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“好的產(chǎn)品是一家公司的重要基石，我們喜歡投資產(chǎn)品型的教育創(chuàng)業(yè)公司。但是，在這篇文章里，我卻要勸告各位產(chǎn)品型創(chuàng)業(yè)者，不要輕易開發(fā)新產(chǎn)品，不要輕易做創(chuàng)新業(yè)務。”

北塔資本合伙人王凱峰，擁有10年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)和市場運營經(jīng)驗。他認為產(chǎn)品型創(chuàng)業(yè)者不能輕易開發(fā)新產(chǎn)品的原因有三個：

1. 認知思維角度：產(chǎn)品型創(chuàng)業(yè)者容易陷入打造“爆款產(chǎn)品”的思維慣性卻忽視了核心現(xiàn)金流產(chǎn)品的升級和銷售；

2. 成本控制角度：產(chǎn)品型創(chuàng)業(yè)者容易忽視開發(fā)新產(chǎn)品帶來的直接和隱形消耗；

3. 戰(zhàn)略定位角度：產(chǎn)品型創(chuàng)業(yè)者經(jīng)?！按螯c”，卻較難在企業(yè)戰(zhàn)略方向上將“點”連成“線”，再織成“網(wǎng)”。

01、“爆款”思維沒錯，打造多個“爆款”就貪心了

能夠找到一個好的產(chǎn)品切入點是很難得的事情，而我們投資的創(chuàng)始人大多都已經(jīng)找到了一個藍海中的新產(chǎn)品，想要再連續(xù)找到多個爆款產(chǎn)品，是不是有點兒貪心了？

作為一家初創(chuàng)企業(yè)，一旦找好產(chǎn)品切入點，就應該考慮市場和銷售了，同時要圍繞已有客戶群和切入點把功能做深。

但我看到一個典型的坑是，產(chǎn)品型創(chuàng)始人總抑制不住對研發(fā)新產(chǎn)品的愛好，不斷尋找下一個“爆款產(chǎn)品”，卻忽略了對已有核心現(xiàn)金流產(chǎn)品的升級和銷售。

產(chǎn)品型創(chuàng)始人容易在新產(chǎn)品的研發(fā)中獲取成就感，卻也容易對舊產(chǎn)品產(chǎn)生厭倦，對銷售業(yè)務感到厭煩。他們崇拜喬布斯、張小龍，擁有著堂吉訶德一般的浪漫，總希望用偉大的產(chǎn)品去迎戰(zhàn)整個商業(yè)社會。

但是在我們看來，大多數(shù)人在做自己擅長或喜愛的事情的時候，都有這樣的成就感。在這一點上，產(chǎn)品人和優(yōu)秀的銷售員并沒有任何區(qū)別。因此產(chǎn)品人和教研人孤傲的優(yōu)越感是毫無道理的。

不能把成就感從打造一個新產(chǎn)品遷移到打造一個偉大的公司，也就無法從一個教研專家或產(chǎn)品經(jīng)理變成一個優(yōu)秀的CEO。

02、提前研發(fā)不是美德，把貨賣出去才是王道

產(chǎn)品研發(fā)是成本，是庫存。不斷開發(fā)新產(chǎn)品會對創(chuàng)業(yè)公司帶來致命性的傷害，甚至會導致創(chuàng)業(yè)公司一年到兩年的發(fā)育遲緩，錯過戰(zhàn)略關(guān)鍵期。

一、開發(fā)新產(chǎn)品會帶來直接的成本消耗

早期公司就是在跟生存時間賽跑。每一個多余的動作都會消耗掉現(xiàn)金，也就是寶貴的生存時間。

我在好未來的創(chuàng)新業(yè)務部工作時，帶過新項目，也見過近十個創(chuàng)新業(yè)務孵化，但跑出來的卻極少。對大公司而言，引入創(chuàng)新業(yè)務是沒問題的，畢竟上市公司資金和人才都比較充足。

初創(chuàng)公司就不同了，我認為初創(chuàng)公司典型的好打法是：1.0產(chǎn)品、1.0渠道—2.0產(chǎn)品、2.0渠道，用螺旋上升的打法來把握好節(jié)奏。在產(chǎn)品領先對手時，拼命銷售，如果競爭對手快趕了上來，我們就提前進行下一次升級。

二、新產(chǎn)品的研發(fā)會帶來巨大的周邊隱形成本

一個新的產(chǎn)品，哪怕與之前的再相似，也都有顯著的不同。我最怕聽到的一句話是“反正也沒什么研發(fā)成本?！边@跟生育小孩類似，生孩子的成本再高也只有十個月，但是養(yǎng)孩子卻是一個極其費錢費心的過程。

產(chǎn)品技術(shù)團隊開始容易把需求想的簡單，賣出去以后，收到客戶很多的反饋和投訴，就不得不進入到更多的無休止的版本迭代中。

銷售要去重新理解產(chǎn)品邏輯，找到適合這個方向的客戶群體；客服需要去理解產(chǎn)品的服務流程并幫助用戶真正使用起來；運營團隊要去圍繞著新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)搭建運營體系，并且根據(jù)運營數(shù)據(jù)來調(diào)優(yōu)。

投資人也會問你的新業(yè)務是什么樣的發(fā)展計劃？需要多少錢？跟老業(yè)務之間的關(guān)系是什么？

哪怕新業(yè)務發(fā)展好了，下面也還會有新問題：你要從老業(yè)務里把團隊抽調(diào)到新業(yè)務嗎？那老業(yè)務怎么辦呢？想要重新招聘團隊？招聘本來就難，更何況新增的人員成本也不低。

所以開發(fā)一個新產(chǎn)品，也許直接成本的確沒多少，但是隱形成本實在是高昂得可怕。在開辟一個新戰(zhàn)場的時候，你真的想好了嗎？

03、“打點”之后

還需要“連線”、“結(jié)網(wǎng)”

“在你不是巨頭、缺少資源或資源不夠充足的情況下，憑什么打贏這場仗？”貓眼CEO鄭志昊在最近的演講中提到，在互聯(lián)網(wǎng)進入下半場的大背景下，正確的選擇往往來自于價值網(wǎng)創(chuàng)新思維，而不是原有的價值點創(chuàng)新思維。

由此，他提出了“打點-連線-結(jié)網(wǎng)”的概念：先把單個業(yè)務做到最極致、市場領先，然后沿著這個業(yè)務的產(chǎn)業(yè)鏈上下游開拓新業(yè)務、建立壁壘（縱向連線），接著從鏈條上的某個點開始橫向擴張結(jié)網(wǎng)。

對教育行業(yè)巨頭企業(yè)進行分析，不難看出，“打點-連線-結(jié)網(wǎng)”是一家企業(yè)從起步到壯大的共通規(guī)律。

2003年好未來剛創(chuàng)立時，創(chuàng)始團隊就意識到，對初創(chuàng)企業(yè)來說，第一個產(chǎn)品能否成功是企業(yè)能否立足的關(guān)鍵。學而思培優(yōu)的經(jīng)驗，就是初創(chuàng)期只做一個產(chǎn)品，直到做精做透。

只做數(shù)學學科、重點運營五、六年級的生源、甚至校區(qū)只集中在海淀區(qū)，2年時間，學而思培優(yōu)把產(chǎn)品做到了極致，營收也做到了1000萬元。成立5年后，好未來才開始異地擴張。

基于強大的中央后臺和產(chǎn)品優(yōu)勢，好未來開始拓展科目、創(chuàng)新業(yè)務模式、成立學而思網(wǎng)校、智康1對1等事業(yè)部，從2013年起開始對外投資，通過多條業(yè)務產(chǎn)業(yè)鏈的“縱深價值”挖掘和“橫向平臺能力”的建設，布局整個教育生態(tài)，打造了一個強大的價值網(wǎng)。

同樣，新東方從英語培訓起步，深耕出國留學賽道，直到2008年才開始成立優(yōu)能事業(yè)部，拓展K12業(yè)務。教育行業(yè)兩大巨頭企業(yè)遵循了同樣的點線面的創(chuàng)業(yè)規(guī)律。

創(chuàng)始人最大的資源是心智資源，要把百分之百的精力投入到主戰(zhàn)場，而不是在局部的戰(zhàn)斗中獲得廝殺的享受。

對于初創(chuàng)型企業(yè)來說，創(chuàng)新十個1.0不如打透一個2.0，與產(chǎn)品型創(chuàng)業(yè)者共勉，希望你們創(chuàng)造偉大的企業(yè)。

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“北塔資本”，作者王凱峰。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。