現(xiàn)你原來統(tǒng)計的方式不對，那我數(shù)據(jù)要么沒有，要么是錯的怎么辦？

核心觀點：沒有數(shù)據(jù)時，可以對內(nèi)對外找數(shù)據(jù)

第1個就是找同行，找你自己這個區(qū)域里，做這個學(xué)科相對比較出名的，而且也是他們主打產(chǎn)品的機構(gòu)，他給你的數(shù)相對是比較準的。比如說你是做英語的，可以去你這個區(qū)域里相對做少兒英語比較出名的機構(gòu)，去問問他的數(shù)據(jù)，他的數(shù)據(jù)相對是比較精準的，因為那是他的主打產(chǎn)品，是他多年運營的結(jié)果，他團隊的能力在英語方面也是最強的，所以我們對標的數(shù)據(jù)是比較準的，這是一個方法。

第2個方法，如何拿到我曾經(jīng)沒有統(tǒng)計過的數(shù)據(jù)？一個是對外，一個對內(nèi)是吧？對內(nèi)怎么找這些數(shù)？咱們團隊里有沒有工作三年或者三年以上的員工？有是吧？所以找這樣的老員工，按照他們的經(jīng)驗來推算，因為他第一本身就是你們機構(gòu)的人，所以他產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是你們自己的數(shù)據(jù)。第二他有經(jīng)驗，所以他能分析出哪些數(shù)據(jù)是他感性地以為，哪些數(shù)據(jù)是他真的工作當中產(chǎn)生的，他有這個能力去分析，所以我們在沒有數(shù)據(jù)的情況下，一個是對內(nèi)，一個是對外，兩個渠道拿到你想要的數(shù)。

但是也有的客戶跟我說，張老師我什么數(shù)都沒有，我只能生拍腦袋，我說那也行，你拍，但是拍的結(jié)果是什么？這里面所有出來的轉(zhuǎn)化率，只要你定在你的年度預(yù)算里了，它就是你整個團隊的最低工作標準。什么叫最低標準？比如這里說了一個均單額，你發(fā)現(xiàn)你的均單額沒有這個數(shù)，你就生拍腦袋拍的，確定了均單額是3000，這指的是新生報名，這就意味著什么？你的銷售人員簽單最低金額就要定在3000，因為一旦出現(xiàn)了2000的情況，你前面出現(xiàn)的總額是不是就完不成？

所以要匹配，你第一就是通過以往的經(jīng)驗，你曾經(jīng)做到過這個數(shù)，第二是也許這個數(shù)是你想要的，但是目前你團隊還做不到。那隨之而來叫匹配資源。如果說我想要3000這個數(shù)，但是我憑經(jīng)驗判斷也就2500，那中間有500的差距怎么辦？你給資源，可以培訓(xùn)嘛！就你做不到，那好我就找能做到的人給大家做分享，分享了之后大家去實操演練，一個月我看大家的數(shù)，如果大家的數(shù)一部分人做到3000了，留在我的團隊，后面11個月我們繼續(xù)合作，還有一部分人死活就做了2500，甚至比2500更少，那好，后面11個月我們就不能一起玩了，為什么？因為他這一個人就會影響到我整體的預(yù)算完成情況了，所以這一塊，只要你放在年度預(yù)算里，就是你團隊最低的工作標準，這個能明白吧？

有總監(jiān)會跟我說，張老師我就定個數(shù)了，要不我定低一點，這樣我們團隊的工作壓力就低了，我不要3000我就要2000，貌似我的銷售團隊壓力就小了，因為原本他們能做個2500，我按2000折算，但是反過來說這是一條邏輯線，如果你把簽單均單額變成了2000個，隨之而來，什么數(shù)據(jù)會產(chǎn)生大量的變化？你把均單額降低了，貌似銷售團隊工作壓力輕了，那誰的壓力就大了？對，市場因為你需要大量的到訪人數(shù)來完成你的總金額，是不是這樣的？所以我們在管理當中是不是有點像在玩一個平衡木？你摁下了這頭，那頭就翹起來了，但是你摁下那頭，這頭就翹起來了，所以管理在做什么？其實你在做平衡嘛，是不是？

好，所以這塊從營收收入、歷史數(shù)據(jù)，我們來推渠道分析，哪些渠道占了百分之多少，明年這個渠道我還要不要？我是大做還是小做，還是放棄？這都是要根據(jù)戰(zhàn)略目標去定的。

再往下走，均單額決定了什么？市場的簽單人數(shù)，這里測算我的營收要一個億，這個時候渠道分析完了，我的市場新生，我們就說市場來的新生我要完成2000萬，這個2000萬我的均單額是1萬，那就意味著簽單人數(shù)要多少？2000人。從2000的簽單人數(shù)轉(zhuǎn)化到市場的來訪人數(shù)，中間的轉(zhuǎn)化點是什么？簽單率，好，我現(xiàn)在知道了，我要2000個人報名，我的簽單率是0.5，也就是50%的簽單率，那意味著我的市場要來4000個到訪，4000個學(xué)生到訪，轉(zhuǎn)換成獲客信息量，也就是我拿到多少電話，中間有一個叫邀約率，我們邀約率再轉(zhuǎn)化一下，按照30%就0.3，我現(xiàn)在是4000的到訪，0.3的邀約率，所以我需要多少的信息量？12,000是吧？但是12,000信息指的是什么信息？有效信息。有的人說我拿到15,000都沒問題，那是你的有效信息沒有，對吧？所以我們要的是有效信息12,000。好，12,000條，獲客信息量，歷史數(shù)據(jù)告訴你哪些渠道來的有效信息多，所以我就分析出來了，比如說我覺得地推是最好的，因為可以面對面溝通嘛，那我就用地推這地推占了我80%，我12,000里面有80%來自于地推，那就意味著什么？

有多少條？12,000×0.8，9600條，對了，好，我現(xiàn)在知道了，我需要我的地面推廣人員完成9600條有效信息是吧？好，9600條意味著我要匹配多少人去干這個事兒，所以中間的轉(zhuǎn)換是什么？人效。剛剛我有說，一個市場人員出去拿信息，在學(xué)校門口，一個小時拿多少？還記得住是20條是吧？那現(xiàn)在算一算吧，我需要多少條來著？9600條，對吧？一個人一個小時拿20條，我現(xiàn)在學(xué)校上課一個月上多少天？一個月假設(shè)是20天，也就意味著放學(xué)有20個小時，那我的9600條，一個月我乘一乘，一個市場專員，每周一到周五守著那個學(xué)校門口，他一個人能產(chǎn)生多少條？他一天只能吃一所學(xué)校是吧？一所學(xué)校拿回來20條，乘以一個月是多少天？20天，20×20是多少？

400，一年有多少個月？不要告訴我有12個月，我知道你有12個月，但是學(xué)校沒有12個月。我們?yōu)榱撕盟?，假設(shè)是10。400×10是多少？4000，那我實際我需要多少？9600是吧？所以我除一除我需要多少人？2~3個人。聽起來挺簡單的是吧？但實際上好像不是2~3個人能完成，為什么？為什么不是2~3個人就肯定能完成這個問題？因為我們一直在說的是不是有效？

是的吧？但是你一個小時拿回來20條是有效嗎？不一定的吧，所以大家中間是不是有個有效率的轉(zhuǎn)化？你會發(fā)現(xiàn)2~3個人完不成，但是我要把有效率放進去，我才能知道我的團隊需要多少人。是這樣吧？所以這個折算出來人效，折算出你的團隊，市場團隊需要多少位員工，這些員工什么時間，出去每個人拿回來多少條信息，這個提前都是我們算好的，所以無論你招的員工是什么樣的人，沒關(guān)系，但是最終經(jīng)過你的培訓(xùn)，必須按照這個數(shù)去完成他的工作，所以這就我說的我不用見到這個人，我只要看他的數(shù)，我就知道他的活干的怎么樣，是不是這樣的？而且他一個人的工作就決定了，可能是我們一個分校，可能是我們一個大的集團是否能完成年度預(yù)算，所以每一個人的工作都是我們要去看數(shù)據(jù)評斷的，市場團隊分配好了，我需要假設(shè)我今天需要20個市場人員，但是后邊又轉(zhuǎn)化了有一個收支比例，收支比例轉(zhuǎn)化出了什么？市場費，我市場費要花多少錢？是這樣嗎？因為我要匹配人，比如說我們出去做宣傳，要不要匹配物資給他？要的，所以這些物資是要錢買的，對嗎？

一個人出去，為了要這20條電話，我要給他20個娃娃，一個娃娃一塊錢，那就意味著他出去一趟，我就要給多少錢？20塊錢，那我這一年要他出去多少趟？你就要乘嘛，有多少個人要出去也是要乘的嘛，所以最終，你這一條渠道花費的錢，這個數(shù)字是不是出來了？是的，所以這個是提醒市場總監(jiān)，就是當你找老板要人要錢的時候，不要憑嘴，嘴是會騙人的，他是帶著感情色彩的，但是你帶著數(shù)去要，老板是可以跟你好好聊一聊的，你可以拿人效，跟他談轉(zhuǎn)化率，跟他談投入產(chǎn)出比，最終你們是容易談妥的，因為大家都不是在用感性工作，對吧？

核心觀點：找老板要資源時，用數(shù)據(jù)說話更靠譜

我們現(xiàn)在找老板要很多東西會出現(xiàn)不被批不同意，你也很郁悶，那是因為什么？因為我們都在感性的工作，老板覺得這個事兒不靠譜，不讓你做了，但是你又覺得這個事靠譜應(yīng)該做，所以你們兩個互相覺得，大家互相都不理解，最終這個事就辦不成。如果我們都用數(shù)據(jù)來說話相對是靠譜的，所以是以終為始，你想要的目標決定了你后面的行為，如果你的目標都沒定，你的行為是做不到的，但是這個營收收入到底要多少？誰說了算？

常見都是老板說了算，但是老板是怎么定的這個目標，大家現(xiàn)在是創(chuàng)始人的，有沒有定2020的營收目標給團隊了？是高管的，你有沒有收到老板給你的目標？收到?jīng)]？有的有，有的還沒有是吧？所以這個營收收入的目標不太好定，但是我們會給一個值，一般來說咱們這個行業(yè)增長幅度是有一定的規(guī)律的，有一個自然增長率，自然增長率指的是什么？就是我明年不做大量的投放團隊，不做改變，什么都不變的情況下，我的團隊只要不是天天回家睡覺的狀態(tài)，我的這個數(shù)是自然就會有的，這個增長幅度自然就會有。我們叫自然增長率，是在20%左右。這個就是為什么你什么都不做，明年什么都不做，它會自己增長。是因為你在當?shù)氐闹?，隨著每一年的知名度會不會增加？市場占有率會有一定的量是吧？增長量，所以這個20%是自然增長的，但是大部分的創(chuàng)始人給定的目標是遠遠高于這個20%的，有的達到50%，但是也有的告訴我是100%，但是從我的角度就是我會問你定這個目標的原因是什么？

核心觀點：制定超出預(yù)期的目標時，管理層要給員工匹配相應(yīng)資源

如果你是說我要求團隊100%，是因為我后面會有哪些哪些支持，那從我的角度來評估完，我認為是可行的，因為你有一系列的支持動作，而且老板能說出這些支持動作，證明他心里是有數(shù)的。但是我遇到的大部分的情況，都是不為什么，就是我想要的，我就告訴他，我現(xiàn)在也不用看這個，不用等到2020年結(jié)束了，我現(xiàn)在就知道你想要的數(shù)，團隊做不了。為什么？因為他這一套邏輯都沒有，只是因為他覺得，我也要跟別的機構(gòu)PK一下，我隔壁的機構(gòu)跟我一樣干了15年了，他們能做一個億，我也要一個億，雖然我現(xiàn)在只有5000萬，但是我明年就要給我的團隊定一個億。

那最后是什么呀？都不用到2020年結(jié)束是吧？到最后的結(jié)果大家都當個笑話看唄。因為最后沒有完成。沒有完成的結(jié)果是什么？一個是團隊的士氣會降下去，有的團隊就兩三年都沒有完成過任務(wù)，所以每次我看見他們的高管層都是愁眉苦臉的。這個工作好不幸福呀，因為我總也完不成我的目標，但是有的機構(gòu)定的營收目標，相對來說是可以完成的，所以每次我去到這個機構(gòu)，我就會看見，他們的高管天天是興高采烈地在工作，因為他們一直在拿獎金，所以這個定目標是有標準和要求的，不能自己想要，想要的大部分都做不到。

來再往下看，課消，講了一堆課消的，這里面是課消的轉(zhuǎn)折點，一個是課消收入，也就是我要的目標了，課消轉(zhuǎn)化率還記得嗎？平均數(shù)是多少？我們指的是班課，正常的春季班、秋季班這樣的一個班一個班的課，正常的的轉(zhuǎn)化率是多少？營收和課消之間的轉(zhuǎn)化率百分之多少？在你學(xué)生不大量請假，你不大量停課的情況下，90%是要做到的，如果你的轉(zhuǎn)化率低于90%，可能你的團隊在課消方面的意識還是有點薄弱了，要做一些管控。比如說課消，我現(xiàn)在要90%，我要一個1000萬的收入，這個1000萬我要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)去做渠道分析，這個渠道是什么意思？

跟剛剛市場是一樣的嗎？分到訪，分那個什么地面呀、廣告，是這樣分的渠道嗎？不是，課消渠道是什么？課消渠道指的是什么？早晨其實是有說的。他的這里的渠道指的是產(chǎn)品。什么意思？我們有綜合性的機構(gòu)，是不是有語數(shù)外什么琴棋書畫呀，是不是都有，那我要去劃分我的每一項產(chǎn)品，在這整個課消當中的占比，我決定明年這一項產(chǎn)品，我要不要重點發(fā)展，提升它的占比，這個決定是從哪做的？要做市場調(diào)研的。

調(diào)研完了之后，你決定哪一項產(chǎn)品，要提升它的比例，明年重投這條渠道，就要給它大力支持，最終產(chǎn)生的占比比你其它的項目是要高的。所以要做渠道分析，就是產(chǎn)品分析，用均課消額來轉(zhuǎn)化什么？均課消額就是一個學(xué)生在我這一年消耗掉的課消數(shù)，所以轉(zhuǎn)化出了課消人次，那就是我需要多少人次來上課是吧？我要滿足這么多人上課，我要匹配什么？班，我要先設(shè)班是吧？我要有這么多班來滿足這么多人上課，好這個班級數(shù)就折算出來了，我有一個班級飽和度，一個班，假設(shè)我的滿班是20個人，我的飽和度是80%，那實際上我一個班有多少人在上課？

16個人，我們?yōu)榱撕盟?，需?600人次，那我需要多少個班？1600÷16，那100個班出來了，那就決定了我的開盤數(shù)量了，100個班我接下來就要匹配一個是硬件，一個是軟件嘛，其實它們倆不是前后關(guān)系，而是一個上下關(guān)系，第一我要匹配硬件，硬件是什么？教室是固定的，不能動，所以我100個班，我測算完了教室的飽和度，比如我有10間教室，飽和度是80%，那就意味著我有多少間教室在用？

好，我假設(shè)有8間在用，還有兩間我是空閑的，我先不用，我要把這100個班放到這8間教室里去，我是不是要開始測算我的各種時間段了？對，這種各種時間段算完了之后，我就要開始把誰往里放，往教室里邊放，是不是人了？這個人就是老師了，因為每一個班我們現(xiàn)在基本上都是面授課為主是吧？每一個班都要有一個老師在這個時間里面出現(xiàn)，所以我就要開始匹配老師的人數(shù)了，好，老師的人數(shù)是怎么匹配出來的？就是教師的飽和度，是不是這樣的？

所以是這么一步一步下來的，從我要的課消的結(jié)果作為我的分析的一個起始點，底下限定了我的行為，一步一步推算下來的，如果教室和教師這兩個度出現(xiàn)了失控，最終我就會出現(xiàn)什么問題？我前幾天去了一個客戶那里，他給我的數(shù)我就覺得很可怕，第一他的教室飽和度50%，第2教師飽和度70%，所以意味著什么問題？第一教室租大了，場地租大了，是不是？所以他的教室一半都空著了，那這個時候利潤有沒有問題？

有，房東是不管你這個教室用不用的，他的房租是不是都得收？是吧？那你房租交出去了，沒人上課，這時候是不是一個成本的浪費？好，第2個是什么問題？老師帶不飽，70%不是一個合理的飽和，合理的飽和我們是要分的，一年之內(nèi)的老師，我們定義為新老師，一年以上的老師定義為成熟的教師，一年以內(nèi)的老師飽和度是多少？這個一年指的是司齡，而不是教齡。能明白這兩個概念不一樣嗎？

核心觀點：機構(gòu)成熟的老師=司齡超過1年+教齡超過1年

司齡指的是什么？加入我們這個公司的時間？教齡指的是從事教育行業(yè)的時間，好，問題來了，有老師就問我說我招聘了一個老師，他之前在別的機構(gòu)做了三年，有教學(xué)經(jīng)驗，但是來我們這兒只有半年，我是把它當新老師用，還是幫把他當成熟老師用？當新老師。他的教學(xué)經(jīng)驗可能沒有問題，但是他的思維模式、教學(xué)方式、教學(xué)理念隨著他的老東家比較多，他對于你這個新的機構(gòu)了解的不夠多。

第2個問題就是波動期，員工在什么時間段離職相對風(fēng)險比較大？半年更多，一年以內(nèi)的也挺多的，所以我們給一個加入不到一年的人排了大量的課，如果他走了，我們要解決一堆的投訴和退費，是不是這樣的？所以這個風(fēng)險盡量不要冒，一年以內(nèi)的老師，我建議飽和排到60%就夠了，雖然貌似你在浪費人力成本，因為有40%的時間沒有在上課，但是你會要求他干什么？第一他自己還得學(xué)習(xí)，是不是？他得學(xué)習(xí)你們本身的教學(xué)理念、教學(xué)特點、教學(xué)模式，尤其是有一些小白紙，老師什么都不會，你更得教各種話術(shù)，各種流程是吧？所以有40%的時間他要自我學(xué)習(xí)的。

核心觀點：新老師帶課飽和度最好在60%，成熟老師安排在80%以上，但是不要超過90%

第二是把我們的風(fēng)險控制到最低，所以用60%。對于一個一年以上相對穩(wěn)定、相對教學(xué)經(jīng)驗也可以了，這樣的老師我們會排到什么比例？80%以上，90%可以了，曾經(jīng)有個機構(gòu)說我們都排到110%了，排到110%了，從我的角度我又進入了一個不知道該笑還是該哭的狀態(tài)，我都排到110了，證明我們的老師飽和度得有多高呀。但是從我的角度是什么？是不是風(fēng)險？都110%啦，老師還有時間去做服務(wù)嗎？還有時間去備課嗎？他有教學(xué)經(jīng)驗，但他面對的學(xué)生是不一樣的，就像我每次上課，雖然這個課我已經(jīng)講了10遍了，但是我每次給不同的人上課，我的課件都會改，都會改，因為我面對的學(xué)生完全是不一樣的，如果說我的課排到了110%，我還有時間改課件，我還有時間做服務(wù)嗎？都沒有了，所以在這種情況下，第一老師壓力特別大，很有可能把他本人就壓崩了呀，崩了就意味著他要辭職了。第二就是他手上有大量的學(xué)生，一旦他辭職就意味著什么問題？投訴、退費，都得我們來解決是吧？所以在這個情況下，成熟的老師90%，剩下來10%的時間讓他干嘛？

讓他沉靜下來，備備課，做做服務(wù)，提升我們的服務(wù)品質(zhì)，這個是重要的。還有一些管理層，每次我們有新的客戶的時候，我會先跟管理層去聊一聊，就是他的時間分配和精力分配，但凡這個客戶跟我說他是高管，教學(xué)團隊高管，說我現(xiàn)在大概有80%的時間是在上課，我還有20%的精力在做管理，從我的角度我會直接拒絕跟這樣的客戶合作。

核心觀點：管理層不要做一線的事

為什么？他的時間在自己帶課。那誰來管他的團隊呀？沒有人管這個團隊，老師們不就撒了歡了嘛，想怎么講就怎么講，想怎么教就怎么教，最終產(chǎn)生的是什么？因為教學(xué)總監(jiān)沒有時間管團隊，而造成大量的投訴、退費，沒有人解決，也沒有人去提升他的管理體系。所以這個時候我就會跟教學(xué)總監(jiān)說，你退下來吧，你這么想上課，你就轉(zhuǎn)為一線老師繼續(xù)去上你的課，把那些有管理意愿，又有精力做管理的人變成管理者。這個也是我本人的體會，當我做老師的時候，我的續(xù)費率是100%的，我的轉(zhuǎn)介紹也是特別高的，所以當時我的學(xué)生我是一直帶著，家長各種說，張老師你不能脫班，你要脫班我就退費，我們?nèi)フ矣嗬蠋?，我們怎么怎么樣各種威脅，但是當你做好了交接的手續(xù)之后，別的老師一樣可以替代你來上課，但是我的時間和精力轉(zhuǎn)換成了管理者，我可以帶著老師團隊去為新東方創(chuàng)造價值，這個是不是更高的價值？這個也是新東方給我更高收入的一個原因。

但是如果說我拿到了職位，卻有80%的時間我自己在上課，那我為什么還要去拿這個職位？新東方為什么還要給我這個薪酬？給一個普通老師的薪酬就夠了，是不是這樣的？是的，所以大家回去問一問你的教學(xué)主管到底在干嘛？如果他80%都在上課，我們就要重新考慮一下這個問題，定位的問題，管理就是管理，一線就是一線，管理者不要做一線的工作。我現(xiàn)在見到了太多管理者在做一線的工作，當然，如果你的規(guī)模不需要這個崗位的，你直接就不設(shè)定就好了。但是你設(shè)定了這個崗位，你對他的期望值就不是一線，所以是還是要把控這個度的，人的時間和精力是有限的。

五、年度預(yù)算的管理工具

來看一些工具，這個工具是什么？剛剛說了這么多數(shù)，我不能臨時讓人給我拿計算器摁是吧？咱們一個好處是大部分校管家都有這個系統(tǒng)了，系統(tǒng)里是可以導(dǎo)出這些數(shù)據(jù)的，另一個方面是沒有這個系統(tǒng)的，或者說系統(tǒng)里面有一些數(shù)還需要折算的，是需要使用一些工具，我現(xiàn)在給大家看的工具是做年度預(yù)算用的，不是你日常統(tǒng)計的，日常每天用什么，每周用什么，那是單獨的工具單，這個工具單是專門給大家做2020年預(yù)算使用的，有幾張表格。

1、2019年分校利潤數(shù)據(jù)采集工具

現(xiàn)在出現(xiàn)了一部分都是2019年數(shù)據(jù)采集需要的，這些數(shù)據(jù)采集，決定了你2020年的預(yù)算拆解，所以第1個是利潤，這個利潤指的是分校利潤，假設(shè)你有十所分校，列出來一些分校的名字，營收、課消、報名、人次、人力成本、房租、物業(yè)、水電費、包括裝修、市場攤銷，最后出來的利潤、營業(yè)稅和凈利潤。

這張表是確定了什么？我2020年要做多少錢的利潤，有哪些分校、各自承擔多少，我是要拆算的，拆算不是亂算的，這上面所有支出的地方都要做統(tǒng)計的。

一般聽我的課，聽三天四天，客戶都是提前把這些數(shù)帶過來的，如果不帶過來，我現(xiàn)場讓你做，你是做不出來的。所以是需要各個部門提前把數(shù)據(jù)匯總出來。

2、2019年總部支出數(shù)據(jù)采集工具

然后到總部支出，有一些相對比較大的機構(gòu)，是有總部這個團隊的，總部團隊的支出，包括房租、裝修人員成本，是給誰攤銷的？是各分校承擔的，因為總部不能創(chuàng)造業(yè)績，所以總部的支出都是給誰分校去攤的。

分校校長經(jīng)常出現(xiàn)的問題，就是憑什么給我攤銷這么多？怎么攤是由財務(wù)的角度，財務(wù)會根據(jù)這個分校的規(guī)模、創(chuàng)辦的歷史，它以往的數(shù)據(jù)來決定這所分校應(yīng)該攤銷多少，所以對于分校校長來說，在總部攤銷這一塊是沒有討價還價的余地的。這是我的一個親身經(jīng)歷，就是學(xué)校總部給你攤多少就是多少，沒什么可討價還價的。

3、2019年營收數(shù)據(jù)采集工具（學(xué)科版本）

再往下看2019年的營收數(shù)據(jù)采集了，這個地方，第1個是市場新生，市場新生按渠道拆了，我哪條渠道要多少個學(xué)生，要多少的數(shù)，我應(yīng)該投入多少，全部都是列出來的，所以我先拆市場，新生這個數(shù)是最難拆的，是吧？牽扯到銷售團隊，牽扯到市場團隊、營銷團隊，所以這個數(shù)比較難拆，老生續(xù)費這張圖是按學(xué)科下任務(wù)的，所以是先把各個學(xué)科的老生續(xù)費統(tǒng)計出來，你想要的金額是多少，在營收里面的占比是多少？在讀人次、續(xù)費率、續(xù)費、均價這一系列統(tǒng)計完，你的老生續(xù)費的金額才出的來。

好，第3個渠道是拓科，一樣的按學(xué)科分。第4個渠道是轉(zhuǎn)介紹，這是單獨統(tǒng)計的，轉(zhuǎn)介紹簡單，就是人和錢，最后一個是最不想做的事情，但是又不得不接受的事情，就是退費，所以我們在做營收目標的時候要用到退費率，比如我們明年的目標是1000萬營收，但是按照以往數(shù)據(jù)，我有5%的退費，所以其實明年我的營收目標是多少？那個5%，就是50萬的退費要不要加進去？要的，因為最終我們跟團隊定的是不是凈營收？是的吧？沒有人說這個退費我給團隊一樣發(fā)獎金，這是不可能的，所以是定的凈營收，那你定營收目標的時候就把退費要提前算進去了，所以你的團隊在拆你的營收指標的時候，是按照最終連退費都算完的那個目標進行拆解的。

4、2019年營收數(shù)據(jù)采集工具（4季班版本）

所以這里是營收，這個是拆的更細了，把你的營收總額拆完了之后，我們大部分機構(gòu)是不是4季班？春夏秋冬四季對嗎？所以要按照4個季節(jié)再給團隊列出來一張表，每個季節(jié)我要招多少人，招多少錢，轉(zhuǎn)化率是多少？尤其我們寒暑假均單額和轉(zhuǎn)化率一定是不一樣的，我們寒暑假期間均單額基本上是偏低，家長來報個小班是吧？但是他簽單率就會偏高，所以拆成4季是為了確保我的數(shù)據(jù)能完成，所以4季的轉(zhuǎn)化率和4季的均單額我都重新算，從全年的平均數(shù)再變成4季的平均數(shù)。

對于銷售團隊來說，四季做完了還要做月，月做完了還要周，周做完了還要天。是的，市場團隊和銷售團隊是按天算任務(wù)的，當然作為高管來說，你不需要幫他算到天，你只需要拆到4季，拆到4季之后直接交給你的下一級，就是某個部門的主管，主管帶著他的團隊去拆，到天，每天干什么，所以我們才能確保你全年的總?cè)蝿?wù)。如果你但凡不拆細，出現(xiàn)的問題就是高管層白玩一場這個預(yù)算拆解游戲，到最后一線團隊執(zhí)行不出來，所以我們是要按天給他結(jié)算的。

5、2019年營收數(shù)據(jù)采集工具（分校版本）

再到2019的營收數(shù)據(jù)采集工具，這個有哪個地方不一樣，有沒有細心的同學(xué)發(fā)現(xiàn)？

有一個地方是不一樣，5條渠道沒變，但是里面有一個什么名詞變了，看出來不？老生、續(xù)費、拓科、續(xù)費里面不再以學(xué)科為單位了，而是以分校為單位？分校，這個是滿足什么？不同的機構(gòu)發(fā)任務(wù)的不同的特點，有的是按學(xué)科分的，那就用前面那張表，有的發(fā)任務(wù)是按分校分的，那就用這張分校表，但是如果像大的機構(gòu)，就是上億的這些機構(gòu)，是既按學(xué)科又按分校，為什么要兩者結(jié)合？既按學(xué)科拆又按分校拆，這是什么原因？

為了保證我們的橫向和縱向兩個團隊要做到的目標是一致的，我之前有遇到過客戶就是這樣的，我問一個學(xué)科主管，他給了我一個目標任務(wù)，轉(zhuǎn)身我就去問運營主管，你給這個學(xué)科主管分的是多少？他倆數(shù)對不上？如果兩個總監(jiān)的數(shù)都對不上，你的員工該聽誰的？最終證明兩個總監(jiān)的數(shù)都是蒙出來的，蒙老板行蒙不了我。是吧？所以最終兩邊數(shù)對上了，這個數(shù)才證明有效，兩邊數(shù)對不上，這個數(shù)字大家只能一樂就過去了，是沒有用的。

6、2019年課消數(shù)據(jù)采集工具（分校版本）

來，課消是一樣的，這個課消是按分校拆的，分校、到老師、到教室，就是因為那條邏輯線上，這些數(shù)字是需要統(tǒng)計的，也是我們做課消預(yù)算需要用到的，所以這是一張全年的課消的統(tǒng)計表，也是用2019年，如果你有2018和2017年的數(shù)據(jù)是最好了。

7、2019年課消數(shù)據(jù)采集工具（學(xué)科版本）

再來看2019年的課消，這個是用學(xué)科的，這是一樣的，但是學(xué)科我給分了一個一年以內(nèi)和一年以上，這就是我剛剛說的，一年以內(nèi)有風(fēng)險性，所以是拆開的。

8、2019年人效統(tǒng)計工具

這里有個人效，人效相對比較容易統(tǒng)計的，這幾個團隊，他的人效比較容易，為什么？因為他有直接的產(chǎn)出，我們好統(tǒng)計是吧？一個是教學(xué)部，他有課時，有課消，教研部他有課件，對于銷售部有營收額，對于市場部有信息量和發(fā)電量，所以這些人效是便于統(tǒng)計的。

也有的客戶問我，那前臺我怎么統(tǒng)計？前臺怎么辦？做這個要用行事歷，我們有專門的行事歷這個課程，就是把一個前臺一周，每一天的工作，到每一周的工作，到每一個月的工作，我要做統(tǒng)計的，平均前臺接待一個人需要多長時間，那我這一個月預(yù)計市場部有多少人到訪，解決一個投訴，一個退費要多長時間，按照以往規(guī)律，我一個月有多少例投訴，多少人，退費時間是推算得出來的，所以最終來算出這個人的人效。

9、2020年分校利潤預(yù)算工具

好，這個工具就出來了，有了2019年的數(shù)之后，2020的就都有了，所以用20的數(shù)據(jù)大家就往里填了，這是你們明年的工作目標了。

把工作目標數(shù)據(jù)填進去就好，基礎(chǔ)來源于哪？你以往的數(shù)據(jù)。大部分機構(gòu)現(xiàn)在還沒有考核利潤。

10、2020年總部支出預(yù)算工具

這是總部支出，這相對于比較大的機構(gòu)，你有總部團隊，把總部支出列進去，營收這張表是不是跟19年的差不多了？對呀，這就是我們幾年管理出來累積的數(shù)據(jù)，用一樣的工具單，不要產(chǎn)生變化，第一你的團隊執(zhí)行是一致的。第二你自己做參考值也是一致的，所以這個表格其實沒有什么變化，都一樣的。

11、2020年營收預(yù)算工具（渠道來源+學(xué)科版本）

再到營收預(yù)算一樣的。

12、2020年營收預(yù)算工具（4季班版本）

4季班，這是高管，高管只做4級班，這是全年預(yù)算，大家不要拿去直接套用，因為我現(xiàn)在不了解你們真正的工作情況，你哪些有數(shù)，哪些沒數(shù)我不了解，所以我給你這些數(shù)經(jīng)常有可能出現(xiàn)，你統(tǒng)計不出來。

13、2020年課消預(yù)算工具（學(xué)科版本）

14、2020年課消預(yù)算工具（分校版本）

本文轉(zhuǎn)載自百家號“墨魚說招生”，原標題《培訓(xùn)機構(gòu)校長該如何輕松做管理？會看數(shù)據(jù)就行了！2萬字干貨分享》。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。