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* 來源：藍象資本，作者邱彥峰

OMO（online merge offline）忽如一夜春風來，成為了行業(yè)共識。

幾乎所有的教育創(chuàng)業(yè)者都下定決心，在疫情期間以及疫情結(jié)束后，嘗試OMO，找到線上線下有效融合的場景。所以疫情期間的教學在線化勢不可擋，它是對OMO的一種探索，也是為了穩(wěn)定預(yù)付費老客戶的一種必然措施。但是路在何方？

近期，藍象資本的投資副總裁邱彥峰受邀擔任由東方之星主辦的「疫情影響下的機構(gòu)變革和新生」活動嘉賓，系統(tǒng)的分享了教培機構(gòu)應(yīng)對疫情的正確姿勢。

也分享給你，希望你能找到你的正確入場姿勢。

Part 1  疫情是持久消耗戰(zhàn)

疫情對線下教培機構(gòu)帶來的最大影響，就是生存的壓力，沒有新收入的同時，還面臨著巨大的消耗。主要分為三類：

1、現(xiàn)金流的消耗

1）運營成本。原有的線下銷售路徑轉(zhuǎn)型線上后被打破，暫時難有新收入。加之日常房租、人員等各種成本的支出，加速消耗企業(yè)現(xiàn)金流。

2）退費危機。短時間內(nèi)退費率沒有明顯變化，甚至低于日常。但如果疫情持續(xù)到4-5月，線下機構(gòu)長期不能正常開課，退費率一定會上升。如果被動等待疫情結(jié)束，很有可能出現(xiàn)既沒有營收現(xiàn)金流，退費率又爆增的惡劣局面。

2、團隊的消耗

1）沒有業(yè)務(wù)，團隊渙散。除了賺取工資，員工的工作成就感也是勞動所得的重要部分。一旦企業(yè)進入低效運轉(zhuǎn)狀態(tài)，疫情結(jié)束后想恢復(fù)高效率運轉(zhuǎn)就需要較長的恢復(fù)期，這部分消耗是很嚴重的。

2）業(yè)務(wù)調(diào)整，團隊積極性不夠。老板和員工的視角不同，老板想的是企業(yè)的生存和運轉(zhuǎn)問題，而員工想的是，如果能不工作又有錢賺那當然最好，尤其還是政府強制要求的。如果創(chuàng)始人無法妥善解決這個問題，也會帶來非常大的消耗。

3、增長危機

2月底至3月初，原本是春招最關(guān)鍵的時間點。幾乎所有的線下機構(gòu)維持良好運轉(zhuǎn)靠的就是健康的現(xiàn)金流，也就是持續(xù)不斷的預(yù)收款現(xiàn)金流。而目前無論是學校的安排還是家長的安排，整個教育體系的節(jié)奏是很混亂的。

如果線下機構(gòu)錯過這一段招生期，就意味著原本該有的增長就不復(fù)存在了，預(yù)收款現(xiàn)金流出現(xiàn)斷檔，整個企業(yè)運營會陷入非常艱難的狀態(tài)。

Part 2、OMO到底怎么搞

當下，最重要的事情是針對現(xiàn)有用戶把能做的業(yè)務(wù)先做好，然而線下場景又不現(xiàn)實，所以轉(zhuǎn)型線上是目前唯一的路徑。

需要明確的是，所有能夠通過線上影響到客戶并為客戶創(chuàng)造價值的，都算線上業(yè)務(wù)。

客戶和團隊，是支撐一家企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的最大力量來源，想要轉(zhuǎn)型成功，應(yīng)該重視客戶和團隊的溝通與配合。如果直接硬轉(zhuǎn)，不但無法轉(zhuǎn)危為機，還會傷害老客戶和團隊，最終導(dǎo)致客戶流失、團隊人員流失。

以下，我將從客戶、團隊以及業(yè)務(wù)3個層面為大家提供一些可實操的轉(zhuǎn)型策略，在一定程度上，可以幫助教培機構(gòu)更順利、平穩(wěn)的打好這場持久戰(zhàn)。

一、客戶層面

1、一定要做老客戶的溝通

老客戶其實內(nèi)心里很多想法，但他們是最愿意相信你的一群人，這個時候一定要積極做好老客戶的溝通。

不僅僅是為了避免退費，創(chuàng)業(yè)者更應(yīng)該主動去想客戶需要什么。如果溝通到位，實際上老客戶愿意去配合機構(gòu)做一些業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)方面的嘗試。所以，我們建議第一件事是溝通、溝通、再溝通，而且需要的是一種很柔和的、多層次的溝通。實操層面，主要有2種方式：

1）家長1對1訪談

找10個以上家長用戶做1對1訪談，聊的時候可以隨意一點，不要有太強的目的性，多聊一些關(guān)于孩子教育上的問題。

這種方式，能夠較好的讓家長跟你建立一種在情感上和在面對這次疫情上的共情，也就是大家都在解決同一個問題——孩子教育的問題。

建立共識的同時，再去一些收集家長的需求，比如，家長希望孩子怎么上課、怎么學習，在家里孩子怎么管、怎么帶，需要誰來幫忙等等。

2）家長社群分享會

作為企業(yè)創(chuàng)始人，應(yīng)該積極主動增加與用戶的溝通。通常，可以在自己的家長用戶群里多做一些針對疫情應(yīng)對的溝通和自己觀點的分享，盡可能讓家長覺得，機構(gòu)一直都在，并沒有消失。

通過幾次這樣的方式，可以逐步把過年期間都丟掉的親密感重新拾起來，這對于后面業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是非常有用的。

2、先滿足客戶需求，再考慮利潤模型

需要說明的是，教培機構(gòu)在做線上轉(zhuǎn)型時，不要直接套用原來的成本結(jié)構(gòu)和人力模型。一方面，客戶需要一個接受周期。另一方面，客戶可能會對新形式的線上服務(wù)價值存疑。

首先，機構(gòu)要鼓勵老師多溝通，必要的時候可以采取薪資激勵。現(xiàn)在的核心目標不是為了省錢，如果目標是省錢，企業(yè)停止運轉(zhuǎn)就好，但這會導(dǎo)致惡性循環(huán)，讓企業(yè)陷入更困難的境地，所以現(xiàn)在應(yīng)該迫使團隊往前走。

再進一步，應(yīng)該圍繞客戶的需求先多做一部分服務(wù)。在做的過程中，你會逐步感受到哪些服務(wù)是家長更在意的；哪些東西是老師做了之后效果非常明顯的；哪些東西是你成本不高，但是客戶體驗特別好的，然后再慢慢調(diào)整。當然這個慢也不能太慢，一般來說用兩到三次的調(diào)整的窗口期，調(diào)整到位。然后逐步把調(diào)整后的上課方式和互動方式推廣到所有學生里面去。

解決問題一定要想的足夠細致、足夠充分，而且是能夠圍繞著最本質(zhì)問題去想，而不是只想一個很淺層的：機構(gòu)要賺錢、課程要交付。這種態(tài)度，家長是很反感的。

機構(gòu)過去賺的錢，其實也是跟客戶互動的錢，一定要用線上的形式重拾回來。

3、不能忽略與學員的互動

教培機構(gòu)存在的本質(zhì)是，讓客戶在機構(gòu)的「影響」下有所改變、有所成長，其中包括家長教育觀念的改變；學生學習能力、學習習慣、學習成績的成長等多個部分。也就是說，教學業(yè)務(wù)的核心其實就是圍繞著「傳遞影響」這件事情去做的。

以對學生的「影響」舉例，線下場景中，機構(gòu)的老師和學生之間的互動是比較容易被感知到的。而在線上場景中，如果機構(gòu)能繼續(xù)把這種「影響」傳達出去，讓家長感受到老師與孩子的互動、對孩子的關(guān)心與輔導(dǎo)無異于線下，那么家長自然就會認可其中的價值。這時候想在上面累加一些課程、收費服務(wù)，實際上是能累加進去的，并不會那么難。

以「為用戶服務(wù)」的心態(tài)，進行客戶價值創(chuàng)造的思考和探索，是應(yīng)對疫情的核心。

二、團隊層面

1、逐步恢復(fù)團隊高效運轉(zhuǎn)

團隊是企業(yè)核心收益來源，應(yīng)該抓緊一切可能運轉(zhuǎn)起來。我們建議，可以通過設(shè)計一些能夠先讓部分團隊開始工作的業(yè)務(wù)，然后將這部分團隊優(yōu)先做到的一些成果、方法論等逐步展開，讓更多的員工參與進來。

也就是說，你需要先讓核心老客戶和核心業(yè)務(wù)團隊運轉(zhuǎn)起來，然后逐步讓銷售團隊、售后團隊納入到這個工作體系里去，最終實現(xiàn)整個團隊的運轉(zhuǎn)。

上面我們也提到了，客戶接受線上的新模式需要一定的適應(yīng)期，所以，教培機構(gòu)在做線上轉(zhuǎn)型時，團隊結(jié)構(gòu)、工作流程、整個團隊的配合習慣都是需要調(diào)整的。這是一個必須經(jīng)歷的過程，而且要做的足夠快，否則就會出現(xiàn)轉(zhuǎn)型不徹底的問題，留下非常大的隱患。

在實際操作過程中，可以借助一些小技巧調(diào)動團隊積極性：

1）具有儀式感的團隊互動

有不少在線復(fù)工的機構(gòu)會要求員工早晨起床視頻打卡，或者會在一個固定的時間安排員工集體做做廣播體操等。這種操作門檻低，但儀式感極強的小技巧，可以讓整個團隊同頻共振，是非常有利于幫助員工進入一個較好工作狀態(tài)的。

2）增加與客戶的互動和親密度

業(yè)務(wù)才是監(jiān)督和帶動員工最好的方式。只要感受到每天都在工作，每天都能創(chuàng)造出可以被客戶直接看到的價值，每天都在賺錢，員工的狀態(tài)自然就會好。

我們應(yīng)該盡可能讓員工和業(yè)務(wù)的親密度越來越高、和客戶的親密度越來越高，客戶的反饋在一定程度上也會起到監(jiān)督員工的作用。

3）創(chuàng)始人積極分享業(yè)務(wù)動態(tài)

創(chuàng)始人應(yīng)該盡可能的分享一些企業(yè)的變化和進展，讓大家都在同一個狀態(tài)下前進。還可以讓核心員工牽頭做一些內(nèi)部分享和討論，帶動全體員工融入積極作戰(zhàn)的狀態(tài)的同時，也會為大家增添信心。

2、團隊調(diào)整的兩個關(guān)鍵點

第一，過去主要靠線下上課來實現(xiàn)，而現(xiàn)在需要通過線上來實現(xiàn)的業(yè)務(wù)，必須匹配更多的人，或者讓老師用更多的精力來做這件事情。畢竟，線上對家長的影響是很有限的，僅把上課環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到線上是無法實現(xiàn)原來線下強互動帶來的影響力的。

第二，組織結(jié)構(gòu)里還涉及到一個增長和銷售的問題。如果增長和銷售不能夠有效的跟業(yè)務(wù)配合起來，就會導(dǎo)致增長困難，無論是續(xù)單還是新增都會比較困難，這也是調(diào)整過程中需要特別注意的。

三、業(yè)務(wù)層面

1、定價方式調(diào)整

據(jù)我們目前了解到的，有的機構(gòu)正在采用1:2的定價方式，也就是說，線下1節(jié)課的課時費可以抵扣線上學習2節(jié)課的課時費，通過這種方式促進消課。但需要注意的是，抵扣的線上課程并不是錄播網(wǎng)課，而是配備老師陪伴型的課程。

我們認為，這是一種比較好的調(diào)整方式。在這個過程中家長會感受到，在線教育也是會有老師陪伴和輔導(dǎo)孩子學習的，老師也可以很好的跟孩子1對1互動。這種情況下家長自然會更愿意配合。

2、業(yè)務(wù)流程調(diào)整

無論是希望老客戶能接受網(wǎng)課、繼續(xù)續(xù)費，還是希望通過老客戶拉新，正確的做法是依托線下課程和服務(wù)設(shè)計出一套完整的線上產(chǎn)品，而不是獨立于線下，重新創(chuàng)造一個新產(chǎn)品。

選擇線下場景的家長，一定是對線下課程和服務(wù)有偏好的。這個時候，線下機構(gòu)不能生硬的強調(diào)自己變成了一家在線教育機構(gòu)，而是應(yīng)該讓有線下偏好的家長明白，現(xiàn)在的線上課程只是一次短期的轉(zhuǎn)型和補充、一種短期的應(yīng)急解決方案。應(yīng)該要強調(diào)的反而是，我作為一家線下機構(gòu)，我現(xiàn)在做的一些線上體驗良好的嘗試，在未來會更好的融合到線下場景中進行。

在實際操作過程中，我們建議可以在早期先多做一些嘗試，通過多種多樣的在線的方式去影響客戶、滿足客戶的各種訴求，然后結(jié)合用戶反饋逐步從中精簡出屬于并適合自己的線上業(yè)務(wù)。

Part 3  物競天擇 適者生存

疫情對線下機構(gòu)帶來了不小的沖擊，在優(yōu)勝劣汰的同時，也對機構(gòu)本身提出了更高的要求：

1、必須與客戶建立良好的信任關(guān)系

如上文所言，老師與家長和孩子的良性互動是線下機構(gòu)中最有價值的部分。好的教培機構(gòu)在日常在向客戶「傳遞影響」的過程中，可以很好的與他們建立良好的信任關(guān)系。面對疫情或者未來的其他考驗時，自然就不會特別緊張，業(yè)務(wù)調(diào)整大概率都會得到家長的支持。

但對于過去沒有與客戶建立良好信任關(guān)系的機構(gòu)，疫情期間想轉(zhuǎn)型線上，很可能難以獲得家長的認可，困難重重。想要長遠生存和發(fā)展，首先要做的，就是把過去沒有做到位的功課盡快補齊。

2、必須有良好的企業(yè)文化積淀

創(chuàng)始人與團隊成員之間的關(guān)系、員工與客戶間的關(guān)系、團隊共同的成就感等都是企業(yè)文化中的重要部分。

如果過去有足夠深的積淀，那么面對困難時企業(yè)可以騰挪的空間就會大很多；相反如果過去積淀不夠深，疫情就會加速企業(yè)內(nèi)部問題的暴露。如果遇到團隊危機，創(chuàng)始人要充利用疫情這個「契機」好好反思和調(diào)整。

3、必須建立良好的投資人關(guān)系

企業(yè)歷史投資人、投資機構(gòu)也是可以提供資金和資源支持的重要渠道。在日常生活中，如果可以與他們保持良好的互動和信任關(guān)系，應(yīng)對危機時，企業(yè)也會變得更從容。

4、必須具備創(chuàng)新能力

傳統(tǒng)線下機構(gòu)的創(chuàng)新和技術(shù)應(yīng)用是比較落后的，在疫情面前，也很難結(jié)合自身實際情況進行有針對性的改革，大多是盲目照抄其他機構(gòu)的應(yīng)對動作，這種做法實際上并不能讓客戶滿意。

面對疫情導(dǎo)致的線下交付場景缺失，機構(gòu)需要快速做出一款適合自身用戶的線上產(chǎn)品，這就對機構(gòu)的創(chuàng)新能力有了一定的要求。不具備創(chuàng)新能力的機構(gòu)，必然是要被淘汰的。

疫情之下，把線下機構(gòu)原本潛藏在背后的、應(yīng)該考慮的問題一下子暴露到了面前。迫使創(chuàng)始人重新回到創(chuàng)業(yè)初期24小時拼搏的狀態(tài)，迫使大家開始重新思考客戶到底想要什么，思考如何才能更好的滿足客戶的需求，而不是疲于維系機構(gòu)的「平穩(wěn)」運行。對于客戶而言，也讓更多家長和孩子有機會充分體驗和感受在線教育。

疫情結(jié)束之后，大量的人還是會回到線下授課的場景，這是必然的。但到時，無論是教培機構(gòu)還是客戶，一定會優(yōu)先選擇服務(wù)效率更高、服務(wù)體驗更好的模式。而把線上的產(chǎn)品和服務(wù)有效的與線下場景進行融合的OMO（online merge offline）模式，也將成為線下機構(gòu)的主流模式。

此次疫情，從某種程度可以說是一次契機，是比拼每個機構(gòu)真實能力和底蘊的契機。

教培機構(gòu)應(yīng)該努力把握住這樣的機會，從過去的緩慢蠕變轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖偻懽?，盡快掌握以客戶為中心的、通過線上盡可能提供高價值服務(wù)的能力，充分的讓客戶、團隊和自己去感受到這種浪潮帶來的「砰砰砰」的心跳的感覺。

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“藍象資本”，作者邱彥峰。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。