從最初的論壇答疑到2001年的奧數(shù)網(wǎng)，再到家長社區(qū)以及后來的e度論壇，學而思的成長伴隨著互聯(lián)網(wǎng)基因，并在2013年更名為好未來，這14年來好未來走過哪些彎路？如何從0到1？又從1到100？在8月29日的“未來之星”活動中，好未來的聯(lián)合創(chuàng)始人兼產(chǎn)品事業(yè)群總裁白云峰從創(chuàng)業(yè)和產(chǎn)品的角度分享了好未來的創(chuàng)業(yè)故事。

從0到1：生活所迫走上創(chuàng)業(yè)之路

對于學而思創(chuàng)業(yè)初期從0到1的階段，白云峰分享了三個關鍵詞：口碑、開放性和小班教學。

1、口碑。學而思的前身是奧數(shù)網(wǎng)，誕生于非典時期，最初組織北大清華的大學生為中學生答疑，通過論壇在前期積累了大量有學習需求的用戶，同時也奠定了其互聯(lián)網(wǎng)基因。當時在北京已經(jīng)有超過1000家教育機構(gòu)，如果要開設新的培訓班就必須做出差異性。他們發(fā)現(xiàn)，已有的培訓班都以補習為主，而培優(yōu)這個市場受到忽視，于是學而思誕生，從線上答疑轉(zhuǎn)到線下做培訓班。

2、開放性。在成立初期，學而思采取了兩個措施：第一次課免費試聽和對家長開放課堂，從長遠來看帶來了意想不到的收益。第一次課免費試聽，在2003年還很少見，而且還開放給家長來試聽，幫助學生判斷是否要報班。報名之后如果不滿意無條件退費，讓家長和學生“用腳投票“。白云峰的體會是：”家長的眼睛其實才是最好的師資培訓學院，家長的存在督促老師必須做好教學?！毕喈斢谑怯檬袌錾弦恢粺o形的手去提高教師的教學水平。

3、小班教學。今天小班教學已經(jīng)成為一個標配，但是在2003年普遍是40人左右的班級，總有部分人是被老師忽視的，學而思在當時設立的是10人到20人之間的小班，相對于大班，小班教學為學生提供了更個性化的服務，每個孩子在課堂上都有提問的機會，這也是跟公立學校以及其他培訓機構(gòu)形成差異化的一點。

從創(chuàng)業(yè)初期來看，“學而思其實是一個線下輔導班，但是在成立之初，是先有互聯(lián)網(wǎng)，后有輔導班?！?/p>

從1到100：規(guī)模與品控的兩難問題

2003年，學而思第一個輔導班設在海淀區(qū)，2006年走出海淀，2007年計劃擴張到上海，到目前擴展到全國。在做學而思這十多年過程中，最難的是兩件事情：

一是規(guī)?；＿@是教育培訓機構(gòu)普遍遇到的一個發(fā)展瓶頸，學而思的做法是：在保持一定品控的情況下去做適度擴張。

二是品控。教育行業(yè)到目前還是十分依賴于人的行業(yè)，品控的方差波動非常大。而教育企業(yè)的規(guī)模跟品質(zhì)成正比，包括老師、教研、上課的模式等因素，因此品控能力對教育機構(gòu)來說非常關鍵。這反過來也會提升產(chǎn)品的口碑，節(jié)約大量市場費用。

而講到品控，有個兩難選擇：到底是要增長還是要健康？以質(zhì)量和規(guī)模作為兩個坐標去歸納企業(yè)的成長路徑（如下圖所示），可以分為四類：

一類：健康，增長。

二類：健康，不增長。

三類：增長，不健康。

四類：不健康，不增長。

健康增長是最理想的狀態(tài)，一個企業(yè)合理的發(fā)展路徑應該是：從低增長低質(zhì)量到低增長高質(zhì)量，再到高增長高質(zhì)量的過程，形成良性循環(huán)。

問題在于，如果在增長和質(zhì)量之間出現(xiàn)沖突，在二類和三類之間該如何選擇？

學而思的選擇是健康，不增長。學而思在品控方面設立了相應的指標體系，包括滿班率、續(xù)報率、退費率等指標，“有一個好老師就開一個班，沒有好老師就不開班?！?/p>

同時，學而思內(nèi)部在企業(yè)管理和公司制度上給予員工相應的引導和激勵，引導各分校校長更加重視客戶滿意度，而不是一味的快速增長。

迷途知返：上市之后的回歸

2007年，學而思上市。一開始管理層并未考慮接受投資，因為現(xiàn)金流一直都比較好。當時學而思對投資方提出三個要求：業(yè)績堅決不對賭，堅決不承諾上市，拒絕投資方干預，在此基礎上接受了老虎基金的投資。而上市之后由于自身的壓力，經(jīng)歷過迷茫和陣痛，大批量招人，擴城市和規(guī)模，曾經(jīng)導致口碑和質(zhì)量下滑，后來開始反思到底應該關注哪個層面？

第一層的關鍵詞是人次，收入，利潤，這些都是顯性的數(shù)字。

第二層的關鍵詞是滿班率，退費率，續(xù)報率，這三個指標都是運營的關鍵指標。

第三層的關鍵詞是投訴，滿意，價值，這一層面反應的是員工和家長的滿意度。

從用戶思維的角度來看，應該深入到第三個層次，通過企業(yè)的發(fā)展讓員工得到更多利益和社會認同感，同時讓家長和學生滿意。這也是學而思所確定的目標。

在短暫的迷失之后，學而思再次回歸。

一是從管理上的回歸，白云峰表示，學而思管理層對人數(shù)增長沒有硬性要求，看重的是生源和口碑。

二是從產(chǎn)品上打磨產(chǎn)品的核心競爭力，即產(chǎn)品的效果、體驗以及所花費的時間和金錢，用最低的成本結(jié)構(gòu)為用戶所創(chuàng)造最好的體驗。

最終形成這樣的框架：以團隊為根基，以教學系統(tǒng)和教務系統(tǒng)等平臺建設為支撐，以效果和效率為核心KPI，通過產(chǎn)品、運營和服務打造良好的用戶體驗。

如何看未來教育的發(fā)展？

對于教育未來的發(fā)展趨勢，白云峰的觀點是：改變、轉(zhuǎn)變與合作?；ヂ?lián)網(wǎng)和科技一定可以改變教育，但不是顛覆教育。從短期來看，人的因素不可或缺。而我們可以通過技術和互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新提高效率，包括學生的的學習效率和員工的運營效率，讓優(yōu)質(zhì)的教育資源能夠跨地域的復制和分享，同時記錄學習過程，讓學習體驗更美好。

正如雅斯貝爾斯所說，“教育是一棵樹撼動另一棵樹,一片云推動另一片云,一個心靈喚醒另一個心靈。”