對比新東方與學(xué)而思是一件非常有趣的事情。

兩家同樣都是由懷揣教育理想的北大人創(chuàng)立的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，分別在留學(xué)培訓(xùn)領(lǐng)域和中小學(xué)領(lǐng)域做到了最強(qiáng)品牌，也先后在美國紐約證券交易所上市。一個是教育行業(yè)的領(lǐng)航者，一個是培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)的后起之秀。

不少雪友在向我咨詢，如果硬要在這兩者之間做一個投資的選擇，應(yīng)該選擇哪一家公司。如果大家閱讀完系列文章中的本篇，相信你們就能找到一個屬于自己的答案。投資一家公司，不僅僅是看這家公司現(xiàn)有的業(yè)績，更多的會考慮它的增長耐力和發(fā)展?jié)摿?。這兩樣屬性又與公司的管理模式擴(kuò)張模式密切相關(guān)。好的管理模式能延長增長耐力，好的擴(kuò)張模式能增強(qiáng)發(fā)展?jié)摿?。而新東方與學(xué)而思這兩家中國式威權(quán)主義企業(yè)的管理擴(kuò)張模式不可避免地深深烙印著創(chuàng)始人的個人色彩。新東方以留學(xué)英語考試培訓(xùn)為主業(yè)，學(xué)而思則以小學(xué)奧數(shù)培訓(xùn)起家。學(xué)科的差異很容易讓大家想到管理者思維模式的不同，但行業(yè)外的讀者卻很難找出這種不同對公司運(yùn)營治理的影響。

英語課程歸屬于人文科目，新東方就是一個典型靠感性思維來運(yùn)營的企業(yè)。感性思維典型特征是靠經(jīng)驗和直覺來做決策，思考行為直線式、果斷決絕，更注重對當(dāng)前問題的解決卻往往忽視對長期問題的研究。依靠著這種感性思維，新東方迅速在全國各地建立分校，每個分校都很快做到營收千萬量級，達(dá)到當(dāng)?shù)刂械纫?guī)模培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的水平。

我問過幾位在新東方的朋友，如果你被任命為新東方新分校校長，且主做中小學(xué)業(yè)務(wù)，那么你會選擇從哪一個年級做起。毫無例外，所有人都告訴我他會選擇優(yōu)先做高考年級。因為高考年級存在極強(qiáng)的剛性需求，只要教師優(yōu)秀，就可以立刻招收大量學(xué)生。同時高考學(xué)生的成績也將成為分校的宣傳口碑，加強(qiáng)分校的影響力。從直觀的感性思維上來分析，這個邏輯沒有任何問題，卻在實踐中反而成為了分校發(fā)展的累贅。優(yōu)先做高考年級，確實可以迅速帶來學(xué)員數(shù)量和收入，但實際上教學(xué)的口碑很難向下傳遞。這屆高考學(xué)員畢業(yè)后，新的高三學(xué)員大多數(shù)都不了解前一年的高考名師，分校為了繼續(xù)維持高考年級的營收，不得不繼續(xù)投入大量資源到高考課程和老師的宣傳中去，使分校難以有精力和資源去做好高三以外的其他年級。

同時，分校的名師也會被高考項目綁架，不可能讓他們抽出時間去高三以外的年級授課。所以新東方分校的中學(xué)部門大多都做得很辛苦，每年重復(fù)投入資源到高三，又每年把學(xué)生們都送走，而其他年級缺乏資源和師資的投入很難有起色。這正好回答了本系列文章第一篇第二段的那個問題，這種追求短期最優(yōu)的擴(kuò)張模式使得大多數(shù)新東方分校優(yōu)能項目的高三學(xué)員遠(yuǎn)超高一高二學(xué)員，高中的學(xué)員遠(yuǎn)超初中的學(xué)員。這種擴(kuò)張模式也使得分校的初期營收水平不錯，但是缺乏增長后勁，且營銷成本下降困難。

學(xué)而思的擴(kuò)張模式卻恰恰相反，走入的是另一個極端。奧數(shù)學(xué)科的背景讓學(xué)而思的擴(kuò)張模式趨向于理性思維模式。理性思維模式更依靠數(shù)據(jù)和抽象邏輯來分析，緩慢、不直觀，但往往能抓住問題的關(guān)鍵。如果你在網(wǎng)上搜索各地學(xué)而思的課程，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)大部分學(xué)而思分校都沒有高中課程。一般在新分校建立的時候，學(xué)而思總部不允許這個新學(xué)校開設(shè)初二年級和初二以上年級的課程，并根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r重點做初一年級，甚至是四、五年級的課程。低年級的課程剛需程度自然沒有高考年級強(qiáng)，招生人數(shù)和營收也很有限。一個學(xué)而思新分校的第一年往往只有百萬級的營收規(guī)模，這常常遭到當(dāng)?shù)乇就翙C(jī)構(gòu)和其他大型機(jī)構(gòu)的鄙視和嘲笑，并認(rèn)為它沒有膽量也沒有能力去做高中課程。而這卻正是學(xué)而思擴(kuò)張模式的厲害之處。

真正強(qiáng)悍的公司是能抵擋住短期利益誘惑的公司。

例如，新分校第一年把所有的資源和優(yōu)質(zhì)師資都投放到初一年級，并全力做好續(xù)班服務(wù)，讓口碑在該地區(qū)這個年級的學(xué)員和家長中傳播。經(jīng)過一年的努力，本身初一的學(xué)生會對學(xué)而思產(chǎn)生高度的認(rèn)可。他們不會像高三的學(xué)生那樣，一年后就離開了中學(xué)體系，而是繼續(xù)上初二的課程。這樣，學(xué)而思通過續(xù)班體系順勢開設(shè)初二的課程，并讓這波成熟的教師繼續(xù)跟隨著學(xué)員教授初二的課程。由于這波學(xué)員已經(jīng)對學(xué)而思有熟悉有了解，學(xué)而思不需要再為這波學(xué)生投入營銷資源了。它又重新把精力和資源放入新的初一年級，并培養(yǎng)新的教師擔(dān)任新初一課程的教師。只要師資力量還算靠譜，口碑能順利傳播開來，新初二的學(xué)生將會是原來初一學(xué)生的兩倍，新初一的學(xué)生也會是原來初一學(xué)生的兩倍。這樣學(xué)而思第二年在沒有進(jìn)行更多的資源投入的情況下，業(yè)績輕松翻4倍，增長率高達(dá)300%。學(xué)而思的擴(kuò)張模式初期看來很謹(jǐn)慎，規(guī)模很小，但是后勁強(qiáng)勁。它從低年級做起，依靠續(xù)班模式，在沒有增加市場投入的情況下實現(xiàn)高速增長。

通過上文的分析，雪友們會發(fā)現(xiàn)學(xué)而思的新分校會呈現(xiàn)出初期量小，增長率高，增長穩(wěn)定，逐年遞減的特點。學(xué)而思通過分階段開設(shè)新分校的方式，形成老學(xué)校量大增長率低，新學(xué)校量小增長率高的擴(kuò)張結(jié)構(gòu)。這種擴(kuò)張結(jié)構(gòu)的增長是非常穩(wěn)定的，甚至在這個結(jié)構(gòu)下，就算學(xué)而思每一個分校的增長率下降了，學(xué)而思的整體增長率也會上升，我們把這種增長率反而上升的現(xiàn)象稱為結(jié)構(gòu)性增長。

讀到這里，大家可能就會覺得很奇怪，因為用感性思維來判斷，結(jié)構(gòu)性增長的論述是難以成立的。那么我來用理性思維給大家舉個實例證明上述情況可以發(fā)生。假設(shè)某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)只有北京和上海兩所分校，且第一年北京的收入為80，上海的收入為20。第二年北京的增長率為10%，上海的增長率為100%，則第二年北京的收入為88，上海的收入為40，則第二年整體的增長率為（128-100）/100=28%。第三年北京的增長率降為5%，上海的增長率降為90%，則第三年北京的收入為92.4，上海的收入為76，則第三年的整體增長率為（168.4-128）/128=31.56%，顯然第三年的整體增長率比第二年的整體增長率還上升。至于為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象請各位讀者閱讀完文章后自行思考。通過理論推導(dǎo)，我們甚至可以用一個公式來表征結(jié)構(gòu)性增長的強(qiáng)度即：12(1-2)2。其中1 2表示兩個成分各自的比例，1 2表示兩個成分各自的增長率（公式推導(dǎo)過程略）。

對于像新東方這樣擴(kuò)張模式的機(jī)構(gòu)，新校區(qū)初期收入較高，但是往后的增長率與老分校相比反而沒有優(yōu)勢，則1-2的值較小，結(jié)構(gòu)性增長的強(qiáng)度遠(yuǎn)不及學(xué)而思擴(kuò)張模式。

學(xué)而思擴(kuò)張模式還有兩大優(yōu)點。

第一、該模式實現(xiàn)了口碑隨進(jìn)入年份向上傳遞。上一段提到新東方的高考年級口碑并不容易擴(kuò)散到高一高二年級乃至初中年級，而學(xué)而思的模式則可以讓低年級的學(xué)員把口碑逐年升級，6年的時間即可讓當(dāng)?shù)卣麄€中學(xué)市場充斥著學(xué)而思的影響。

第二、續(xù)班模式可培養(yǎng)學(xué)員的消費(fèi)習(xí)慣。學(xué)而思抓住了最基層年級的學(xué)生，特別是奧數(shù)課程抓住了基層年級的最優(yōu)秀的學(xué)生。一旦學(xué)員在學(xué)而思學(xué)習(xí)的年份超過兩年，那么他就會養(yǎng)成在學(xué)而思補(bǔ)課的消費(fèi)習(xí)慣，在慣性作用下他幾乎不會再去考慮選擇別的機(jī)構(gòu)。

一個很有意思的現(xiàn)象是，越優(yōu)秀的學(xué)生越容易受到這個慣性的影響。往前倒退10年，一個優(yōu)秀的高中生一般是不會在校外進(jìn)行補(bǔ)課學(xué)習(xí)的。但是學(xué)而思卻能從小學(xué)4年級開始，通過奧數(shù)課程留住了優(yōu)秀的學(xué)員，一旦習(xí)慣形成，這些尖子生便年復(fù)一年地在學(xué)而思上課，直到高三畢業(yè)。這套擴(kuò)張模式保證了學(xué)而思擁有優(yōu)質(zhì)學(xué)員群體，又進(jìn)一步促進(jìn)了口碑的擴(kuò)散，這是學(xué)而思能建立培優(yōu)課程體系的本質(zhì)基礎(chǔ)。依靠這種理性思維指引下的擴(kuò)張模式，學(xué)而思能在競爭對手的不經(jīng)意間控制了生源。當(dāng)其他機(jī)構(gòu)突然發(fā)現(xiàn)學(xué)生開始減少而恍然大悟時，則為時已晚無力回天。

打個比方用小學(xué)自然課上的實驗再來對比一下新東方擴(kuò)張模式和學(xué)而思擴(kuò)張模式的區(qū)別。前者如同通過水面給一壺水加熱，水面很快就沸騰起來但是由于熱水比冷水輕的緣故，壺底的水卻難以升溫；而后者如同通過壺底給這壺水加熱，雖然初始時看不出有什么反應(yīng)，但是依靠熱對流，不久后整壺水都會升溫，再進(jìn)一步就沸騰起來。從擴(kuò)張模式的對比中，相信大家對這兩種思維模式優(yōu)劣有了初步的判斷。

然而，學(xué)而思的擴(kuò)張模式并非無懈可擊，它也有不可回避的三塊短板。

第一，該模式初期發(fā)展速度顯然是低于新東方的擴(kuò)張模式，在一個市場環(huán)境非常好，生源充足的地方，這種慢速擴(kuò)張有可能讓機(jī)構(gòu)失去先機(jī)而處于不利的地位，且初期的發(fā)展非常脆弱，一但被競爭對手盯上并針對性地采取措施，則幾乎沒有發(fā)展起來的可能。

第二，該模式容易被對手模仿，像在北京，高思和杰睿就是采取與學(xué)而思類似的方式進(jìn)行擴(kuò)張，并確實在北京市場中分得不少，這也是學(xué)而思將高思視為最大的競爭對手的主要原因。

第三，該模式下，大部分學(xué)生會養(yǎng)成續(xù)班習(xí)慣，這使得機(jī)構(gòu)教師的授課變得更加容易。教師在缺乏壓力的情況下很難自我驅(qū)動改善教學(xué)水平。由于學(xué)而思的資深教師都是從低年級課程開始教授，所以普遍缺乏對接近成年人狀態(tài)的高中學(xué)生的教學(xué)經(jīng)驗，因此他們在高中年級特別是高考應(yīng)試課程上，與一開始就在高考項目上磨礪的新東方教師相差甚遠(yuǎn)。這導(dǎo)致當(dāng)學(xué)員升至高中后，便開始不斷流失，到高三時學(xué)員的數(shù)量可能就不足其初一時的五分之一，形成依年級分布的正金字塔結(jié)構(gòu)，與新東方優(yōu)能中學(xué)的倒金字塔結(jié)構(gòu)相映成趣。

這充分說明，模式的優(yōu)劣并不是絕對的，它會根據(jù)市場的具體環(huán)境而轉(zhuǎn)變。如同酵母菌的生殖方式一般，當(dāng)酵母菌處在營養(yǎng)豐富、條件適宜的環(huán)境下，它會采用無性生殖來迅速擴(kuò)張搶占領(lǐng)地；當(dāng)酵母處于食物匱乏、條件惡劣的環(huán)境下，它會采用有性生殖來逐漸調(diào)整自我適應(yīng)環(huán)境的改變。對于教育培訓(xùn)行業(yè)市場來說，2002年是一個值得注意的分界線。在此之前成立的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，幾乎都是傾向于感性思維模式進(jìn)行擴(kuò)張和管理。而在此之后發(fā)展起來培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，大多是傾向于理性思維模式進(jìn)行擴(kuò)張和管理。隨著教育培訓(xùn)行業(yè)競爭的愈發(fā)激烈，傳統(tǒng)上依靠感性思維進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)越來越不能適應(yīng)，而理性思維進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)變得更有競爭力。連行業(yè)老大新東方都難以逃離這條法則。新東方2013財年第二季度的虧損幾乎讓所有人都跌破了眼鏡，而感性思維的管理模式在這其中起到了至關(guān)重要的作用。

歷史上，感性思維的管理模式為新東方的崛起立下了汗馬功勞。新東方成立最初的十年，正好是整個培訓(xùn)業(yè)市場環(huán)境最好的十年，是徹徹底底的藍(lán)海市場。那時的新東方依靠著品牌的影響力，只要負(fù)責(zé)人能力足夠強(qiáng)、師資水平足夠高，幾乎是開任何課程都能招滿學(xué)生。那個時代基本能用“躺著就能招生”來形容。而依靠經(jīng)驗和直覺的感性思維讓管理者不用顧忌細(xì)節(jié)的問題，通過集中力量的舉校體制把項目做好并迅速占領(lǐng)市場。

然而，隨著市場的變化，粗放的管理開始呈現(xiàn)出越來越多的問題。并不是所有管理者都做好了調(diào)整的準(zhǔn)備，依然用舊的經(jīng)驗和直覺在判斷著事態(tài)的發(fā)展，直至教師流失和學(xué)員減少也竟然找不到準(zhǔn)確的原因。為大家舉一個感性思維進(jìn)行粗放管理的案例。某機(jī)構(gòu)在2010年底出現(xiàn)了成本增幅過大的現(xiàn)象，經(jīng)管理層研究，是擴(kuò)張過大所致，于是調(diào)動整個公司的力量一刀切強(qiáng)制所有項目停止擴(kuò)張和削減開支。管控卓有成效，經(jīng)過兩個季度調(diào)整，到2011年秋盈利能力迅速提升。

按理說，公司采取了非常正確的策略，但一刀切的方式并非讓各項目負(fù)責(zé)人滿意。項目A一直進(jìn)行謹(jǐn)慎的擴(kuò)張，支出從未大幅增長過，但在此次管控中也被要求停止擴(kuò)張，導(dǎo)致項目A的收入不能按預(yù)期完成。項目A的經(jīng)理心想，早知如此，不如當(dāng)初提早擴(kuò)張。項目B因為此前高速擴(kuò)張，在此輪管控中反而受到的影響不大，順利完成業(yè)績。項目B的經(jīng)理心想，前期的擴(kuò)張果然是正確的選擇。公司管控結(jié)束后，所有的項目又開始爭先恐后地擴(kuò)張起來，至2012年底，公司突現(xiàn)巨額虧損。這個案例告訴我們，直觀的感性思維看似能立即解決問題，其實并沒有考慮決策帶來的動態(tài)影響，反而會為未來埋下定時炸彈。新東方現(xiàn)在面臨的最大問題，就是管理模式的轉(zhuǎn)型。

讀到這里，也許讀者們對于學(xué)而思和新東方選擇已經(jīng)有了自己的答案。但我仍然要給出我自己的答案，而且將是一個讓所有讀者們驚訝的答案。那就是在這場選擇當(dāng)中，我依舊會堅定不移地支持新東方。企業(yè)的擴(kuò)張模式和管理模式確實極大地影響著投資者的選擇，然而這并不是我所考慮的決定性因素。雖然新東方在管理上確實存在一些問題，然而它的核心競爭力從未缺失過。在市場不斷惡化、管理出現(xiàn)問題、甚至老師出走離開的情況，新東方目前仍然能在大基數(shù)下維持業(yè)績的增長，只有一個原因，那就是過硬的教學(xué)質(zhì)量和能不斷打造出名師的環(huán)境。只要這個核心競爭力沒有失去，那么即使新東方出現(xiàn)再大的問題也有翻盤的機(jī)會?，F(xiàn)在的問題恰恰是新東方從未遭受真正的失敗，目前的壓力不足以真正推動新東方全面改革。但在新東方各項目中面對最大壓力的優(yōu)能中學(xué)卻出現(xiàn)了改革的跡象。物極必反，這幾年北京學(xué)而思發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)蠋煹膲毫蛣恿Χ汲霈F(xiàn)大幅下降。四年前，北京學(xué)而思中學(xué)的老師都拼命在學(xué)而思網(wǎng)上在E度論壇上營銷自我，都不斷追求給學(xué)生最好的服務(wù)，然而今天很少再看見老師們?yōu)榇嗣β怠?/p>

相反，四年前，北京新東方優(yōu)能中學(xué)的老師除了上課教研外，不會為學(xué)生再投入一分額外的時間，然而今天，每一個人都背負(fù)著沉重的壓力為所有學(xué)生提供最好的體驗和落實最優(yōu)的效果。最后，我引用某個工程師在2011年訪問硅谷時留下的名言作為本篇文章的結(jié)尾送給所有的讀者：“五年前我參觀蘋果和Google時，前者到六點就沒人加班了，后者則通宵達(dá)旦試圖改變世界。這次則徹底調(diào)了個兒，創(chuàng)立逾30年的蘋果加班頻仍，而Google已經(jīng)成很多硅谷人養(yǎng)老的地方。由是可見做出momentum對于一家公司何其重要。”