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中小企業(yè)生存的首要追問。

2020年的疫情大背景開場，可以說會對每個人產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)，也讓很多企業(yè)陷入了前所未有的困境和焦慮之中，包括企業(yè)背后的老板們。

老板們在焦慮什么？無非還是那幾個問題，我的企業(yè)還能不能活？我的企業(yè)還能活多久？我的企業(yè)該怎么活下去？

以餐飲行業(yè)為典型的商業(yè)連鎖類企業(yè)，現(xiàn)金流直接壓垮多大的企業(yè)都不稀奇；以旅行社為代表的旅游服務(wù)類企業(yè)，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)都無法復(fù)蘇；依靠傳統(tǒng)線下教育為生的一大片中小培訓(xùn)機構(gòu)，不轉(zhuǎn)型線上是等死、轉(zhuǎn)型在線化是找死...

不論疫情如何演變都終將結(jié)束，而這種老板們的焦慮是否會隨著抗擊疫情的勝利而結(jié)束，我看未必！這一輪，只是強迫老板們重新審視自己企業(yè)所做的事情，活下去是否應(yīng)該？或是否值得？僅此而已！

那我接下來就會從產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈、業(yè)務(wù)流幾個維度，幫大家捋一捋。

一、產(chǎn)業(yè)鏈里還有沒有你的位置？在線化是疫情之下才考慮的嗎？

圖1  產(chǎn)業(yè)鏈的常規(guī)環(huán)節(jié)劃分

我們曾經(jīng)因為發(fā)現(xiàn)了某一個機會，而切入了某個行業(yè)的某個環(huán)節(jié)，并且每天和上下游的供應(yīng)商、渠道商發(fā)生著采購、銷售的各種關(guān)系，然而太多的老板很少將自己的企業(yè)放置在整個產(chǎn)業(yè)鏈的全局角度去思考：我這一環(huán)節(jié)什么時候可能在產(chǎn)業(yè)鏈里被替代了，或者競爭對手采取了供應(yīng)鏈向上延伸的策略，又或者上游供應(yīng)商采取了渠道下沉的策略。當(dāng)你一無所知的時候，可能企業(yè)死都不知道怎么死的。

以服裝行業(yè)為為例，當(dāng)服裝品牌商采取渠道下沉策略的時候，品牌分銷商的生存空間將被擠壓，終端門店將直接和品牌商發(fā)生供應(yīng)關(guān)系，當(dāng)然，品牌商因為這一戰(zhàn)略的選擇，需要配置相應(yīng)的分銷團(tuán)隊和運營體系。

圖2  服裝行業(yè)傳統(tǒng)渠道產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)疽鈭D

每一個行業(yè)、每一個賽道、每一個細(xì)分領(lǐng)域、每一項產(chǎn)品和服務(wù)，都處于不同的產(chǎn)業(yè)鏈上，所謂的上下游都是相對的。本次疫情是否形成了你的企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈格局的重構(gòu)，是你做企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的第一考慮要素，或者說，產(chǎn)業(yè)鏈里還有沒有你的位置？

以教育產(chǎn)業(yè)為例，我們可以把上下游關(guān)系簡單的劃分為產(chǎn)業(yè)發(fā)布層、內(nèi)容（課程）生產(chǎn)層、服務(wù)實施層、招生渠道層，終端用戶層。那么，作為一家教育（培訓(xùn)）行業(yè)的企業(yè)，需要非常清楚自身處在產(chǎn)業(yè)鏈的什么位置，需要思考：你的上一層是誰，他們在發(fā)生什么變化；你的平行層是誰，他們在發(fā)生什么變化；你的下游是否可能變化，對你的企業(yè)戰(zhàn)略有何影響，是否需要馬上調(diào)整？

圖3 教育產(chǎn)業(yè)上下游示意簡圖

疫情大背景之下，毫無疑問，加速了傳統(tǒng)線下培訓(xùn)機構(gòu)的生存危機感，一大批原有的綜合教育平臺、培訓(xùn)集成平臺借機大肆宣揚線上教育的緊迫性、必要性，讓小老板們的焦慮感越來越高，服務(wù)實施層和招生渠道層的很多培訓(xùn)機構(gòu)和公司慌忙開始學(xué)習(xí)、選購在線直播平臺、知識付費平臺、招生培訓(xùn)工具等等，很多機構(gòu)適時的推出了教他們?nèi)绾芜x擇在線化工具的免費在線課程。

殊不知對于中小機構(gòu)來說，選擇工具簡單、運行困難、持續(xù)運營更是艱難！

在線化的基因也不是通過一次疫情就完成植入的過程的，但是有一點是可以肯定的，教育產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)趨勢呈加速狀態(tài)，這已經(jīng)十分明顯。

那么，如何基于自身所處的產(chǎn)業(yè)鏈層，分析自身的優(yōu)勢能力能否在產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)中持續(xù)發(fā)揮作用或產(chǎn)生價值；如何合理借助在線化工具快速為自己賦能、彌補短板缺陷，提升運營效率，才是中小機構(gòu)基于產(chǎn)業(yè)鏈的正確思考方向。

除了自身所處的鏈條層思考之外，還可以通過對上下游機會的思考，分析是否有必要向上整合，或向下游延伸。

判斷的參考要素最關(guān)鍵的包括三點：

• 第一是希望延伸的上下游到底生存環(huán)境如何，是否對自身業(yè)務(wù)有實質(zhì)性的幫助？

以教育行業(yè)的成人職業(yè)教育為例的，一家小型的培訓(xùn)機構(gòu)是否一定要切入到課程研發(fā)和制作的上游，還是可以直接集成成熟的在線課程資源來設(shè)置自己的產(chǎn)品和服務(wù)，是值得思考的。

• 第二是企業(yè)自身是否具備資源配置的能力，這種配置是否可持續(xù)?

比如上面提到自主開設(shè)一個在線的直播平臺或在線化網(wǎng)校，直接運營并服務(wù)于終端學(xué)員，不僅是當(dāng)下投入的問題，還涉及到持續(xù)投入和經(jīng)營的諸多思考。傳統(tǒng)的線下培訓(xùn)生產(chǎn)線，從內(nèi)容到服務(wù)可以全套實現(xiàn)，線上則不然，再大的職業(yè)教育機構(gòu)也很難做到互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)服務(wù)、教學(xué)內(nèi)容體系、渠道體系等一把抓，產(chǎn)業(yè)更為細(xì)分。

• 第三是計劃延伸的上下游，在整個產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈上，是否是現(xiàn)金流更好的層級?

比如服裝行業(yè)的面料輔料商向品牌設(shè)計環(huán)節(jié)延伸，是相對不錯的選擇，一方面是向產(chǎn)品微笑曲線的兩端延伸，另一方面品牌設(shè)計者和擁有者擁有更好的現(xiàn)金流和話語權(quán)。

二、你的產(chǎn)品和服務(wù)的價值鏈怎么重構(gòu)？全民直播、在線免費只不過是“看上去很美”

提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程，就是價值生產(chǎn)的過程，這就是價值鏈。不同行業(yè)、不同產(chǎn)品的價值鏈都不一樣，并且是隨著產(chǎn)業(yè)鏈的變化而動態(tài)變化的，最普遍的兩個要素就是企業(yè)的采購成本和渠道推廣的費用，除此之外還有勞動力因素等，這就需要對生產(chǎn)供給的過程進(jìn)行重新的研究和配置。

疫情之下的產(chǎn)品和服務(wù)的價值鏈必然重構(gòu)，分析行業(yè)屬性、產(chǎn)品屬性和用戶屬性是必須要做的。我們以教育行業(yè)的職業(yè)教育賽道一個垂直領(lǐng)域為例（大建工培訓(xùn)），結(jié)合產(chǎn)品和服務(wù)的特點，嘗試分析價值鏈重構(gòu)的趨勢。

“大建工”的范圍非常廣泛，包括建筑、房地產(chǎn)、工程、市政等諸多行業(yè)范疇，與此相關(guān)的職業(yè)教育賽道也是持續(xù)熱門的一個垂直領(lǐng)域領(lǐng)域，其產(chǎn)品和服務(wù)的項目很多：從上世紀(jì)90年代的員類政策發(fā)布（持證上崗）、到2004年建造師職業(yè)資格考證體系（建造師、造價師）的建立，以及2016年起日漸興起的BIM和裝配式建筑等等。

圖4  大建工職業(yè)教育產(chǎn)品線掃描示意圖

大建工領(lǐng)域的教育培訓(xùn)產(chǎn)品，有著自身的行業(yè)特點：

• 第一，因其專業(yè)性強、實操能力要求高，單純的理論的知識點學(xué)習(xí)不能滿足實際崗位從業(yè)要求，需要結(jié)合實戰(zhàn)案例講解，這就使得行業(yè)內(nèi)的專家、名師資源緊缺，擁有好的表達(dá)能力的優(yōu)秀師資缺乏，課程資源/內(nèi)容的供給并不均衡，大中型的培訓(xùn)企業(yè)受成本和費用影響，經(jīng)營普遍掛紅；

• 第二，因相關(guān)行業(yè)在各省份、各地方的政策環(huán)境、實施規(guī)則不同，從業(yè)者接受培訓(xùn)的條件和路徑也有很大差異化，很難有機構(gòu)實現(xiàn)全國范圍內(nèi)的統(tǒng)一信息化服務(wù)和開展全輻射性的教育培訓(xùn)，需要與本土化相結(jié)合，單純的線上培訓(xùn)和線下培訓(xùn)難以統(tǒng)一，又各有自己的生存空間，掌握一定資源的小規(guī)模地方性企業(yè)其實活的蠻滋潤；

• 第三，企業(yè)和學(xué)員接受培訓(xùn)的方式，需要培訓(xùn)的項目內(nèi)容和程度差異化很大，科目多但又具有關(guān)聯(lián)系性，小有小做，大有大做，一個機構(gòu)解決不了的問題就得找多個機構(gòu)分項對接，單項制定方案；

• 第四，行業(yè)從業(yè)者的普遍行為習(xí)慣更傾向于面對面教學(xué)、實景學(xué)習(xí)、本土化學(xué)習(xí)，但跨地域資源的協(xié)同調(diào)配是制約行業(yè)整體服務(wù)能力提升的瓶頸，產(chǎn)教融合的需求度高但實施效果一般，需要政府、院校、企業(yè)、協(xié)會、平臺、市場機構(gòu)等協(xié)同發(fā)力，但缺少整合的引領(lǐng)者和模式的設(shè)計者，利益相關(guān)方的復(fù)雜性使得可驅(qū)動性弱；

• 第五，受K12和英語教育等領(lǐng)域的資本鼓吹的間接影響，機構(gòu)和平臺的逐利性目標(biāo)更強，缺少對行業(yè)的深入研究和教育產(chǎn)品的用心設(shè)計，能考不會干，能干不會考，學(xué)習(xí)效率低、學(xué)習(xí)實效弱的現(xiàn)象普遍存在。

一個垂直培訓(xùn)領(lǐng)域，全國多達(dá)近萬家從事建工培訓(xùn)的大中小培訓(xùn)組織或機構(gòu)的現(xiàn)狀，充分印證了這些特點的現(xiàn)實性。

那么，行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈，在疫情之后，會發(fā)生怎么樣的變化？多久會發(fā)生變化？變化的方式和程度如何？波及的相關(guān)方該如何調(diào)整策略呢？有一點是可以肯定的，疫情將加速這個領(lǐng)域的碎片化整合速度，重構(gòu)產(chǎn)品供給方式；還有一點也是可以肯定的，并不會因為疫情對在線化的催化，使得原有的渠道格局馬上消亡。

為什么？

首先，把課程內(nèi)容搬到網(wǎng)上并不是解決行業(yè)問題的關(guān)鍵，原來請老師到線下培訓(xùn)和請老師到線上培訓(xùn)，不管是采用錄播的方式還是直播的方式，并沒有改變實質(zhì)的供給，或者說，本身能講建造師課程的就那么多，這和K12和英語領(lǐng)域的廣泛師資資源是大不同的。

所以說必須在線化，而在線化的師資配置和課程內(nèi)容來源，仍然是機構(gòu)們頭疼的問題，那么有了大量的在線化課程，機構(gòu)走“拿來主義”路線可不可行？未必可行，同質(zhì)化內(nèi)容的生產(chǎn)和供給，如果沒有真正為學(xué)員的學(xué)習(xí)效果（通過率和實操力）有幫助，那不如不拿！

其次，招生和服務(wù)方式的改變，對原有團(tuán)隊的基因形成考驗，傳統(tǒng)線下招生老師的底薪可能是3000-5000，一名在線互聯(lián)網(wǎng)運營人員的底薪則可能從6000-18000不等，根據(jù)各地城市發(fā)展程度有所差異；與此同時，在線教育獲客方式的殘酷比拼，遠(yuǎn)比想象中的很慘烈，2019年整個教育行業(yè)倒閉的培訓(xùn)企業(yè)多達(dá)12000多家，其中在線教育占比超過80%，說明了大量機構(gòu)陷在線引流的泥潭無法自拔！

大批機構(gòu)再疫情期間推出的免費課、公開課、贈送課、體驗課、微課，投入資源和人力不可謂不多，誠然頭部企業(yè)獲取了大批免費流量，更多的中小企業(yè)幾乎是自娛自樂，或走進(jìn)各種“直播事故”的怪圈。搜索紅利、微信紅利、社群紅利已成或正成為往事，除此之外有效的引流工具到哪里去找？全民直播、在線免費某種程度上只不過是“看上去很美”，行業(yè)資源重復(fù)浪費。

再者，成人職業(yè)教育培訓(xùn)的本土化服務(wù)要求，企業(yè)服務(wù)的差異化需求，個性化學(xué)習(xí)階段、學(xué)習(xí)層次、可支配學(xué)習(xí)時間、個人學(xué)習(xí)習(xí)慣的定制方案，復(fù)雜專業(yè)的實操案例解答需求等等，都遠(yuǎn)比“在線化”這三個字要復(fù)雜的多。

從行業(yè)宏觀的頂層設(shè)計來看，借鑒國外職業(yè)教育、成人教育的成功模型，將AI化自適應(yīng)學(xué)習(xí)模式與行業(yè)優(yōu)質(zhì)的課程內(nèi)容、服務(wù)內(nèi)容相結(jié)合，通過一系列的工具幫助企業(yè)和學(xué)員提升學(xué)習(xí)效率和效果，并將這些產(chǎn)品和服務(wù)通過一定的模式和機制分享給全行業(yè)，才能從根本上推動行業(yè)的教育體系升級，目前包括智云智訓(xùn)平臺在內(nèi)的一些企業(yè)正在做這方面的探索和實踐。對于中小企業(yè)來說，如何在新的產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈創(chuàng)造過程中參與進(jìn)去，需要謹(jǐn)慎選擇。

圖5  職業(yè)教育領(lǐng)域正在探索的AI自適應(yīng)學(xué)習(xí)模型

最后，關(guān)于渠道角色的重新審視，并不意味著所有的企業(yè)、品牌都適合采用直接面對終端用戶（或?qū)W員）的方式，不管是B2C，B2B2C，B2S2C，還是C2B，C2F等等，都很難在短時間內(nèi)去除中間層，成人職業(yè)教育更是如此。本土機構(gòu)更了解本土企業(yè)需求、本土用戶習(xí)慣，本土政策環(huán)境等等，倘若撇開自身優(yōu)勢，一味“在線化”或盲目調(diào)整團(tuán)隊結(jié)構(gòu)（裁員），很可能陷入新的困局。

圖6  疫情期間的在線免費直播戰(zhàn)場

相反，對于中小企業(yè)來說，適時的借助新的系統(tǒng)和工具的，進(jìn)一步強化自身的優(yōu)勢資源，是更接地氣的做法。比如，企業(yè)信息化營銷工具的引入，企業(yè)辦公協(xié)同機制的在線化等等，都遠(yuǎn)比單純的直播、免費更有價值。任性的大平臺有資本托底，就不在此討論之列了。

三、中小企業(yè)破局的關(guān)鍵點是什么？業(yè)務(wù)流閉環(huán)的效能提升才是核心

大如海底撈們尚且受現(xiàn)金流的影響，中小企業(yè)的現(xiàn)金流更顯關(guān)鍵，不論是裁員、降薪等自宮式揮刀方案，還是政府給予的一系列扶持政策，對比企業(yè)自身業(yè)務(wù)流的抗風(fēng)險性和健康可持續(xù)性，只能算杯水車薪。

如何在疫情之后快速恢復(fù)元氣，并且在新的產(chǎn)業(yè)鏈競爭格局中保有一席之地，除了行業(yè)內(nèi)的沉淀基礎(chǔ)之外，關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)流閉環(huán)的效能，以及適時變革的創(chuàng)新能力。

首先說業(yè)務(wù)流閉環(huán)的效能。對于有相對的規(guī)模業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的企業(yè)來說，原來從可行性分析、項目決策、提案、銷售、生產(chǎn)（服務(wù)）、售后的復(fù)雜過程，是否能夠在決策、協(xié)同、實施環(huán)節(jié)倍速節(jié)約時間，是否能夠在資源配置、人員配置銳減的條件下，快速形成閉環(huán)，就能極大提升企業(yè)經(jīng)營水平和盈利能力。

對于小微型企業(yè)來說，對于可能涌現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)機會、訂單機會，能夠馬上集中優(yōu)勢資源，打通所有閉環(huán)鏈條，形成價值轉(zhuǎn)化、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)化，就能活的更好。換句話說，閉環(huán)效率越高、閉環(huán)質(zhì)量越高的企業(yè)越有戰(zhàn)斗力！任何影響業(yè)務(wù)流閉環(huán)效能的動作都是多余動作，馬上刪除！

以前面提到的職業(yè)教育為例，一個地方性小規(guī)模的培訓(xùn)機構(gòu)或職業(yè)學(xué)校，為了能夠讓自己原來的學(xué)員在線化課程，假如要自建一個網(wǎng)校、自己錄制課程、自己搭建一個在線運營團(tuán)隊，不僅對原有的業(yè)務(wù)流沒有幫助，更是拋棄了自身的資源優(yōu)勢所在，直接將自己置于與大機構(gòu)、大平臺直接競爭的位置，其業(yè)務(wù)流閉環(huán)的效能乃至整個組織效能都將大大降低，成本加大，經(jīng)營風(fēng)險劇增。

況且，傳統(tǒng)教育機構(gòu)有很多教學(xué)和服務(wù)理念是線上機構(gòu)、尤其是那些逐利性很強的機構(gòu)所不具備的，我們需要的是用信息化、智能化科技驅(qū)動服務(wù)升級，而不僅僅是被動的把線下“搬”到線上，最終只能是為平臺貢獻(xiàn)業(yè)績而已。

再說組織適時變革的創(chuàng)新能力。近些年，很多企業(yè)在熱議或?qū)W習(xí)阿米巴經(jīng)營模式，也有很多企業(yè)認(rèn)為那是形而上的東西，只適合大企業(yè)，其實并不然，阿米巴的經(jīng)營模式，本質(zhì)上可以理解為現(xiàn)代化游擊隊模式，小股部隊如民兵隊、區(qū)小隊、縣大隊，大股部隊如八路軍、武工隊、野戰(zhàn)軍、集團(tuán)軍。兩名員工就可以是一個阿米巴經(jīng)營單元，一個項目組就是一個阿米巴經(jīng)營單元，像海爾集團(tuán)那樣把企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)屬性不同分成2000多個小微組織，都可以稱之為阿米巴模式。

每一個阿米巴經(jīng)營單元都需要直接面對客戶，并為客戶創(chuàng)造價值，這里的客戶可以是內(nèi)部客戶，也可以是外部客戶，驅(qū)動客戶服務(wù)的第一要素就是創(chuàng)新能力，無法為客戶創(chuàng)造價值的阿米巴應(yīng)當(dāng)被撤銷或關(guān)閉。疫情大環(huán)境下，正如許多資本大咖分析的那樣，商業(yè)環(huán)境和經(jīng)營倫理更為務(wù)實，你的產(chǎn)品和服務(wù)沒有差異化，你的組織文化缺少創(chuàng)新基因，不等現(xiàn)金流斷裂，用戶和員工已把你殺死。

四、忠告：做點什么，總還是比什么都不做強

我們知道，在信息科學(xué)中，因果系統(tǒng)，是指此系統(tǒng)滿足因果性；非因果系統(tǒng)是指當(dāng)前時刻的輸出不僅取決于當(dāng)前的輸入，還取決于將來的輸入的系統(tǒng)。拋開復(fù)雜的數(shù)學(xué)公式不談，老板們很顯然必須認(rèn)清當(dāng)下屬于“因果非因果”的復(fù)雜時代。

什么意思？你基于當(dāng)前資源和條件已經(jīng)制定并實施的策略，和基于未來環(huán)境的前瞻性策略，都顯然重要，舍其一，都將使系統(tǒng)機制不運轉(zhuǎn)；換句話說，倘若你現(xiàn)在輸入的內(nèi)容（制定的策略和行動計劃）和未來無關(guān)或者關(guān)聯(lián)性很小，系統(tǒng)將“不可實現(xiàn)”。企業(yè)也沒有活下去的必要，不應(yīng)該，也不值得。

所以，做點什么，總還是比什么都不做強，疫情終將結(jié)束，抓緊行動，選定生存的必要“系統(tǒng)”，直面疫情影響的同時，客觀剝離疫情干擾因素，回歸初心，善因結(jié)善果。

總結(jié)一下我們建議你做的事情：重新確認(rèn)公司在產(chǎn)業(yè)鏈中的生存位置，仔細(xì)分析自身產(chǎn)品的價值創(chuàng)造過程是否需要重構(gòu)，切忌盲目跟風(fēng)導(dǎo)致自身原有優(yōu)勢被遮蔽，尋找那些能夠幫助提升業(yè)務(wù)流閉環(huán)效能的在線化系統(tǒng)和工具，整頓仍是一條心的“游擊隊員們”，沖吧！

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