圖源：視覺中國

對于企業(yè)經(jīng)營來說，降本增效是永恒話題。在養(yǎng)老領(lǐng)域，荷蘭的一家非營利機構(gòu)用“無為而治”的方式解決了這個難題。

在這家名為博組客（Buurtzorg）的機構(gòu)，10-12名護士組成一個小團隊，團隊中沒有領(lǐng)導(dǎo)者，管理任務(wù)由所有護士承擔，進行內(nèi)部自我管理。整個機構(gòu)由成百上千個這樣的獨立團隊構(gòu)成，而管理和后勤人員只有45名，這種扁平化的管理模式極大降低了成本。公司官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，其管理成本只占總支出的8%，而其他機構(gòu)平均為25%。

如今，養(yǎng)老成為世界多國面臨的一大難題，博組客的這種模式也獲得了國際認可。自2013年左右，博組客開始在多個國家落地、開展試點項目，其中也包括中國。

然而，面對與荷蘭截然不同的社會、政治和文化環(huán)境，博組客在中國落地初期并不是那么順利，遇到了諸多挑戰(zhàn)，為此其相應(yīng)地調(diào)整了模式。截至目前，博組客已在中國多所城市開展業(yè)務(wù)。

辭去高薪工作，尋找新出路

20世紀90年代，由于擔心醫(yī)療系統(tǒng)的支出水平不斷上升且效率低下這一問題，荷蘭政府開放醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，允許私營機構(gòu)進入。但隨著大量的機構(gòu)涌入，養(yǎng)老行業(yè)也變得以營利為導(dǎo)向，缺乏專業(yè)性。

之后，小機構(gòu)合并成大機構(gòu)，數(shù)據(jù)顯示，從1990年到1995年，機構(gòu)數(shù)量從295家減少至86家。為了管理護士，這些公司增加了層級結(jié)構(gòu)。例如，護士必須遵守更具體的計劃，違背計劃還必須向管理者解釋。

在荷蘭，家庭護理主要提供給出院后需要臨時服務(wù)的患者、需要醫(yī)療服務(wù)的慢性病患者、癡呆癥患者以及需要臨終關(guān)懷的人。這些機構(gòu)通常與保險公司簽訂合同，提供不同的服務(wù)。一些服務(wù)需要專業(yè)知識，但協(xié)助日常起居活動（如穿衣、洗澡或上廁所）等服務(wù)則不需要。

家庭護理機構(gòu)通常會把知識和技能要求高的服務(wù)交給護士，其他低技能服務(wù)則由成本較低的人員提供。這就導(dǎo)致不同的護理人員會在不同的時間、不同的日子提供服務(wù)，這大大影響了護理過程的連續(xù)性。

在這種環(huán)境下，護士們的工作職責變得非常分散，而且要應(yīng)付許多護理之外的工作，這大大降低了護士們的決策自主權(quán)。此外，由于行政人員的增加，機構(gòu)的管理成本也隨之升高。患者和護士都對這種傳統(tǒng)的家庭護理模式感到不滿。

一個名叫喬斯·德·勃洛克（Jos de Blok）的荷蘭人決定改變這種狀況。他曾當過25年的專業(yè)護士和董事總經(jīng)理。“20世紀80年代（荷蘭）還沒有層級制度，無論在農(nóng)村還是城市都有能自我管理的團隊。在90年代末，在一家家庭護理機構(gòu)當經(jīng)理時，我看到的是家庭護理的組織方式讓護士們越來越難以完成他們的本職工作?！彼f，“管理結(jié)構(gòu)帶來了大量的官僚主義現(xiàn)象，使護理服務(wù)變得更差，護士們的工作變得更加分散。”

根據(jù)他的經(jīng)驗，他知道怎樣才能做得更好，最終，他決定辭掉高薪工作，尋找解決問題的答案。

上萬名員工，管理人員僅45名

2006年，勃洛克在荷蘭重新推出了社區(qū)護理的概念，他的想法非常簡單實用，即取消高薪的管理人員，不設(shè)置豪華的辦公室，也不要很多層級，同時還要為護士團隊賦予為社區(qū)的患者提供護理的權(quán)力和責任，從而達到既提升護理質(zhì)量又降低成本的雙重目標。

一家名為博組客（Buurtzorg）的非營利護理機構(gòu)在荷蘭小城市阿爾默洛（Almelo）成立，初始團隊成員是四名專業(yè)的護士。而且“Buurtzorg”一詞在荷蘭語中是“鄰里護理”（neighbourhood care）的意思，公司秉持的理念是“人性勝于官僚主義”（humanity over bureaucracy）。創(chuàng)辦初期還獲得了荷蘭政府部門的支持。

“在80年代，我還是一名區(qū)域護士時，體驗了如何開展社區(qū)健康護理工作，這實際上與我們在博組客所做的非常相似。”他說。這也是為什么上文用“重新推出”一詞。

在博組客，10-12名護士組成一個小團隊，每個團隊自我管理，照顧50-60名患者。該模式強調(diào)以患者為中心，與患者及其家人、初級護理提供者和社區(qū)資源一起合作，滿足患者的需求，幫助他們保持或恢復(fù)獨立性。

與傳統(tǒng)的護理模式不同的是，博組客的護士需提供各種服務(wù)，包括評估患者需求、制定和實施護理計劃、根據(jù)需要提供服務(wù)或安排醫(yī)療就診，以及生成促進持續(xù)護理和計費所需的文件，也就是說，他們是全能型選手。

然而，雖然實行自我管理，但團隊依舊會遇到種種問題，博組客設(shè)置了區(qū)域指導(dǎo)老師一職來應(yīng)對這個難題。博組客強調(diào)，這是指導(dǎo)老師（coach），而非經(jīng)理（manager）。其中一名指導(dǎo)老師說，他的工作更多的是幫團隊運作，而不是提供具體的護理建議，也不決定團隊應(yīng)該做什么。據(jù)了解，一名指導(dǎo)老師會負責幾十支團隊，2015年初，博組客有700支團隊和15名指導(dǎo)老師。

但是，僅這樣還不夠，博組客還使用另外一招來簡化管理流程。其采用基于奧馬哈（Omaha）系統(tǒng)的軟件，使團隊成員可以在移動設(shè)備上規(guī)劃、記錄和評估患者的護理情況。據(jù)了解，奧馬哈系統(tǒng)注重服務(wù)對象和周圍環(huán)境的關(guān)系，以及這些關(guān)系對服務(wù)對象健康狀況的影響，適用于居家和社區(qū)照護場景。通過該軟件，后勤部門還能捕捉質(zhì)量治理、財務(wù)計費和服務(wù)模式衡量所需的管理數(shù)據(jù)。

這一模式成功達到了降本增效的目標。與其他大型家庭護理機構(gòu)相比，博組客的管理和后勤部門的規(guī)模較小，管理費用僅占總支出的8%，而其他機構(gòu)的平均為25%。此外，數(shù)據(jù)也證明，博組客用更少的時間就能滿足患者的需求，而且客戶滿意度也比較高。

博組客因此得以在荷蘭迅速鋪開。到2010年，博組客在荷蘭有250多支團隊，到2013年底增加到630個，共7188名護士，為約5.5萬名客戶提供護理服務(wù)。目前官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，其共有950個團隊，15000名護士。

然而，也有人質(zhì)疑，博組客之所以能成功，部分原因是它會挑選更能使自己賺錢的患者。為此，荷蘭衛(wèi)生、福利及體育部委托畢馬威進行了一項研究，控制患者特征的差異，將博組客與其他家庭護理機構(gòu)作比較。

2015年1月公布的結(jié)果證明，博組客的確是一家以低成本運營的家庭護理服務(wù)提供商，這并不是因為患者的種類構(gòu)成。然而，將患者的養(yǎng)老院、醫(yī)生和醫(yī)院成本加到分析中后，博組客每位患者的總成本約為荷蘭的平均水平。

克服水土不服
在荷蘭驗證模式成功后，博組客便開啟了全球化進程。由于老齡化和養(yǎng)老是全球普遍問題，很多國家都敞開大門歡迎博組客這種低成本的社區(qū)居家養(yǎng)老模式，以減輕養(yǎng)老壓力。

博組客中國官網(wǎng)顯示，除了荷蘭之外，博組客已經(jīng)在中國、美國、德國、英國、法國、瑞典、日本、臺灣和印度等地區(qū)或國家開展居家護理業(yè)務(wù)。

然而，模式雖然好，但土壤不同，照搬勢必會引起水土不服。

2014年，博組客中國公司正式成立，試點的第一站是上海。上海在中國是較發(fā)達的城市，也是實施新政的排頭兵，而且上海老齡化程度相對嚴重，相關(guān)部門的衛(wèi)生支出壓力較大。

為了探討博組客模式在上海落地初期遇到的挑戰(zhàn)，荷蘭特文特大學(xué)（University of Twente）學(xué)生曾與上海和荷蘭多名不同職位的博組客專業(yè)人士及其他受訪者進行訪談，并于2017年發(fā)表論文。

受訪者表示，在中國，護士的標準化培訓(xùn)是實施博組客自我管理方法的一個主要難題。護士接受的培訓(xùn)實踐不多，有很多理論教學(xué)。也有受訪者認為，這是亞洲文化中普遍存在的問題。她說，不僅在中國，在日本實施時也相當有挑戰(zhàn)性。

博組客的一位管理層員工提到，上海政府實施了許多形式化措施，比如政府會大致描述需要的護理類型。他認為，這可能是因為這個模式對政府來說比較陌生。一位荷蘭的護士長表示，相比于荷蘭當?shù)卣?，中國當?shù)卣畷嗟貐⑴c其中。而且，博組客需要為當?shù)卣峁┐罅课募?/p>

此外，居家養(yǎng)老模式對中國人來說還比較陌生，人們需要醫(yī)療時會去醫(yī)院，因此中國客戶對上門護理的人缺乏信任，這也被認為是中國社會接受家庭護理的基本問題之一。

為此，博組客相應(yīng)調(diào)整了模式。有受訪者表示，對于博組客模式來說，自我管理并不是必不可少的。這是在荷蘭博組客運作良好的工具，但其本身并不是目標。因此，在上海的每個獨立團隊中，一開始會設(shè)置團隊領(lǐng)導(dǎo)或護士長。從分級護士模式開始，之后會逐漸將更多職責分配給護士。

盡管負面因素重重，但受訪者依舊強調(diào)了中國市場的機遇。

中國有大量的潛在客戶，而且政府非?？释诶夏曜o理和IT系統(tǒng)方面向博組客學(xué)習(xí)。此外，有一位受訪者表示，博組客被認為是一個值得信賴的品牌，知名度在中國文化中很重要。此外，博組客也為中國市場帶來了大量專業(yè)知識，這使其成為政府機構(gòu)和其他醫(yī)療服務(wù)提供商的重要參與者。

談及在上海落地的具體表現(xiàn)，受訪者表示，通常博組客會使用奧馬哈系統(tǒng)監(jiān)控醫(yī)療保健結(jié)果。然而，奧馬哈系統(tǒng)當時尚未在上海實施，而且在上海落地也才幾個月，所以衡量護理質(zhì)量為時尚早。

這些相關(guān)人士還認識到與政府維護關(guān)系至關(guān)重要。在中國，政府可以推動外國機構(gòu)進入中國市場。因此，他們嘗試著通過建立聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)的方式與政府建立聯(lián)系。

除了在中國遇到的種種障礙，博組客在美國也遇到了問題，比如要與多個付款人打交道，但每個付款人都有自己的支付規(guī)則和程序，這使得護士很難像在荷蘭那樣自己開賬單。

在幾年運營后，博組客在中國的業(yè)務(wù)已初具規(guī)模。博組客亞洲官網(wǎng)2018年的信息顯示，2017年其服務(wù)了超過1000家客戶，在多地建立了團隊，而且基于奧馬哈系統(tǒng)的軟件也已在中國應(yīng)用。

參考資料：

[1]Buurtzorg: revolutionising home care in the Netherlands, Centre for Public Impact.
[2]Home Care by Self-Governing Nursing Teams: The Netherlands' Buurtzorg Model, The Commonwealth Fund.
[3]JOS DE BLOK, THE FOUNDER OF BUURTZORG, SPEAKS OF HIS JOURNEY, Enlivening Edge.
[4]KOGEL, L.M. (2017), Conditions for Successful Transfer of Community Care by Policy Entrepreneurs: The Case of Buurtzorg in the Netherlands and China, Bachelor Thesis, University of Twente.
[5]ALSCHER, P. (2017), The Bureaucratic Steering of Local Governments and its Effects on Nursing Autonomy in Home Care for Elderly in Netherlands and Shanghai, B. Sc. Thesis, University of Twente.
[6]How Does Social Innovation Cross Borders? Exploring the Diffusion Process of an Alternative Homecare Service in France
[7]Engaged people deliver value, KPMG.
[8]How Buurtzorg Works - Video Animation, YouTube.
[9]Buurtzorg - Coaches not managers, YouTube.
[10]從4名護士發(fā)展到10000名護士 歐洲居家護理企業(yè)博組客的生意經(jīng), 60加.
[11]博組客的組織創(chuàng)新之路｜2020組織進化年會（中國）
[12]轟動歐洲的“奧馬哈”究竟如何在照護需求評估和服務(wù)流程管理中大展拳腳？上海養(yǎng)老網(wǎng).