本文由小念念根據(jù)顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社（微信號：dfscx2014）2015年4月11日上海站：張邦鑫專場演講整理，未經(jīng)本人審閱。

演講內(nèi)容：好未來的組織創(chuàng)新

人物名片：80后創(chuàng)業(yè)者，帶領(lǐng)好未來教育（原學(xué)而思教育）登陸紐交所，市值28億美元，好未來也成為在美上市的中國首家中小學(xué)課外輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)，并著力投資在線教育。

"未來的組織，會(huì)是怎樣的呢？首先，我要先聲名一下：講的不一定都對，也可能都是錯(cuò)的。"

1、緣起：一個(gè)家教的故事

學(xué)生時(shí)期，在做家教的時(shí)候，我就一直想：怎么把有趣的元素融入到知識里面去？如何讓學(xué)生更好地學(xué)習(xí)？如何了解學(xué)生有沒有在認(rèn)真學(xué)習(xí)？如何更好地鼓勵(lì)孩子的積極性？

當(dāng)我把這個(gè)事情做好的時(shí)候，雖然我只教了一個(gè)孩子，但家長就會(huì)因此告訴身邊很多的家長，因?yàn)榭诒臄U(kuò)散，很多孩子家長要求我給孩子上課，考慮到一對一的家教精力有限，家長們說可以一起，做成小班。一對一的家教和一群人的小班是不一樣的，但是小班怎么做會(huì)有效果呢？為了保證聽課有效果，我承諾聽課前三次不收費(fèi)，如果后面的時(shí)候不滿意，可以部分退費(fèi)（按比例把沒有上課的部分退費(fèi)）。

在之前，沒有一個(gè)機(jī)構(gòu)會(huì)這樣做，但是“免費(fèi)試聽、隨時(shí)退費(fèi)”這個(gè)機(jī)制迫使我們不作惡，以倒逼機(jī)制，讓我們發(fā)自內(nèi)心去做好。過去十年，其實(shí)每一天都讓我們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，我們一年大概退費(fèi)4個(gè)億，但是利潤也才幾個(gè)億，這就是這個(gè)模式帶來的代價(jià)。很多時(shí)候退費(fèi)不是品質(zhì)的問題，天氣不好、心情不好都有可能導(dǎo)致退費(fèi)。另外，因?yàn)槲覀兦?a href="/O/77268" target="_blank" title="三節(jié)課" class="goOId">三節(jié)課免費(fèi)試聽，所以經(jīng)常會(huì)有這樣的家長，說上完三節(jié)課，退了再報(bào)，他可以少交三節(jié)課的錢，這是一個(gè)Bug，每年都會(huì)有人用，但是我們允許它的存在。那么有沒有好處呢？其實(shí)好處比壞處大。好處是使整個(gè)公司的價(jià)值觀趨向于一致，我們沒有第二條路可以走，只能一心向前努力。這個(gè)理念是很多教育機(jī)構(gòu)學(xué)不了，而我們的課程體系、研發(fā)體系、組織體系都是和這個(gè)理念緊緊咬合的。這是一個(gè)價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式，以客戶為優(yōu)先，客戶滿意了，我們才允許自己收費(fèi)。

2、價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)

我們的第一個(gè)價(jià)值觀：成就客戶；

我們從體系上倒逼自己不作惡。過去十年，我們做對了三件事情：

i. 教不好學(xué)生，等于偷錢和搶錢；

ii. 如果我們不是靠口碑招來的學(xué)生，我們不會(huì)受尊敬；

iii. 跟客戶不親密的學(xué)校，沒有好未來。

你成就客戶，客戶自然會(huì)回報(bào)你。人是吃不了虧的，更是占不了便宜的。人是占不了便宜的，TA一定很難受，一定要找機(jī)會(huì)歸還給你。所以我們要在因上下功夫，而不是在結(jié)果上。

我有看到一句佛語：眾生畏果，菩薩畏因。任何一件事情發(fā)生，不管是喜歡或者恐懼，都已經(jīng)是結(jié)果了，但任何發(fā)生的事情都是有原因的。我們需要在因上想好，從根本上解決問題。這也是我們價(jià)值觀的一個(gè)來源。

我們的第二個(gè)價(jià)值觀：務(wù)實(shí)；

由于當(dāng)時(shí)我還在北大讀研究生，所有兼職家教的規(guī)模還不敢鋪大，我定了個(gè)“小而美”原則，因?yàn)槲腋杏X不一定要做大，越做大越占用我的精力。這個(gè)原則后來也成為了我們“務(wù)實(shí)”的價(jià)值觀：質(zhì)量比數(shù)量更重要，內(nèi)在比外在更重要，做強(qiáng)比做大更重要。我們的數(shù)學(xué)教育做得很好，那就會(huì)遇到一個(gè)問題：我們要不要做英語？新東方是1993年成立的，他們做英語做得如日中天，如果我做的話，未必比他們更優(yōu)秀，所以我就不希望做更多的學(xué)科。我們今天布局的位置也只有19個(gè)城市，而新東方有50多個(gè)城市，我的要求是：要么別做，要做就做最好的。中國每個(gè)城市不缺培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，如果你沒有質(zhì)的變化，你為什么去做這個(gè)事情？

我們的第三個(gè)價(jià)值觀：創(chuàng)新；

新東方的精神是一種勵(lì)志精神，一種從絕望到希望的精神。但我們不學(xué)它，他們做大學(xué)生，我們做小學(xué)生；他們做500人大班，我們做20人小班；他們通過市場營銷，我們靠口碑傳播；他們靠名師，我們靠研發(fā)。我們的做法基本和他們是相對的。一個(gè)公司一定要找到基于自己獨(dú)特的客戶價(jià)值來做創(chuàng)新。很多時(shí)候大家要求員工怎么做，但是一個(gè)公司，倘若自己的主營業(yè)務(wù)是按照價(jià)值觀做出來的，這時(shí)業(yè)務(wù)就是由內(nèi)而外的，這樣就比較神形合一了。

這是我們過去十年總結(jié)出來的三個(gè)價(jià)值觀：成就客戶，務(wù)實(shí)和創(chuàng)新。價(jià)值觀是支撐一個(gè)公司能夠長期健康、穩(wěn)健發(fā)展的東西，很重要。

3、大后臺，小前臺

我們每天都會(huì)遇到好事、壞事、喜歡的事情、不喜歡的事情，但不是所有的事情都是壞事，如果你把一件壞事變成好事的話。我們以前就思考構(gòu)建什么樣的組織，才能健康長久地發(fā)展下去？于是總結(jié)出：大后臺、小前臺。我們以前沒有管理架構(gòu)，沒有組織分工，后來把教研、研發(fā)、運(yùn)營做得很細(xì)，類似中央廚房的模式。我們是中國培訓(xùn)機(jī)構(gòu)開始做教研的，我們有上百人的教研團(tuán)隊(duì)，這個(gè)投資于未來的團(tuán)隊(duì)還是很強(qiáng)大的。我們在全國任何城市教室里面的每個(gè)內(nèi)容，都是通過云端去升級的，總部做好全國性的數(shù)據(jù)和內(nèi)容，分校做好當(dāng)?shù)蒯槍π缘慕萄?，因?yàn)槊總€(gè)省高考、市考都不一樣，所以不能統(tǒng)一為一個(gè)純粹的標(biāo)準(zhǔn)，要做分級教研。我們校長沒有招生壓力，他不對招生負(fù)責(zé)，只對服務(wù)態(tài)度負(fù)責(zé)，招好招不好、教師好不好，和校長無關(guān)，這個(gè)架構(gòu)就給我們帶來了很大的進(jìn)步。

4、向下屬匯報(bào)

12年前，當(dāng)時(shí)我們做了開放課堂，叫做“老師向家長匯報(bào)”：“家長可以在后面聽，如果不滿意，你隨時(shí)可以把你的錢拿回去。在這樣一種開放平等的氛圍里面，我們整個(gè)管理層，每天如履薄冰?！蹦敲?，我們內(nèi)部如何使機(jī)構(gòu)扁平化呢？我們做了一個(gè)形式：向下屬匯報(bào)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來了去中間化，互聯(lián)網(wǎng)公司講究開放平等的文化，我們當(dāng)時(shí)也是要打通層級的溝通。在企業(yè)里面，優(yōu)秀的主管是這樣做的，他每天上班或下班會(huì)說：“我們開個(gè)晨會(huì)或者晚會(huì)，說說每個(gè)人做的工作。”這樣的干部可以把團(tuán)隊(duì)帶得特別好，凝聚人心、團(tuán)結(jié)目標(biāo)。那這個(gè)是否可以產(chǎn)品化呢？那就讓主管向下屬匯報(bào)，然后下屬眾包完成目標(biāo)。所以，公司內(nèi)部就變成自上而下寫周報(bào)，我給我的直接下屬寫下周計(jì)劃，他們又給他的下屬寫，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)很多人協(xié)同完成，并且形成監(jiān)督，省去猜疑。

5、文化考核

這是我們向阿里巴巴學(xué)習(xí)的，就是一個(gè)人的績效要100分，文化也要100分。如圖所示：野狗是業(yè)績很好，但是不符合價(jià)值觀，這是要開除的，而且要公開貼出來，告訴所有人；第二種是價(jià)值觀好，就是能力不行，業(yè)績不行，這叫做貓，今天的公司就跟打仗一樣，打仗是不能帶寵物的，這個(gè)社會(huì)的節(jié)奏越來越快，這種人就是爛好人，也不能留；耗子專門偷吃糧食偷吃米，絕對不行，最頂尖的人才是千里馬。

這個(gè)過程我們也有很多事情發(fā)生，我們有六個(gè)價(jià)值觀：“成就客戶、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、積極、合作、盡責(zé)?！碑?dāng)然，每年我們都在改進(jìn)和進(jìn)化，但價(jià)值觀和業(yè)績是不能脫離的，而且也不能存在“做完了工作而業(yè)績未完成”的現(xiàn)象，也就是一個(gè)人工作很努力，但是目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，那么“務(wù)實(shí)”這項(xiàng)就少了一分。

通過讓下屬填寫績效表格，我們不讓下屬做活雷鋒，你要知道，雷鋒非常好，但一定要寫日記，不然大家不知道他的好。很多從業(yè)者不努力的原因是因?yàn)樗J(rèn)為他是替老板干，不是給自己干。他會(huì)想：我這么努力，領(lǐng)導(dǎo)知道嗎？我這么努力，旁邊的人知道嗎？而我們的價(jià)值觀和考核就是要解決這些問題。用文化去選人，表面看起來慢了，但其實(shí)走得更穩(wěn)更遠(yuǎn)。

6、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才窘境

什么叫創(chuàng)新者的窘境呢？比如IBM，它最早做的是大型計(jì)算機(jī)，為研究機(jī)構(gòu)服務(wù)，因?yàn)樵O(shè)備價(jià)格昂貴。研究機(jī)構(gòu)是它的大客戶。當(dāng)PC（臺式電腦）剛出來的時(shí)候，PC只能滿足低端家庭使用，品質(zhì)運(yùn)算能力和IBM差很多。但是隨著時(shí)間的發(fā)展， PC運(yùn)算能力越來越強(qiáng)，后面就慢慢趕上了IBM的狀態(tài)。在這樣的情況下，研究機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)用PC就夠用了，IBM的市場這個(gè)時(shí)候就越來越小了。那么，從低端市場切入的產(chǎn)品為什么能夠替代原有的產(chǎn)品市場呢？那就是周鴻祎說的八個(gè)字：要么方便，要么便宜。

這就叫做創(chuàng)新者的窘境。在教育行業(yè)也存在一個(gè)人才窘境，其實(shí)任何行業(yè)都存在。很多大學(xué)生剛開始能力一般，性能不足，但是你發(fā)現(xiàn)這個(gè)邏輯：要么方便，要么便宜。他沒有包袱，他會(huì)相當(dāng)認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，隨著時(shí)間的成長，他們很快會(huì)適應(yīng)企業(yè)和行業(yè)的需要。雖然小伙伴的綜合素質(zhì)比有經(jīng)驗(yàn)者差不少，但是如果團(tuán)隊(duì)有很強(qiáng)的價(jià)值觀，加上個(gè)人學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，企業(yè)又有相對成熟完善的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，這三點(diǎn)結(jié)合一起，能夠就慢慢上去了，甚至超過有經(jīng)驗(yàn)者。否則，如果有經(jīng)驗(yàn)者能力再強(qiáng)，價(jià)值觀不一致的時(shí)候，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)就很難了。

7、教育行業(yè)的激勵(lì)窘境

克萊·舍基說：外在激勵(lì)會(huì)削弱內(nèi)在激勵(lì)。企業(yè)有兩種，一種幸福的，一種不太幸福的。先來看一個(gè)美國科學(xué)家的實(shí)驗(yàn)，他把一群小孩叫到一起，一人發(fā)一顆糖，然后說：如果15分鐘內(nèi)把糖吃了的孩子，就不會(huì)再給糖的獎(jiǎng)勵(lì)了，如果過了15分鐘后才吃的孩子，就再獎(jiǎng)勵(lì)兩顆糖。根據(jù)現(xiàn)場的情況再結(jié)合后續(xù)的持續(xù)20年觀察結(jié)果，他得出三個(gè)結(jié)論：

1、凡事忍住沒有吃糖的孩子，他的成就要普遍大于當(dāng)時(shí)沒有忍住吃糖的孩子；

2、那些吃了糖的孩子，都不是一開始決定要吃的，他們在旁邊看著糖，然后打開舔一口，過一會(huì)兒再舔一口，然后反復(fù)如此，最后把糖舔光了；

3、凡是那些沒吃的人，一開始就想清楚沒吃，然后離開糖，去做自己的事情了。

你會(huì)看到什么叫做“痛苦的失敗”和“輕松的成功”。一個(gè)團(tuán)隊(duì)倘若長遠(yuǎn)的目光，就很難成功。一個(gè)團(tuán)隊(duì)一定要有自己長遠(yuǎn)的價(jià)值觀和文化，一定要塑造長期積極的心態(tài)。我們的做法是價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)，采用社會(huì)激勵(lì)，教育這個(gè)行業(yè)見效周期太長，決定了從業(yè)者要具備積極心態(tài)，只有構(gòu)建長期的氛圍才可能做好。

8、組織匹配

組織是要為了匹配滿足客戶需求而存在的。那么，什么樣的產(chǎn)品適合O2O（去中介化），什么樣的產(chǎn)品不適合O2O呢？其實(shí)，這個(gè)問題也可以等于是在問：什么樣的產(chǎn)品適合平臺化，什么樣的產(chǎn)品適合品牌化？簡單產(chǎn)品適合平臺化！

怎么區(qū)分簡單產(chǎn)品和負(fù)責(zé)產(chǎn)品呢？第一、是否品質(zhì)（品牌）敏感？ 第二、是否需要多人合作，利益分割是否清晰？第三、是否需要文化培訓(xùn)？

要知道，一種組織形態(tài)，它就只能對應(yīng)一種業(yè)務(wù)模式。

9、新的探索和嘗試

很多家長有一句話叫做：學(xué)理科，到“學(xué)而思”。“學(xué)而思”是我們的線下知名教育品牌，2013年秋冬，我們就決定把集團(tuán)名字“學(xué)而思”變成“好未來”，因?yàn)槲覀兇罅繕I(yè)務(wù)已經(jīng)在線上了，上面的業(yè)務(wù)還不錯(cuò)。當(dāng)時(shí)我在想，蘇寧和京東相比較，蘇寧有兩個(gè)值得商量的事情：第一，電商做得太晚了；第二，起的名字有問題，蘇寧在大家的心目中本來就不是電商品牌，而是賣場品牌。為了線上線下兩個(gè)體系分別運(yùn)作，所以改了這個(gè)名字。

我們后來的業(yè)務(wù)拓展都是先線上，再線下，我們稱之為“重塑”。線下都是新的團(tuán)隊(duì)和新的思維，用新人做新業(yè)務(wù)，老大也必須是新人，老人可以做副手。然后線上線下業(yè)務(wù)和服務(wù)對象都要區(qū)分開，客戶肖像要不一樣，培育方式也要不一樣，彼此互補(bǔ)。

10、放開營銷和銷售

我們允許失控。幾年前看了《失控》這本書，其實(shí)，失控不是完全不管，而是任何一個(gè)失控都要看它的反饋點(diǎn)是什么。我們允許退費(fèi)，從理論上來看是會(huì)退光的，是會(huì)失控的，但我們要看退費(fèi)的反饋點(diǎn)是什么？很多時(shí)候我們只關(guān)注自己的關(guān)注點(diǎn)，而客戶的關(guān)注點(diǎn)會(huì)完全不一樣。比如一個(gè)人半夜去銀行取錢，他如果打電話給銀行說自己的一萬塊錢被銀行吞，趕快派人來把它修下，銀行會(huì)說太晚了，工作人員已經(jīng)下班了，等明天再解決。但如果你換另外一個(gè)電話打過去，說在自動(dòng)取款機(jī)取一千塊錢，吐出來三千塊，銀行就會(huì)說趕快派人過來解決。我們吃飯的時(shí)候也是一樣，清明節(jié)我在杭州西湖邊的一個(gè)飯店吃飯，飯店特別忙，我點(diǎn)菜后，上菜太慢了，當(dāng)時(shí)我就說還有兩個(gè)菜不要了，馬上要結(jié)帳，結(jié)果服務(wù)員馬上出現(xiàn)并很快給上菜了。很多時(shí)候我們著急，都是因?yàn)闆]有找到反饋點(diǎn)。

11、少請示，多匯報(bào)

我們經(jīng)常對向下要授權(quán)，但又不放心。失控就是你別老想著你做主，下面做事的時(shí)候，有做對的也有做錯(cuò)的，你要做的就是適度的及時(shí)溝通和高密度的連接，否則就會(huì)失控了。

在谷歌公司，員工之間可以相互評價(jià)，所有員工就職一年半之后就可以在部門內(nèi)自由流動(dòng)，只要簡單的手續(xù)，你的領(lǐng)導(dǎo)無權(quán)阻擋。所以，所有領(lǐng)導(dǎo)都很有壓力感，必須保證項(xiàng)目有前景、團(tuán)隊(duì)氛圍好。

所以，失控背后的控制點(diǎn)很重要。三流公司抓的是員工時(shí)間；二流的公司抓的是員工大腦；一流的公司抓的是員工心智。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，更多的是要：張開雙手、擁有所有。