“ 我接手過很多爛公司，

但從未做過一筆爛交易！”  

                                 ——優(yōu)秀FA的自我修養(yǎng)

有段時間沒跟大家深度復(fù)盤交流了。

最近一段時間確實比較忙，一直在調(diào)研產(chǎn)業(yè)、密集看項目，同時也跟不少優(yōu)秀的VC投資人交流。

這幾天終于抽出時間，在2021年的最后一個月，跟大家分享一些關(guān)于投資的思考和見聞。

最近觀察到了幾個有趣的現(xiàn)象：

1、大家集體陷入投資迷茫期，這有點像經(jīng)濟學中的滯漲；公司沒發(fā)生什么實質(zhì)性變化，但是估值一直在漲。

2、風口的時間窗口期十分短暫，來去匆匆；這說明近期的風口都缺乏一個系統(tǒng)性的底層邏輯來支撐。

3、人民幣基金與美元基金走到了十字路口：人民幣基金的投資人聚在一起都是討論硬科技，美元基金投資人則是熱衷討論元宇宙。

越是陷入迷茫的時候我們更要從底層的邏輯出發(fā)，去尋找問題的答案。

最近跟一個行業(yè)內(nèi)的投資前輩交流，他說一筆好的投資應(yīng)該不分階段（當然在你預(yù)算充足的情況下）；你需要花足夠長的時間來了解行業(yè)，了解公司，然后在“好公司”上不斷下重注。

早期投資，之所以獲得的預(yù)期收益高（注意這不是真實收益），是因為你承擔了較高的風險；后期投資承受的風險相對較低，但收益也低。當然，這只是基于一個平均的大數(shù)法則。

不過對于那些深入產(chǎn)業(yè)研究、項目覆蓋率高的VC來說，他們可以排除掉一些早期的非系統(tǒng)性風險，這樣會讓早期投資看起來風險沒那么“高”；早期投資之所以風險高主要是因為收益的波動大（這是金融學中衡量風險的官方解釋） ，也就是不確定性強；而投資的不確定性強，除了賽道本身的選擇（這是系統(tǒng)性風險，VC很難去規(guī)避，比如在線教育和金融科技；除非你放棄整個賽道），更重要的是對賽道內(nèi)種子選手的選擇。

好的VC通過不斷做減法把種子選手范圍不斷縮小，然后按概率去下注，那么勝率是一個相對確定的事，整個基金投資組合的風險波動就會相對平穩(wěn)；此時收益率的差別無非就是：你未來賭對的賽道空間到底是千億還是萬億。

再回到上面那個投資前輩的觀點：如果給自己的投資設(shè)置一個目標：比如3年10倍回報；因為有了時間的約束，那么理論上所有階段都有可能。

比如你A輪投資的一個項目，如果爆炸式增長，C輪就有機會獲得10倍退出回報；

比如你在Growth階段投資一個項目，因為確定性比A輪高，如果賽道有足夠的成長空間，依然有可能獲得3年10倍回報

又比如你買一支二級市場的股票，只要業(yè)績有成長，趕上了一波牛市，也有可能3年10倍回報

所以賺錢的核心邏輯是：選出好賽道，在相對確定性的種子選手身上下重注；只要賽道和選手是對的，那么任何階段都可能獲得3年10倍回報。

再回到本文的主題，好公司其實是一個很主觀的概念，更何況任何一個公司都不是完美的。在漫長的職業(yè)生涯里，投資人一直在反復(fù)論證的一個核心問題就是：究竟什么樣的公司是好公司？ 讀萬卷書，還要行萬里路；隨著閱歷的增長，每年我們自身對于好公司的理解都會不同，這就需要不斷記錄和復(fù)盤，從過往經(jīng)歷中找到一些通用的法則。

賽道&時點

牛人+頂級賽道，是大多數(shù)投資人共識的追逐對象，這個組合也是未來大白馬誕生的基礎(chǔ)；但如果我們今天討論的問題只落在這個點，其實是毫無價值的。原因有兩點：

第一，頂級的賽道大多都是事后去驗證的，而且路徑的演進并不唯一，這在誕生之初大家?guī)缀醪坏枚?/p>

第二，拋開了時點的限制，只去談賽道也會變的毫無意義。比如在2003年的時候談?wù)揟esla，或者2004年去談?wù)撝形雽?dǎo)體。

那么如何在早期評估賽道這件事呢？我覺得任何一個新賽道的誕生都是充滿爭議的，所以評估一個賽道的重要條件就是結(jié)合Timing（時點）這個變量。一個新興賽道不會無緣無故出現(xiàn)，就像我們看到的任何一本小說，每當一個圣人或者一代梟雄的誕生，天象都會出現(xiàn)詭異的變化，感覺會有天神下凡。

一個新興賽道的涌現(xiàn)一定是在時間變量的約束下，某個外部條件達到了從量變到質(zhì)變的臨界點，所以尋找質(zhì)變的臨界點就成為早期VC投資的關(guān)鍵。舉個例子，在2003年投資Tesla其實并不是一個明智的選擇，因為當時新能源汽車還遠遠稱不上是一個賽道，而它真正的成長是在2010年上市之后開始的。

過去十年時間，Tesla在二級市場的市值上漲達到500倍，而Tesla上市之初的時候市值只有區(qū)區(qū)不到20億美金；所以一筆好的投資一定是在時間條件的約束下，找到邊際收益最好的切入點。再比如，2017年之前談及硬科技的投資是一件性價比很低的事情，但是“中興事件”之后，敏銳的投資人捕捉到了外部條件變化的臨界點，大國之間外部關(guān)系的變化，推動了中國硬科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展進程。

從上面這張圖可以看到，過去十年全球經(jīng)濟增長的新動力，基本來自中美兩國。未來十年，大的投資機會大概率還是出現(xiàn)中美兩個地區(qū)。

回顧過去十年，放眼中美兩地，只誕生了兩個頂級賽道和兩個“弱頂級賽道”

我們先來看看兩個頂級賽道。

一個是移動互聯(lián)網(wǎng)。這個毋庸贅述，中美兩地誕生了一批千億美金市值的公司，并且在中美兩國都得到了驗證。但值得注意的是，雖然移動互聯(lián)網(wǎng)在過去十年被證明是最成功的賽道，但中美兩國出現(xiàn)出一些顯著的差別；比如中國誕生的字節(jié)跳動、京東、拼多多、美團、小米、滴滴、快手、貝殼都是作為獨立的初創(chuàng)企業(yè)出現(xiàn)的，也就是說這里面增長的紅利，很多是VC獲取的；但反觀美股互聯(lián)網(wǎng)五強，除了Facebook是在過去十年中實現(xiàn)IPO的，其余的如Apple、微軟、Amazon、Google都抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的機遇實現(xiàn)了二次曲線成長，可以說美國移動互聯(lián)網(wǎng)的增長紅利讓美股二級市場的投資者占有了，而即使是WhatsApp、Youtobe、Linkedin也都被并入了互聯(lián)網(wǎng)頭部五強麾下，只有Airbnb、Uber作為獨立的創(chuàng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)獨角獸巨頭存在。

第二個頂級賽道是新能源汽車產(chǎn)業(yè)。無論是突破萬億美金市值的Tesla，還是剛剛在美國IPO破千億美金市值的Rivian，到代表了新能源汽車在美國得到了認可。中國這邊不僅誕生了萬億人民幣市值的寧德時代，還有蔚來、小鵬和理想這互聯(lián)網(wǎng)造車三兄弟，這三家市值加在一起也突破了1000億美金。除了上述的企業(yè)，還有一批AI智能駕駛、汽車電子、激光雷達等新興獨角獸涌現(xiàn)，未來這個賽道還會出現(xiàn)一批供應(yīng)鏈龍頭企業(yè)，這也是一次系統(tǒng)性的機會。

我們再看看兩個“弱頂級賽道”。之所以稱之為“弱頂級賽道”，就是因為這個賽道在中美兩國發(fā)展是極度不均衡的，甚至帶有很強的地域特點。

第一個弱頂級賽道就是我們俗稱的“硬科技”賽道，其中當以半導(dǎo)體為代表。下圖是全球半導(dǎo)體市值前十強代表，這個是截止2021年前三季度的數(shù)據(jù)，當然英偉達跟臺積電的排名每隔一段時間會交替變換。下圖中的貨幣單位都是換算成了人民幣，另外排在第九名的超威就是我們平時熟知的AMD。

通過上圖我們發(fā)現(xiàn)市值排名前十的選手都是老牌半導(dǎo)體企業(yè)，也就是說過去十年，美國半導(dǎo)體的增長紅利以及創(chuàng)新都是來自于傳統(tǒng)巨頭的不斷迭代以及二次曲線的增長，受益的幾乎二級市場的投資人。即使像ARM和賽靈思這樣的企業(yè)，也都是在上世紀90年代完成的IPO，而且兩者即將被英偉達和AMD兩家傳統(tǒng)巨頭收入麾下。所以，當下美國的VC投資人很難在半導(dǎo)體這個賽道獲得紅利。

那么中國本土的半導(dǎo)體市場是怎樣的呢？

很多年以來，中國的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)可以用至暗時刻來形容，因為即使在美國，半導(dǎo)體領(lǐng)域的增長紅利都沒有留給新的創(chuàng)業(yè)公司；2000-2015年，中國的半導(dǎo)體賽道一直不溫不火，面對美國的半導(dǎo)體巨頭，中國的半導(dǎo)體企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上沒有任何優(yōu)勢，VC投資人在這個領(lǐng)域長期被壓制，以至于這逐漸變成了一個“冷門賽道”。但劇情總有反轉(zhuǎn)，隨著2016年美國對中興開始進行逐步制裁，再到2018年中美貿(mào)易戰(zhàn)的序幕拉開，然后2019年科創(chuàng)板的推出，讓中國半導(dǎo)體賽道迎來了光明時刻，上面三個因素的疊加，使得半導(dǎo)體硬科技成為中國本土在過去三年的頂級賽道。

上圖是A股半導(dǎo)體市值排名前15的上市公司，有11家是2016年之后在A股實現(xiàn)IPO的。其中有一批企業(yè)都是在2006年之前創(chuàng)立的。

格科微在幾個月前剛實現(xiàn)IPO，它的天使投資人之前在一個活動上感慨，公司2003年成立，之后陸續(xù)也有不少的投資機構(gòu)參與進來，但沒想到IPO是十八年之后的事情了，更沒想到的是，只有一家外部機構(gòu)投資人守到了最后IPO。半導(dǎo)體，這個在中國突然躥紅的賽道，在美國卻不是VC投資人當下聚焦的重點。誠然今天中國與美國在半導(dǎo)體領(lǐng)域的差距還很大，但是回到2003年的某一天，加上時間這個約束條件，你在那時選擇投資半導(dǎo)體并不是一個明智的選擇。

那么今天美國的VC在關(guān)注哪些賽道呢，讓我們回到第二個“弱頂級賽道”

第二個弱頂級賽道是云計算。回顧過去十年，云計算這個賽道跟移動互聯(lián)網(wǎng)這個賽道在美國構(gòu)成了“頂尖雙雄”。今天你能看到的美國千億美金市值的新公司基本都出自這兩個賽道，這也是過去十年，美國TMT賽道成長的系統(tǒng)性底層機會。中美兩國的云計算產(chǎn)業(yè)有一點是相同的，那就是在IaaS基礎(chǔ)層面，都是由科技巨頭來主導(dǎo)，比如美國是Amazon、微軟和Google壟斷，中國是阿里、騰訊和華為壟斷。除此之外，云計算這個賽道，中美兩國呈現(xiàn)出了冰火兩重天的情況。美國那邊過去十年風生水起，但在中國卻一直沒有成長起來，什么SaaS、訂閱模式、開源、以及最近火的PLG（Product Lead Growth），似乎跟中國本土軟件市場都毫無關(guān)聯(lián)，從這點看，中美兩國出現(xiàn)了極大的地域性不均衡。

上圖是中美各類“消費品”的統(tǒng)計圖，在統(tǒng)計過程中，我無意間發(fā)現(xiàn)了幾個有趣的現(xiàn)象。

本來是想做To B科技的公司整理，一直在好奇美國的SaaS公司為什么市值可以這么高？結(jié)果越研究越發(fā)現(xiàn)美國的SaaS其實本質(zhì)是企業(yè)級的“科技消費品”，這東西不但粘性高，而且復(fù)購率驚人，更關(guān)鍵的是美國企業(yè)對于軟件類SaaS的價值/價格是沒有懷疑的，這點跟今天一線城市的消費品很像。一線城市的年輕人如果買一瓶礦泉水（除了貴得離譜的斐濟系列，當然這水我的合伙人說確實好，入口順滑），不會去在意性價比，不會再糾結(jié)比較5元/瓶的水是否會比3元/瓶的水更值得，他們買一瓶水也許是因為包裝好看，也許是因為感覺調(diào)性不同或是水源地不同，但顯然不是因為水的好喝程度不同。

不過今天中國的企業(yè)對于每年3000元的軟件和8000元的軟件仍然還在糾結(jié)。但對于三線城市及以下的普通人群，他們買一瓶水還是會比一線城市更在意性價比，為什么？還是經(jīng)濟發(fā)展帶來的“消費意識差別”。今天美國的企業(yè)對SaaS類產(chǎn)品，無論是初創(chuàng)型企業(yè)還是大型企業(yè)，大家都覺得這是一種標配，沒有人會提出性價比的疑問，更多的是不斷比較新產(chǎn)品帶來的新體驗，但中國顯然還沒到這個階段，盡管我們過去、現(xiàn)在以及未來，一直看好中國企業(yè)數(shù)字科技的發(fā)展，但這就是中國的現(xiàn)狀。

從上圖還可以看到，美國本土在過去十年，To B科技給VC投資帶來了極大的紅利，可以說過去十年是美國To B科技的盛世，500億美金市值以上的企業(yè)就接近20家，這還不包括老牌To B科技巨頭：微軟和Amazon；一個值得注意的細節(jié)是：Salesforce是2004年上市，當時上市的股價為4美金，直到2009年，它的股價也剛剛突破10美金；但此后的十年時間，它的股價躥升到了300美金，10年30倍回報。還有一個值得注意的點是，過去十年美國本土并沒有誕生出大市值的AI科技公司，相反AI作為一個底層通用技術(shù)廣泛地賦能了大量的SaaS企業(yè)，從另一個角度來考慮，中國的AI市場是不是被過度消費了呢？

我們在進行中美市場的比較過程中，還發(fā)現(xiàn)中國當下To C消費品最牛逼的無一例外都是搞液體的；比如飲用水、牛奶、醬油、食用油，還有奶茶；當然疫苗、玻尿酸、功能性飲料等也是液體，這都是是非常牛逼的賽道。他們龍頭都是幾千億市值的體量，那些做服裝、搞餐飲、開旅館、賣家具的完全搞不過這些做液體的。這說明液體的東西確實挺牛逼的。

還有一個有趣的發(fā)現(xiàn)是，上述這些牛逼的消費品，盡管很多公司成立時間比較久，但收入和股價真正的爆發(fā)卻是在過去十年完成的。比如海天味業(yè)09年的利潤只有7億，但是今年的利潤要接近70億，可以說利潤實現(xiàn)了10年10倍的增長。貴州茅臺早在2001年上市，但收入爆發(fā)性增長是從2009年的96億增長到了2020年的979億，在如此高基數(shù)的情況下依然完成了10年10倍的增長。

不過隨著研究的深入，我還發(fā)現(xiàn)了茅臺一些深層次的內(nèi)涵；茅臺酒其實是具有一定科技屬性的消費品，比如幾年前SaaS最火熱的時候，大家了解到美國最牛的SaaS巨頭都是做CRM的，無論是Salesforce還是后來通過并購不斷擴張的Adobe，但其實在中國，最好的客戶CRM產(chǎn)品就是茅臺，一個大的商務(wù)談判都要伴隨著幾瓶飛天茅臺的消耗。

現(xiàn)如今，茅臺在中國又承擔起元宇宙的重任，元宇宙就是通過技術(shù)與工具來欺騙我們?nèi)淼母泄?，以工業(yè)成本低成本刺激體內(nèi)多巴胺和內(nèi)酚酞分泌，從而實現(xiàn)甚至超越現(xiàn)實世界的高端感官刺激；一瓶飛天茅臺下肚，你也會飄飄欲仙，感覺全世界都是你的，而且第二天起床不會眩暈頭疼。所以茅臺在過去十年在中國跟美國的SaaS產(chǎn)業(yè)是同頻共振發(fā)展，未來十年不知道是否會跟元宇宙同頻共振，但前提是：元宇宙這個產(chǎn)業(yè)要成立。

通過上面分析，我們看到過去十年是美國企業(yè)科技和中國液體消費品集體爆發(fā)的黃金時期，這兩個市場雖然賽道截然不同，但卻有幾個相似的共同點：產(chǎn)品驅(qū)動、市場剛需、規(guī)模復(fù)制、全新物種。

那么未來中國本土的企業(yè)級“科技消費品”的投資機會在哪里？我們不能因為看到美國To B科技的繁榮就簡單粗暴地照搬到中國。中國企業(yè)級科技未來的機會一定是巨大的，但在投資細分賽道的時候一定不能拋開Timing這個因素；這就好比站在2000年看中國的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，雖然當時中美差距很大，很多人堅信中國一定會追上來，但直到2015年以前，這個賽道都不是一個好的出手機會。今天中國的企業(yè)科技市場投資更應(yīng)該辯證地去看。其實在過去幾年中國還是成長出一批具有中國特色的To B企業(yè)，選好Timing的同時，一定還要看到中國市場特殊的增長紅利。

回到本節(jié)的主旨，站在2021年底這個時點，中國未來5年的系統(tǒng)性投資機會是什么？這個問題其實需要系統(tǒng)地去想清楚，否則你以為一個投資機會像一幅巨幕正在緩緩拉開，其實只不過是眾多浪花中的一個，當潮水褪去，什么也沒留下。

創(chuàng)始團隊&底層基因

分析完賽道和時點，我們繼續(xù)向下延伸，就是尋找適合投資的種子選手。

投資就是投人，這是一句實話也是一句廢話。牛逼的人值得投資，但什么是牛逼的人，什么樣的團隊稱之為強大？我相信沒有投資人可以給出一個標準的答案。

上一節(jié)我們提到了牛人+頂級賽道的組合是投資人追逐的對象，但在投資實踐中很難復(fù)制；一方面這種組合在現(xiàn)實中可遇不可求，基本在小圈層內(nèi)部就消化了；另一方面這種組合的創(chuàng)業(yè)項目，其每輪估值都提前透支了未來的業(yè)績，使得投資變成了一件性價比不高的事情，更何況這種組合成功的概率也未必大。我們平時定義的頂級賽道換個詞來表述其實更準確，應(yīng)該叫熱門賽道；需要注意的是：一個熱門賽道未必是一個好賽道。

其實在現(xiàn)實實踐中，VC投資人遇到的更多情況是：牛人+次熱門賽道或者能人+熱門賽道，說實話這兩個組合的取舍還是有些tricky；牛人和能人一個重要的區(qū)別在于外界的標簽化。

牛人往往自身帶有一個光環(huán)，要么在大平臺得到了驗證，要么是連續(xù)成功的創(chuàng)業(yè)者；

能人一般表面不具備耀眼的大光環(huán)，但是過往的經(jīng)歷和當下做的事情是高度匹配的，個人的技術(shù)和管理能力在過往的經(jīng)歷中也得到了驗證，有時骨子里還有種不服輸?shù)囊庵?，這點也很重要。

那么這個時候是選擇牛人還是選擇能人呢？我覺得答案是：根據(jù)賽道特點，找到最適合的創(chuàng)業(yè)者去下注。

上圖是當下一級市場VC投資的兩種策略，不能說哪種更好，只能說面對具體問題還是要具體分析。

舉個例子。牛人和能人一開始的稟賦是不同的，這就好比打一場德州撲克，每個人手中起始的牌是不同的。（閱讀下面幾段，建議大家事先了解好德州撲克的規(guī)則；俗話說不會玩德州撲克的投資人不是稱職的老司機）

牛人可能一上來就拿著AA的牌，這就決定了他必須要采取高舉高打的策略，否則拖到最后，可能會被各種牌型完爆。所以牛人創(chuàng)業(yè)者出來創(chuàng)業(yè)，上來就要喊出高估值，從而獲得巨額融資，這在很多常人來看是無法想象的。因為他們要利用自己的起始優(yōu)勢速戰(zhàn)速決；否則時間一旦被拉長，打成了持久戰(zhàn)，牛人和能人的差距會越來越小，牛人的優(yōu)勢就會消失殆盡。什么情況下這種打法合適？對資源稟賦要求高的賽道，越是對初始資金量需求大的，越是有明確發(fā)展路徑的，越適合這種打法。比如新能源造車，比如你要搞個FAB晶圓工廠，比如平臺型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、再比如你要搞GPU數(shù)字芯片。

我們下面一起分析下，讓人糾結(jié)的兩個組合。

牛人+非熱門賽道。

這種組合看起來不錯，玩家上手就拿了一對高牌，比如AA或KK；當牛人玩家一加注，其余玩家卻紛紛離場，拿了一手好牌玩了個寂寞。這就好比非常牛的創(chuàng)業(yè)者，帶著高配的團隊，殺向了一個天花板很有限的賽道，無論再怎么努力，收入始終停留在一個穩(wěn)定水平難以突破，最后變成了一樁小而美的生意；但如果牛人能夠不斷迭代調(diào)整創(chuàng)業(yè)方向，還是有機會獲得二次成長曲線，做成一件大事。

能人+熱門賽道。

這種組合相當于一上來拿了同花色的兩張高牌，比如拿了同花色的AJ或者Q10；他們的打法要結(jié)合發(fā)出的3張翻牌做調(diào)整。尤其是當翻牌3張發(fā)出來，有兩張跟他們手中的兩張起始牌都是同一花色，這就是我們說的能人抓住了一個熱門賽道；此時他還是有很大的概率成就一個同花的牌面，這其實是VC投資人非常喜歡的一個創(chuàng)始團隊模型：創(chuàng)始團隊有一定基本面，但是又有一些新概念能給投資人一些爆發(fā)式想象的空間，這是一種非常值得下注的情形。需要注意的是，能人抓住的熱門賽道，最好是上一份工作的事業(yè)延長線，如果是跨行業(yè)，則會引起投資人的質(zhì)疑。

能人+熱門賽道的組合，適合對于起始資源稟賦要求不高的領(lǐng)域；比如你搞個元宇宙，搞個社交產(chǎn)品，搞個To B SaaS，搞個AI行業(yè)垂直應(yīng)用，這些都是很有機會的。越是需要精細化運營，越是以產(chǎn)品輸出為導(dǎo)向，越是需要市場化比拼的領(lǐng)域，能人+熱門賽道這個組合的優(yōu)勢就會越明顯。因為同樣做出一款產(chǎn)品，牛人可能會比能人花費更多的成本，有時打造一款牛逼產(chǎn)品，只需要少數(shù)幾個“有靈感”的架構(gòu)師和產(chǎn)品經(jīng)理，靠大資金和人海戰(zhàn)術(shù)反而是玩不轉(zhuǎn)的。

順便說一句，在很多時候，創(chuàng)始人拋開研發(fā)路徑，單純地討論研發(fā)成本其實是毫無意義的。經(jīng)常有團隊給我講，他們打造了一個產(chǎn)品花費了多少人天的資源成本，以此來說明他們的競爭性壁壘。同樣一款產(chǎn)品，不同的路徑去打造，成本可能截然不同，你不能說你花了1個億打造了一個產(chǎn)品，別人也得需要至少1個億才能做出來；找到合適的人合適的團隊，也許只用你成本的一小半就做出來了。

除此之外，還有一種情況是：能人+非熱門賽道。

這種情況一旦成功，因為初始投資成本不高，后期股權(quán)稀釋得少，往往會給VC投資人帶來極大的收益。但這種組合的企業(yè)在早期融資會遇到不小的困難，他們早期只能靠熟悉的朋友幫助，最終的勝出一定是靠堅實的經(jīng)營數(shù)據(jù)說話。

能人+非熱門賽道的組合，相當于一上來拿了2，7這樣的組合，這個組合在德州撲克中是最差的開局；對于一個德?lián)渫婕襾碚f，當他起手拿到了2，7的牌，極大概率是要棄牌的；但是當這個玩家處于大盲注位置，發(fā)現(xiàn)所有人都入局但不加注時，他還是會繼續(xù)留在牌桌上；當牌桌上的5張牌陸續(xù)發(fā)出，并出現(xiàn)2張7時，手拿2，7的玩家迎來了自己的高光時刻。

這好比一些非熱門賽道，很多牛人看不上這個行業(yè)，玩家競爭也不激烈，這就給能人提供了充足的空間去“猥瑣發(fā)育”。當風口轉(zhuǎn)變，非熱門賽道逐漸變?yōu)闊衢T賽道，能人依靠“抗打的運營數(shù)據(jù)”殺出重圍，成為行業(yè)龍頭，這樣的案例也不少，比如當年的泡泡瑪特，比如當年的明源云，再比如那些在國產(chǎn)替代路上一直堅守，默默付出的創(chuàng)業(yè)者。

說完了上面這些，什么樣的創(chuàng)業(yè)者不能投呢？以下幾種情況要慎重，僅供參考。

1、怨氣很重，整天抱怨的。投資界的一個大佬跟我說，一個人或者一個團隊有沒有爆發(fā)潛質(zhì)，主要看他是不是具有“苦大仇不深”的品質(zhì)。苦大，證明他有極強的欲望和動力改變現(xiàn)狀；仇不深，說明他仍舊懷著一顆平常心看待世界的一切，是一個心態(tài)成熟的創(chuàng)業(yè)者。

2、不能合理評估自己，總是把自己跟競爭對手做不恰當?shù)膶Ρ?。比如?chuàng)始人看到競品獲得巨額融資，總覺得自己也找到了參照系，總感覺對方做得不如自己，卻獲得了巨額融資；于是他把自己公司的估值也定得很高。這類創(chuàng)業(yè)者從來不在自己的身上尋找問題，在這個世界上，任何現(xiàn)象存在即合理，盲目對標只能說明還沒看清世界的本質(zhì)。

3、投機心太重，創(chuàng)業(yè)總想找捷徑。這類人一般通過1個小時的交流，就能察覺出來；幾句話就能透露出創(chuàng)始人的格局有問題，總想鉆小空子。

4、一味迎合投資人，沒有自己主見的。這類創(chuàng)始人把股權(quán)融資當成了一種圈錢的方式，至于圈錢的真實目的，他從來不會告訴你。

5、一上來就傻呵呵的問投資人：你們除了錢，還有哪些資源？面對這種問題，我一般會跟他說，我們除了沒有資源，也沒有錢。

6、不是去演講，就是去演講的路上。這類創(chuàng)始人通常把創(chuàng)業(yè)當做一種狀態(tài)，但從來不會對創(chuàng)業(yè)本身負責。我只想說：兄弟，5年后你無法IPO，是要觸發(fā)回購的，你心里難道不慌嗎？

7、自己出過書，名片上的頭銜三個及以上。當一個人寫完一本書，好像就是人生的頂峰了；不知道大家是否認同？

8、總是想以最復(fù)雜的方式回答投資人的提問；舉個例子，比如你問一個創(chuàng)業(yè)者吃早飯了嗎？他會說昨晚睡得很晚，早上也起晚了，然后很多早餐店都關(guān)門了，但是長期不吃早餐對身體是有害的；總之，就是不會告訴你：自己到底吃沒吃早餐。你一旦投資了這樣的創(chuàng)始人，未來的投后工作可咋開展呢？

9、創(chuàng)始人早早配上了私人助理。

商業(yè)模式

好的商業(yè)模式是企業(yè)成功的一半。我覺得一個好的商業(yè)模式需要從三個維度看，分別是：底層邏輯、收益模型、切入角度。

首先我們從底層邏輯來看商業(yè)模式的本質(zhì)。

SaaS模式過去十年在美國之所以這么火爆，除了底層IT架構(gòu)發(fā)生變化以外，更重要的是商業(yè)模式的底層邏輯發(fā)生了變化。SaaS模式比之前傳統(tǒng)軟件部署方式更具優(yōu)勢的地方在于：

SaaS軟件會像有粘性的消費品一樣，不斷獲取甲方的預(yù)算，只要企業(yè)還存在，就要一直續(xù)費。

市場給予SaaS企業(yè)的高估值溢價正是因為客戶連續(xù)的續(xù)費行為，抵消了未來收入不確定性對公司帶來的負面影響。

當SaaS產(chǎn)品不斷獲得更多的客戶，就會具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；后續(xù)升級和維護成本會極大降低；而且對于成熟穩(wěn)定的客戶來講，每年的復(fù)購都會增加。

上圖可以看到，對于美股的很多SaaS公司，每年老客戶留存凈收入/老客戶上一年收入大于100%，這說明每年老客戶的復(fù)購都在不斷增加，這也是SaaS公司每年收入不斷增長的奧秘。

上圖我們看到，盡管2020年SaaS行業(yè)平均增速低于2019年，但仍能接近30%。

我們再來看看過去20年TMT領(lǐng)域的翹楚-互聯(lián)網(wǎng)。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為什么是一種好的商業(yè)模式？首先，流量這個東西是無形的，它不受制于地域的限制，所以擴張起來非?？?。其次，當流量達到一定量級，每增加新的流量，后端單位邊際成本幾乎為0。

同樣再來看看傳統(tǒng)豪門行業(yè)-銀行。銀行也是一個好行業(yè)，尤其是當下的貨幣都是數(shù)字化的，貨幣在不同賬戶之間的轉(zhuǎn)移，只是記賬系統(tǒng)底層數(shù)據(jù)庫的重新記錄，這使得后端的維護成本并不隨著存款業(yè)務(wù)的增加線性增長。而且銀行除了受存款準備金率的限制以外，每貸出一筆款給客戶，客戶通常都會再次存入銀行，銀行又可以把這筆錢再貸給其他客戶，這樣不斷循環(huán)的過程，本身就是加杠桿不斷擴大資產(chǎn)的過程；而銀行最根本的模式就是借貸的利率差，所以隨著管理的資產(chǎn)規(guī)模越來越大，收益就會越來越大。所以你看銀行的利潤是多么豐厚。

消費品里面什么品類是最好的商業(yè)模式？答案是越標準，越容易大規(guī)模復(fù)制的。所以上面提到的，如可口可樂、農(nóng)夫山泉、金龍魚、茅臺，這些搞液體但是毛利又足夠大的，都是非常優(yōu)秀的公司。借助工業(yè)化的力量，這些液體以可控的成本大規(guī)模復(fù)制，關(guān)鍵是這些產(chǎn)品在現(xiàn)實生活中有極強的復(fù)購率，所以利潤可以規(guī)?；瘡?fù)制。

其次，我們從收益模型的角度來分析商業(yè)模式。

收益模型的本質(zhì)就是你的這個商業(yè)模型到底能不能算過賬來，因為差的商業(yè)模型無論你做的量多么大可能永遠無法讓企業(yè)盈利。

還是以我熟悉的企業(yè)科技賽道為例。在我看來，這個賽道的商業(yè)模型無論面向大客戶還是面向小客戶，都是可以成立的。比如你是給小客戶提供軟件產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)公司，每個小客戶每年給你付費1000-5000元，只要你的產(chǎn)品有競爭力，可以解決小企業(yè)的一些痛點，那么每年10萬個小企業(yè)給你付費，你就是幾億收入的公司，如果想要盈利，最好的銷售方式就是電話銷售和渠道分銷，而且效果的確還不錯；目前A股的一些軟件企業(yè)就是這個模型，而且模式也未必是SaaS。

又比如你是為KA大客戶提供軟件服務(wù)的公司，注意這里我沒用軟件產(chǎn)品而是用軟件服務(wù)這個詞；因為面向大客戶，不可能有通用性的產(chǎn)品。即使是全球的軟件巨頭SAP這樣的公司，它的壯大也是要依賴兩個左膀右臂來實現(xiàn)，分別是：咨詢和實施。

咨詢就是給大企業(yè)梳理流程描繪夢想的過程，但無論你怎么吹，最后還是要落地到一個產(chǎn)品上才能實現(xiàn)，所以咨詢就是一個靠高端人才兜售愿景的服務(wù)行業(yè)，全球比較知名的就是埃森哲、IBM和四大。咨詢之后，光有產(chǎn)品還不行，最后一公里落地還得靠實施來完成。因為大企業(yè)的需求是千奇百怪的，既然你們拿了甲方這么多預(yù)算，就一定要給甲方一個滿意的解決方案。所以實施做的事情就是根據(jù)大客戶的需求，通過功能配置，讓產(chǎn)品跟甲方的需求更貼近，當然更多的時候還是需要大量的碼農(nóng)做二次個性化開發(fā)，從而讓甲方的需求最終得以滿足。

所以To B創(chuàng)業(yè)面向大客戶，離不開三駕馬車：咨詢、產(chǎn)品和實施，這是產(chǎn)品和服務(wù)的結(jié)合。如果你是面向大客戶的軟件創(chuàng)業(yè)公司，你的收入想要規(guī)?；?，甚至未來想上市，那么每年你的收入訂單中必須有一批是過千萬的銷售訂單，小的銷售訂單至少也要300萬起，這樣累積下來才有可能達到幾個億的銷售收入。還有一點，面向大客戶的服務(wù)，你的軟件產(chǎn)品一定要賣得貴，這在經(jīng)濟學中叫階梯定價。我的合伙人之前在全球某知名IT企業(yè)工作，他進入公司的第一天，他的領(lǐng)導(dǎo)就跟他說：我們產(chǎn)品的定價不是根據(jù)我們的成本來報的，而是根據(jù)客戶的付費能力來報的，這才是面向大客戶的收益模型。

上面我們講完了To B賽道面向小客戶和大客戶的兩種模型，在今天這個市場上我還發(fā)現(xiàn)了一個面向中型企業(yè)的模型。在市場上我們看到，有人把工業(yè)軟件做成了SaaS模式，比如一個MES按照年付費的方式賣給客戶，每年賣5萬。我聽完了之后心急如焚，首先你要找年付費5萬元的客戶，銷售成本是很高的，同時每年5萬的成本對于中國的很多企業(yè)特別是制造業(yè)都是有門檻的，每年做1000家你要招多少銷售，更何況即使你做了1000家，才發(fā)現(xiàn)年收入也只有5000萬，何時能夠盈利？

還有一些創(chuàng)業(yè)者腦洞大開，認為把5萬/年的SaaS產(chǎn)品賣給大企業(yè)是不是會變得容易，在這里，我就想反問一下：5萬元/年的軟件產(chǎn)品，大企業(yè)能用得起來嗎？

所以在創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)業(yè)者在給投資人講商業(yè)模式時，還是要腳踏實地，首先先把收益模型想清楚，不能完全背離常識。

說完了軟件賽道，我再稍微聊下集成電路賽道。過去幾年集成電路領(lǐng)域最火爆的一個賽道就是：IC設(shè)計，很多地方也叫半導(dǎo)體Design house。首先拋開成功率先不談，單從商業(yè)模型看，IC設(shè)計這個收益模型其實是非常好的。你設(shè)計了一款有特色的芯片，要么低功耗，要么性能強；前期雖然研發(fā)投入成本大，但是一旦流片成功，芯片就可以規(guī)?；瘡?fù)制，躺著賺錢，所以很多IC設(shè)計公司在早期可以很輕松的融到錢。

但隨著半導(dǎo)體行業(yè)的火爆，出現(xiàn)了一批半導(dǎo)體服務(wù)機構(gòu)，比如IC設(shè)計外包服務(wù)；這個細分賽道的收益模型可能就沒那么好了。首先對于IC設(shè)計外包公司來說，其實就是IC設(shè)計經(jīng)驗的智力外包。首先你的服務(wù)定價不能高，因為一旦定價高了，那些IC設(shè)計公司可能就自己招人動手做了，那些IC設(shè)計公司之所以選擇外包就是從收入-產(chǎn)出比的角度考慮；但是如果你的服務(wù)定價低，又很難實現(xiàn)盈利，所以一直在一個臨界線上被壓榨，這就不是一個好的收益模型；很多IC設(shè)計外包服務(wù)，就是因為沒有獨立的IP模塊售賣，只能按照項目的方式做個性化設(shè)計，因此這個賽道想要實現(xiàn)盈利其實是很困難的。

談完了科技，我們再看看消費這個賽道。之前說過，消費這個賽道最好的模式就是賣液體；相比于賣液體，生鮮這個賽道的收益模型就顯得不那么好了。首先液體在工業(yè)化的推動下標準化程度高，保質(zhì)期比較長、包裝簡單快遞方便，而且對時效性要求不高；但是生鮮就不同了，這個產(chǎn)業(yè)目前還沒法工業(yè)標準化，很多時候依賴人工分揀和包裝，保質(zhì)期短，運輸損耗高，關(guān)鍵對于時效性還很強，相比于液體，真的是被完爆，所以想要盈利真的很難。

再舉一個做服裝的例子。服裝是一個毛利很高的行業(yè)，從這點看它的收益模型還不錯，但服裝有個致命的缺點就是這東西容易過時，一年一個樣，所以對于周轉(zhuǎn)率要求極高；一旦出現(xiàn)庫存積壓，基本就是清倉大甩賣。此外，服裝設(shè)計款式多，很難標準化，對于供應(yīng)鏈要求也很高；單從收益模型看服裝不如賣液體的賽道好，但如果你能把供應(yīng)鏈和渠道做到極致，也會出現(xiàn)巨型企業(yè)，比如優(yōu)衣庫，比如Shein。

說完了別人，再看看我們金融這個行業(yè)；金融這個領(lǐng)域其實也是有收益模型的。從募資角度看只有兩種模式可以做得好，要么你就像余額寶那樣，把大眾閑散的資金做聚合，做成一個流動性強的規(guī)?；?；雖然利差小，但是規(guī)模大，用戶的決策成本也低。要么就像大PE那樣，不斷拿保險公司、大資管FOF的錢，或者跟地方政府合作，拿國資的錢，也能形成規(guī)?；馁Y產(chǎn)管理。

相比而言，VC其實并不是一個非常好的商業(yè)模式，很多時候你的LP構(gòu)成就決定了你的天花板；如果你的LP都是100萬、200萬的散戶，那么可想而知，你的規(guī)模永遠做不起來。當然每一個基金管理人都是從小到大不斷成長的，但是我想說的是，VC想要上升不斷突破瓶頸，最重要的是把LP的結(jié)構(gòu)從個人逐漸過渡到機構(gòu)，這是一個質(zhì)的飛躍，也是收益模型的進化。

最后，我們從切入角度看商業(yè)模式。

我們以最近比較火的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化來舉例。從切入角度看，一個好的商業(yè)模式可以分為兩種：

1、做非核心業(yè)務(wù)外包運營

2、做核心業(yè)務(wù)送水賦能

要理解商業(yè)模式的切入點，我們先要對企業(yè)內(nèi)部職能做一個切分。任何一個企業(yè)，它的內(nèi)部核心功能無外乎分為：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售。很多創(chuàng)業(yè)項目開始都從非核心業(yè)務(wù)切入，因為是客戶的非核心業(yè)務(wù)，所以只要創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供的服務(wù)有價格優(yōu)勢，那么從性價比的角度看，客戶有足夠的理由會把這塊業(yè)務(wù)分包出來。

比如阿里承擔了零售業(yè)務(wù)中的流量外包，美團承擔了餐廳銷售中的外賣外包，阿里云承擔了一個小企業(yè)的IT基礎(chǔ)外包、富士康承擔了電子產(chǎn)品公司的生產(chǎn)外包，上述這些企業(yè)之所以能夠成為各自領(lǐng)域的巨無霸，核心原因是它們通過外包的方式使得能力不斷疊加和復(fù)用，最終產(chǎn)生了規(guī)?；?yīng)。

比如阿里的流量是一次性獲得可以為不同商家復(fù)用，至少在流量方面是可以不斷累計和復(fù)用的；美團的外賣小哥也是可以不斷復(fù)用和規(guī)?；?；同樣阿里云的服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)，通過虛擬化的方式把服務(wù)器的計算和存儲能力做成一個蓄水池，這個池子里的資源不但給用戶提供了彈性和擴展能力，更重要的是讓這些資源實現(xiàn)了超賣和復(fù)用；富士康的很多生產(chǎn)線也可以為多家電子品牌復(fù)用；這些模式就是典型的從企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)出發(fā)，當一個可疊加能力通過復(fù)用的方式形成規(guī)?；瘍?yōu)勢時，上述企業(yè)就會壟斷這個行業(yè)，它們在這個產(chǎn)業(yè)鏈就具備了很高的溢價權(quán)，最終商業(yè)模式就成了：“稅收模式”。

在上面一個部分我們也提到了IC設(shè)計的外包服務(wù)，但你發(fā)現(xiàn)這個領(lǐng)域的人力輸出是隨著項目的增加線性增長的，所以比起上述幾個商業(yè)模式，無論從可疊加還是復(fù)用性上都要差很多。除非你設(shè)計出了一個機器人能自動進行IC外包設(shè)計，才有可能改變這個行業(yè)的格局。所以能成為一個產(chǎn)業(yè)的運營者，才是最頂級的商業(yè)模式。

如果不能做到一個產(chǎn)業(yè)的運營者，至少要能為客戶的核心業(yè)務(wù)送水賦能。比如華為最早賴以起家的商業(yè)模式就是給運營商提供核心通訊設(shè)備，做好核心產(chǎn)業(yè)的送水賦能。?？低暢蔀榱苏麄€中國城市安防的送水工，盡管它收集的視頻數(shù)據(jù)所有權(quán)和運營權(quán)屬于國家和政府公安。同樣，建筑行業(yè)如果沒有了廣聯(lián)達，建筑領(lǐng)域的預(yù)算、審計、工程造價都無法完成，整個房地產(chǎn)領(lǐng)域的建造施工都會受到重大影響。所以一個企業(yè)即使不能成為一個產(chǎn)業(yè)的運營者，但至少能為一個核心產(chǎn)業(yè)不斷送水賦能，也是一個不錯的模式。

管理運營

管理運營在VC投資階段，相比于上面提到的賽道時點、創(chuàng)始人基因、商業(yè)模式，可能顯得不是那么重要，因此經(jīng)常被忽略。如果說創(chuàng)始團隊、賽道、商業(yè)模式能夠讓企業(yè)實現(xiàn)0到1的跨越，那么好的管理運營能夠讓企業(yè)實現(xiàn)1到10的真正跨越，從而讓企業(yè)真正躋身為行業(yè)龍頭。一旦進入成長期，管理運營對企業(yè)的發(fā)展就會變得越來越重要。

我們在復(fù)盤我們過去投資組合中的項目時發(fā)現(xiàn)，當企業(yè)完成3輪融資之后，估值達到3億美金這個體量時，企業(yè)的收入增長和盈利能力跟它的管理運營能力高度相關(guān)。大多數(shù)企業(yè)這個階段會碰到發(fā)展瓶頸，而一旦突破這個瓶頸，企業(yè)就會邁入一個更高的臺階

進入成長期的企業(yè)，創(chuàng)始團隊經(jīng)歷了幾年的磨合變得相對成熟，商業(yè)模式也已確定，至少產(chǎn)生了規(guī)模量級的收入，此時企業(yè)面臨的問題主要有兩個：戰(zhàn)略方向的確定、人才的招募與組織管理。

我們先聊一下戰(zhàn)略。一提起戰(zhàn)略這個詞，很多人都覺得不屑，他們覺得屁大的公司連業(yè)務(wù)都不穩(wěn)定還搞什么戰(zhàn)略，其實這是一種誤解。

我們經(jīng)常復(fù)盤投資的一些企業(yè)，創(chuàng)業(yè)一開始的切入點很好，但很可惜到后來把創(chuàng)業(yè)做成了一門小生意，收入和規(guī)模始終上不去，多數(shù)時候是戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題。

舉個例子

創(chuàng)業(yè)初期大家都很難，很多創(chuàng)始人抵擋不住誘惑，把短期利益放在優(yōu)先位置，眉毛胡子一把抓；他們在每個業(yè)務(wù)板塊不斷招一些能為公司帶來潛在收入的員工，短期看收入增長很快，但并沒有系統(tǒng)性地制定目標戰(zhàn)略，年復(fù)一年也沒有真正的積累。這樣的團隊一旦遇到挫折，人員就會迅速流失。

正確的做法應(yīng)該是根據(jù)當前的外部環(huán)境，制定出一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略，堅定貫徹執(zhí)行這條路線。因為早期資源有限，必須集中力量單點突破；一旦確定了戰(zhàn)略和路線，下一步就是找合適的人填補空缺，人不對就干掉，繼續(xù)尋找合適的人。這樣堅持三年，第一年很苦，第二年可能更苦，但是堅持到第三年，車輪就逐步走上了正軌，回頭看這就是壁壘的形成。

回顧中國近百年歷史，毛主席確實是中國最頂尖的戰(zhàn)略家。

1945年黨的七大把毛澤東思想確立為黨的指導(dǎo)思想并寫入黨章，從此中國革命事業(yè)便不斷走向勝利。其中，毛澤東思想對中國革命最精辟的論斷來自1938年9月我黨召開的六屆六中全會，這個會議被毛澤東認為是“決定中國之命運”的一次重要會議。會議首先剝奪了王明的“右傾主義”錯誤，從根本上解決“共產(chǎn)國際”對中央政治路線亂加干涉的問題，并提出了“馬克思主義中國化”的任務(wù)。而本次會議另一個更重要的內(nèi)容是毛澤東概括性地提出了中國革命的三大法寶：統(tǒng)一戰(zhàn)線、武裝斗爭、黨的建設(shè)。

讓我們一起看看頂級戰(zhàn)略家的思考：

統(tǒng)一戰(zhàn)線，是確定了革命的邊界，解決了誰是朋友誰是敵人的根本問題，最大程度團結(jié)了革命力量。

武裝斗爭，是總結(jié)了辛亥革命以來的斗爭經(jīng)驗，唯有武裝斗爭才是真正出路，不能重蹈過往資產(chǎn)階級民主革命、學生運動和工人運動的軟弱性；同時也是繼承和發(fā)揚了之前提出的：槍桿子里出政權(quán)。

黨的建設(shè)，則是將當時中國以廣大農(nóng)民群眾為基礎(chǔ)的無產(chǎn)階級逐步進化成一個擁有政治思想和政治覺悟的先進政黨，這在根本上有別于中國幾千年農(nóng)民起義運動；同時確保了黨對軍隊的絕對領(lǐng)導(dǎo)，使得軍隊具備了極高的政治素養(yǎng)。1942-1945年的延安整風運動將毛澤東思想在全黨范圍內(nèi)進行了一次普及和鞏固，實現(xiàn)了毛澤東個人意識與全黨意識的統(tǒng)一，這使得我黨在思想認知上與國民黨拉開明顯差距，為日后三大戰(zhàn)役取得勝利奠定了基礎(chǔ)。

中國革命的三大法寶用在我們當下的創(chuàng)業(yè)者身上依然適用。首先，創(chuàng)業(yè)初期的核心戰(zhàn)略就是找到創(chuàng)業(yè)的邊界，不可能什么都干，最重要的是確定自己業(yè)務(wù)范疇，創(chuàng)業(yè)者一定要用一句話來概括自己的戰(zhàn)略和使命。其次，當邊界和目標確定，一定要找到一條行之有效的方法去落地。我們見到很多創(chuàng)業(yè)者講趨勢講得頭頭是道，但是最終落到切入點上就變得一團混亂。最后，其實也是最難做到的，就是創(chuàng)始人或者核心團隊的戰(zhàn)略和思想，是否能在全公司范圍得到有效灌輸和認同，這是非常重要的。

越牛逼的公司，員工對于公司的文化和戰(zhàn)略都是清晰和明確的，而且大部分人都是認同的。我們在投資盡調(diào)過程中，很重要的一個流程就是團隊訪談，除了公司的高管團隊，我們還會訪談一些在一線的員工；很多公司盡調(diào)后你會發(fā)現(xiàn)：老板一個勁地拼命畫餅，大談未來，但中層管理者和一線的員工卻不置可否，很顯然公司戰(zhàn)略的接受度和普及度出現(xiàn)了大問題，這也是很多公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位的根本原因，所以你會看到很多公司它們的員工數(shù)每年不斷增加，但業(yè)績始終上不去。

人才的招募與組織管理

一個企業(yè)最牛的“人才”首先是創(chuàng)始人本身；這個牛是一個綜合維度的映射，創(chuàng)始人可以是專業(yè)上的領(lǐng)軍人物；也可以是具備組織能力的管理大師，能把能力強的人才糅合在一起；或者在產(chǎn)業(yè)資源上有優(yōu)勢，可以用更低的成本讓企業(yè)獲得0-1的突破?？傊?，創(chuàng)業(yè)牛人是一個人綜合能力的體現(xiàn)，在這點上創(chuàng)業(yè)與考試有著重要的不同。

考試有點像田徑運動里的百米決賽。優(yōu)秀的百米運動員首先要有極高的天賦，然后臨場發(fā)揮很重要，需要在較短的時間內(nèi)展示出你的成績；最后，在成功的背后還要長年累月地去訓練和提高?？荚嚨暮诵氖强忌鎸σ阎R的排列組合，是否能夠做到快速臨場應(yīng)變，在規(guī)定時間內(nèi)讓大腦快速進行邏輯判斷和計算。

創(chuàng)業(yè)則更像“鐵人三項”這個運動。鐵人三項誕生于20世紀70年代的美國。1994年，被國際奧委會列為奧運會比賽項目。2000年，鐵人三項在悉尼奧運會上首次亮相。鐵人三項包含三個賽段，分別是游泳、自行車和跑步；其中奧運會的距離要求分別是：游泳1.5公里、自行車40公里、跑步10公里。它不僅考驗運動員的體力和意志，還需要運動員具備整體的綜合素質(zhì)。

很多考試能力強的人，進入到創(chuàng)業(yè)大軍中，未必可以脫穎而出。在考試過程中，考生答題的過程本質(zhì)是跟出題人思路的不斷博弈，因為最終存在一個標準答案；在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)者面對的是一個開放性的競爭。一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者需要博弈的因素太多了，不但包括行業(yè)中的競爭對手，還包括商業(yè)環(huán)境中的上下游產(chǎn)業(yè)鏈、宏觀政策大環(huán)境、行業(yè)內(nèi)的監(jiān)管機構(gòu)和各類資本方等，只有那些真正具備“企業(yè)家精神”的創(chuàng)業(yè)者才能夠脫穎而出。

如果把創(chuàng)業(yè)比作求解一道復(fù)雜應(yīng)用題，即使把解決這道題的所有公式都告訴你（當然現(xiàn)實中，根本無法做到），你會發(fā)現(xiàn)面臨一個更嚴峻的事情：那就是不同創(chuàng)業(yè)者得到的已知條件都是不同的（這就是不同創(chuàng)業(yè)者的初始稟賦是不同的），創(chuàng)業(yè)者不斷尋找缺失條件的過程才是核心競爭力的比拼，誰能夠最快把自己缺失的條件找到，帶入到公式中，才有可能在創(chuàng)業(yè)中獲勝。這好比一個學霸再厲害，當他拿到一個應(yīng)用題，發(fā)現(xiàn)某個已知條件藏在教務(wù)處主任的一堆文件里，他需要借助各種方式進入到教務(wù)處主任的辦公室。這些都是創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中面臨的眾多問題之一。所以“企業(yè)家精神”是一個很重要而且稀缺的品質(zhì)，你又很難用單一的維度去衡量。

創(chuàng)業(yè)者本身足夠牛，他才有足夠地感召力，吸引到足夠優(yōu)秀的人才加入。企業(yè)做到后來能夠脫穎而出，一定是內(nèi)部職能高度分工的結(jié)果；要做到職能高度分工，一方面要招募到足夠優(yōu)秀的人才形成穩(wěn)定的核心架構(gòu)，另一方面就是讓企業(yè)不同層次的員工形成有機的組合。

一個穩(wěn)定核心團隊的構(gòu)建，是每個進入成長期的企業(yè)都會面臨的問題。在創(chuàng)業(yè)早期，幾個能力很強的早期創(chuàng)始人是能夠支撐企業(yè)實現(xiàn)從0-1的跨越；一旦企業(yè)進入成長期，如果核心團隊沒有快速補充走向成熟，還是早期的幾個創(chuàng)始員工，那么企業(yè)的增長瓶頸馬上就會顯現(xiàn)；我們看過很多企業(yè)，多年下來就是老板自己沖鋒在前，什么活都干，很勤勉但經(jīng)營規(guī)模始終上不去，最后做成了作坊式的小生意，很明顯這就是核心團隊沒有建立起來，沒有真正發(fā)揮出組織管理能力。

我黨的核心團隊從組建到走向成熟，也是經(jīng)歷了一個過程。

上文提到的中共六屆六中全會是我黨在中國革命過程中確定核心戰(zhàn)略的重要里程碑，那么遵義會議則是確定中共核心領(lǐng)導(dǎo)成員的又一重要里程碑。

首先交代下遵義會議召開之前的時代背景。當時我黨的軍事行動是由博古、李德和周恩來組成的中央最高“三人團”領(lǐng)導(dǎo)指揮；他們領(lǐng)導(dǎo)的第五次反“圍剿”損兵折將遭到慘敗，不得不撤離辛辛苦苦開創(chuàng)的中央革命根據(jù)地，進入艱難的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

此時我黨處在生死存亡的關(guān)鍵時刻，毛澤東在這個時候積極爭取了兩個重要人物，一個是王稼祥，他是軍委副主席兼總政治部主任；另一個是張聞天，他是中央博古之后排名第二的政治局常委。遵義會議確立了毛澤東在黨中央和紅軍中的領(lǐng)導(dǎo)地位，王稼祥在這個過程中起到了至關(guān)重要作用；順便說一下，“毛澤東思想”這一科學概念也是由王稼祥同志首次提出。

1935年1月7日，紅軍占領(lǐng)遵義，15日遵義會議在“柏公館”舉行，參加會議的政治局委員6人（毛澤東、朱德、陳云、周恩來、張聞天、博古），政治局候補委員4人（王稼祥、鄧發(fā)、劉少奇、凱豐），部隊領(lǐng)導(dǎo)7人（林彪、聶榮臻、彭德懷、楊尚昆、李卓然、李富春、劉伯承），列席會議3人（李德、鄧小平、伍修權(quán)），共20人。從這份名單可以看到，建國之后的開國元勛幾乎都出現(xiàn)在了遵義會議的20人中，而中共第一次全國代表大會的13人名單中，只有毛澤東和董必武出現(xiàn)在了開國大典的天安門城樓上；這說明從1921年到1935年，我黨從初創(chuàng)逐漸走向成熟，也說明中共核心團隊在遵義會議后基本確立。

當企業(yè)的核心團隊確定之后，下一步就是內(nèi)部各級員工精細分工，統(tǒng)一執(zhí)行了。我黨在中國革命的道路上，一路突出重圍走向勝利，在宏觀層面靠的是毛澤東同志這樣頂級戰(zhàn)略家的指引，在微觀層面則是靠著林彪同志對軍事作戰(zhàn)的全面改造；這兩個人一個擅長宏觀，一個擅長實操。

之前看過一篇文章《為什么國產(chǎn)的戰(zhàn)爭片，總是讓人覺得怪怪的？》，里面有一段系統(tǒng)性地闡述了中國人在打仗方面的進化。

我軍從1947年開始完成了一次重要的軍事技術(shù)改造，從此擁有了世界上最先進的步兵戰(zhàn)術(shù)，在一九六五年以前，放眼世界都是領(lǐng)先的。所以我軍抗美援朝的時候能把世界上最強大的美國人，打回三八線，靠的不僅僅是勇敢，更不是什么神跡，而是踏踏實實的技術(shù)進步。上面說的技術(shù)改造，指的不是武器裝備的技術(shù)，而是組織技術(shù)和軍事思想的革新。

從清末開始，我們就向英國人學，向德國人學，后來又向日本人和美國人學，這么多好老師，教了我們一大堆先進的經(jīng)驗。比如1927年11月，蔣介石為了提高國軍的戰(zhàn)斗力，就邀請了一戰(zhàn)時的德國名將魯?shù)堑婪虻母呒壷竹R克斯·鮑爾上校，他本身也是炮兵專家，挑選了46名退役德軍軍官來華，組成了一個軍事顧問團，來教中國人如何打仗。

這個選擇對不對呢？在當時看來，絕對的正確，因為放眼世界，還有誰能比德國人會打仗？特別是希特勒剛上臺的時候，馬上就和蔣介石確認了眼神，要為蔣介石組建60個德械師。但是結(jié)果怎么樣呢？

淞滬會戰(zhàn)一爆發(fā)，這些德械師和日本人一交手，完全不頂用，雖然軍隊極為英勇，勉強與日軍激戰(zhàn)三個月之久，但根本就打不贏，為啥會這樣呢？因為德國人的戰(zhàn)術(shù)思想，本質(zhì)上是火力戰(zhàn)，拼的是工業(yè)基礎(chǔ)，舊中國幾乎沒有什么重工業(yè)，再加上缺錢，這些德械師的重武器，都只有原計劃的一半，火力不足，完全使不出德國人教的招數(shù)，可是卻想按照德國人的打法去打，那肯定就是送死。

后來國民黨的美械師，也是同一個問題，遠征軍在緬甸打的好好的，到了東北就不靈了，為什么呢？因為美國人根本就不太注重步兵戰(zhàn)術(shù)，他們更關(guān)心的是各個兵種之間的協(xié)同。步兵遇到阻礙了怎么辦？那就用無線電呼喚坦克，呼喚重炮，呼喚飛機，幫著開路，他們最重要的，是要給這些大殺器指明目標。所以美軍在這個時期打仗，特別不愿意和敵人攪在一起，因為這樣會影響火力輸出。

所以國民黨的美械師，跟著美國人學，打的是有錢人的仗。但問題國民黨不是有錢人，雖然他們也有飛機坦克和重炮，但數(shù)量和質(zhì)量完全是縮了水的，在緬甸的時候玩的轉(zhuǎn)，那是因為有美英的空軍支援，有花不完的后勤補給，所以自然搞得是風生水起；但到了東北，完全靠國民黨自己，立刻就變了樣。再加上后期的我軍，特別喜歡穿插，特別喜歡和敵人攪在一起，結(jié)果國軍就徹底不會打仗了，雖然擁有武器優(yōu)勢，但照樣被我軍打得滿地找牙，就是這個原因。所以蔣介石和國民黨軍，雖然打了一輩子的仗，但自始至終，也沒有掌握戰(zhàn)爭的秘訣。

事實上我軍早期也是如此，林彪在剛剛進入東北的時候，其實仗打得一點都不順手，有一次他組織了11個團5萬人，去圍攻國民黨軍的一個師，順便設(shè)了一個圍點打援的圈套，準備給孫立人參加過遠征軍的美械師，挖一個大坑。沒想到戰(zhàn)斗一開始，孫立人根本不在乎林彪設(shè)的圈套，只用了一個團，就撕開了林彪的整條防線，逼得我軍全線敗退。

后來，林彪根據(jù)他多年的戰(zhàn)爭經(jīng)驗，總結(jié)發(fā)明出了六個戰(zhàn)術(shù)原則，親自開班授課，教解放軍的各級軍官，到底該怎么打仗。然后由他們推廣到全軍。這是一個破天荒的創(chuàng)舉，讓我軍的戰(zhàn)斗力，一下子翻了幾番。

那么他發(fā)明的這六個戰(zhàn)術(shù)原則，到底是什么呢？

總結(jié)來說就是一點兩面、四快一慢、三三制，三猛，三種情況三種打法，四組一隊。

在所有的這些戰(zhàn)術(shù)條目中，林彪最重要的發(fā)明，是三三制，這個發(fā)明的要點，是把原來的一個班12個人，改成四個戰(zhàn)斗小組，每個小組3人，由一個老兵，一個新兵和一個俘虜士兵組成。這個發(fā)明不得了，以前打仗的時候，只能搞密集沖鋒，其中一個很重要的原因，就是萬一散開了，新兵就會瞎跑亂跑，俘虜士兵很可能就不聽指揮，趁機開小差逃跑。

三三制完美的解決了這個問題，一個老兵盯兩個人，既可以互相支援，又可以確保散開后，不至于有人臨陣脫逃，而且在平常的生活中，三個人經(jīng)常在一起，也容易形成友誼，戰(zhàn)場上也會互相救助。三三制的發(fā)明，可不僅僅是解決了沖鋒和管理的問題，更重要的是，它讓解放軍從此以后，可以充分實施前面的五個戰(zhàn)術(shù)原則，特別是解放軍引以為傲的穿插戰(zhàn)術(shù)的應(yīng)用，不用再擔心指揮失控。

美軍在朝鮮戰(zhàn)場上，最頭痛的就是解放軍的穿插戰(zhàn)術(shù)，因為美軍最不喜歡和敵人攪在一起，這樣就沒有辦法呼叫炮兵和航空兵支援，發(fā)揮火力優(yōu)勢。因此我軍雖然武器不如美軍，但是在戰(zhàn)術(shù)水平上，卻遠遠領(lǐng)先于美軍，這就是雙方能打個平手的關(guān)鍵。

林彪發(fā)明的六個戰(zhàn)術(shù)原則，很快就被推廣到全國，從此解放軍的基層部隊，在戰(zhàn)術(shù)層面上碾壓國民黨軍，很大程度上彌補了火力的不足，讓解放軍最終能夠以弱勝強。所以國民黨后來打不過共產(chǎn)黨，其中一個非常重要的原因，就是因為戰(zhàn)略上蔣介石比不過毛澤東，戰(zhàn)術(shù)上林彪又一枝獨秀，兩方在軍事水平上如此大的差距，國民黨不可能不敗。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)進入成熟期的一個標志就是核心團隊的形成和員工的精細化分工。一個企業(yè)具有持續(xù)增長和良好的盈利能力，一定是各級執(zhí)行層面的員工形成了良好的搭配，一個成熟的基層隊伍應(yīng)該是包含三方面的力量：

一方面來自于公司的老員工，一方面是來自于有沖勁的新員工，還有一方面就是外部空降的員工。

圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

老員工有經(jīng)驗可以在業(yè)務(wù)上給其他同事一些指導(dǎo)，但如果團隊都是老員工，那很容易培養(yǎng)一批老油條，企業(yè)的效率是下降的；有沖勁的新員工也是必不可少的，他們有活力、效率高，跟老員工搭配相得益彰；但如果一個團隊只有新員工，雖然執(zhí)行力很強，但是經(jīng)驗不足，特別是商務(wù)談判層面欠缺技巧，最終業(yè)務(wù)落地也會受到影響。

外部的空降人員對于企業(yè)也是必不可少的。一個企業(yè)通過引入來自不同公司的外部員工，可以借鑒和吸收不同公司的文化、制度、工作方式。一批新鮮血液的注入，會讓企業(yè)永葆青春，避免了閉門造車給企業(yè)帶來的錯誤性引導(dǎo)。

One more thing

做VC投資久了，自然認識了很多靠譜的投資好友。大家看的方向雖各有不同，但多年交往下來，他們?nèi)似凡诲e，而且眼光也得到了時間的驗證。

有些時候項目處于早期，風險很大，不適合機構(gòu)去投資，大家也嘗試用自己的錢去投資；所以投資人之間也會推薦一些項目，相互分享；這時候每個人就是一種做Lp的真實心態(tài)了。

1、現(xiàn)在很多LP都想轉(zhuǎn)直投，其實是一件成本很高的事情；即使像我，從業(yè)這么多年，投資圈朋友推薦的項目（當然他們自己會放錢投資，這些投資人大多是我多年的朋友，經(jīng)歷了時間的驗證），我也根本判斷不了，即使其中也有To B類的項目。

2、那么LP自身既然無法判斷項目，他為什么會相信一個GP呢？這其實是更值得思考的問題。

3、我最終的看法有點宿命論，早期的項目你很難押中，即使推薦的人投資生涯做得不錯，道德水準也很高，但并不代表下個項目一定好。所以這就揭示了股權(quán)投資的精髓：資產(chǎn)組合。

所以LP在一級市場想賺錢，想獲得超額收益，就需要：

1、要么聚集一批錢，不斷押注一個GP；

2、要么聚集一批錢，持續(xù)加注一批項目，而且這些項目都是屬于相關(guān)的一波系統(tǒng)性機會。

除此之外，都是買彩票。有的LP聰明反被聰明誤，他們選擇了自己喜歡的5個項目去投資，但是可能賺錢的恰恰是自己沒選中的2個項目。

LP既然選擇投資GP，就應(yīng)該給予GP充分的信任；接下來一定要讓GP連續(xù)射擊，數(shù)量會產(chǎn)生質(zhì)量，但絕非是撒胡椒面的投資，本質(zhì)還是找尋系統(tǒng)性投資機會。

大家也可以回顧下平時自己在一級市場跟投項目的經(jīng)歷，東一榔頭，西一棒槌，散投了身邊的一群消息，最后可能心里也不是滋味。

一級市場不要總想著找到價值洼地，獲得套利性機會。依靠對的人脈圈層帶來正確的信息，然后去做風險衡量，這才是一級股權(quán)投資最重要的事。但大多數(shù)情況是：你身邊的圈層本身就不對，明明一個事情有公開的信息，你非要相信所謂內(nèi)部的小道消息，結(jié)果往往是災(zāi)難性的。

投資是一項系統(tǒng)性工程，每個人的感悟都不相同，沒有絕對正確的方法論，每個投資人最終是要找到適合自己的方法。正如一千個人心中就有一千個漢姆雷特，好項目的魅力正是在于它的開放性和多元性。

忙碌了一整天，躺在床上的感覺真好；泡個熱水澡裹起被子，一個人安安靜靜玩手機，這才是完全屬于自己的時光；明明很累，卻舍不得入睡，熬的不是夜而是短暫的自由。

2021，我們依然在路上。

本文轉(zhuǎn)自微信公眾號“常壘資本”（ID：conswall_cap），作者矛哥。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。