2013-2014年，是k12一對一萎靡不振、死水一潭的兩年。如果有一點新意的話，就是今年2月25日在上海Q板掛牌的凹凸教育。它是由新東方、好未來、學大等一線機構(gòu)出來的中層管理者創(chuàng)辦的。也許，凹凸教育的創(chuàng)業(yè)者們在大機構(gòu)中缺乏施展的機會，于是開始一個證明自己的新旅程——從其域名51ying可觀其雄心。

雖然凹凸教育一開始便上了ERP等IT手段提升管理效率和凹凸Pad試圖提升學習效能，也采取一系列手段試圖解決一對一的一些深層次問題，但總體而言，凹凸的創(chuàng)新還主要集中于營銷層面：加盟模式和渠道下沉。其核心是將對手推向市場的另一端，從而讓自己獨占自己這一端的市場。

加盟模式：將對手推向另一邊

由于巨額預收帶來的充沛現(xiàn)金流足以支撐快速的擴張，學大、京翰、精銳、龍文等全國一對一機構(gòu)和眾多區(qū)域中小型機構(gòu)都更愿意用直營模式——便于管控又肥水不流外人田。但這個美好時代已經(jīng)結(jié)束了。

對于凹凸來說，如何切入這個成熟得幾無新意的市場，確實是需要考慮的問題。高舉高打的方式，精銳教育在北京和西安的教訓已經(jīng)證明風險巨大。

凹凸選擇了加盟模式：從擴張的角度，不用大規(guī)模投入和人員儲備，就能實現(xiàn)快速發(fā)展；從定位的角度，用加盟和非加盟之別來區(qū)隔市場，將對手推向市場的另一半，自己獨占一半，在快速成長后，順理成章地貼上了“個性化教育加盟第一品牌”的標簽，另起一行在消費者心智中占據(jù)第一。

而這是路長全切割營銷演繹STP的又一次經(jīng)典應用，也是特勞特定位理論的又一次實踐。

比起當初精銳教育模仿“星巴克”高端定位，以高大上的形象向?qū)W大和本地粗獷的一對一品牌進攻，凹凸教育在營銷定位上更勝一籌。

渠道下沉：關(guān)注省會以下城市市場

目前，學大是唯一完成全國布局的教育機構(gòu)。它進入全國70多個城市、坐擁300多家校區(qū)，但入駐的城市一半是省會級城市且大部分校區(qū)、絕大部分營收都在省會級城市。京翰進入22個城市，19個是省會城市，其余3個也是大連、蘇州和洛陽這樣次中心城市。

顯然，對于一對一業(yè)務(wù)來說，以省會為代表的中心城市是優(yōu)先市場。一般的認為是一對一收費高，中心城市市場規(guī)模巨大，二三級城市缺乏充足的購買人群。但隨著近年來競爭的激烈，一些區(qū)域一對一品牌在中心城市舉步維艱，卻在向省會以下城市的嘗試中吃足了甜頭，因為，他們找到了一個未被充分開發(fā)的人群：小城市里的中高收入者。

以四川省為例，德陽和綿陽的GPD規(guī)模緊跟成都，集中了大型國營企業(yè)；都江堰毗鄰成都，旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)達，均有大量的中產(chǎn)人群，它們讓在成都處于第二三梯隊的一對一機構(gòu)頗多斬獲。

而且，省會以下城市，多以班輔為主，這些機構(gòu)缺乏對一對一業(yè)務(wù)的了解。同時，由于近年來班輔業(yè)務(wù)的激烈競爭，二三級城市的教育機構(gòu)也面臨發(fā)展的瓶頸，對新項目和新業(yè)務(wù)充滿著渴求。

像當年國產(chǎn)手機用渠道下沉的方式來對抗國際品牌在中心城市的強勢，凹凸在渠道策略上選擇向省會以下城市發(fā)展加盟商，既給當?shù)貦C構(gòu)帶來了新業(yè)務(wù)模式，又將在中心城市里已經(jīng)審美疲勞的方式引入這些欠發(fā)達城市，激發(fā)當?shù)馗呤杖肴巳旱男枨螅瑢崿F(xiàn)錯位競爭。正如其場地的設(shè)計和裝修標準，在中心城市是標配，但在下面的城市里卻顯得高端大氣上檔次，滿足了當?shù)刂懈呤杖肴巳簩Ω媒逃?wù)的需求。

而且，從凹凸發(fā)展的方向來看，更有從二三級向三四級過渡的趨勢，那里又是規(guī)模更小但更缺乏開發(fā)的市場。對于處于成長期早期的企業(yè)來說，是積累力量的不錯選擇。

后 記

凹凸教育走了一條輕資產(chǎn)的農(nóng)村包圍城市的道路，在同質(zhì)化的一對一市場走出了自己的不同。雖然這群51ying的新銳力量充滿著激情和求勝心，但其差異化多集中于營銷層面：定位和渠道的創(chuàng)新。而畢竟，教育不是快銷品，凹凸也不是王老吉，最終還是要落實到產(chǎn)品上來，不能脫離教育的本質(zhì)。

所以，寒雨連江認為，凹凸的優(yōu)勢在營銷，挑戰(zhàn)卻在教學。

如何解決一對一在中心城市發(fā)展中存在的問題，都將考驗這場長征的成敗——是農(nóng)村包圍城市，還是在農(nóng)村里泥足深陷。要知道，越是小的城市，越是熟人經(jīng)濟，越體現(xiàn)口碑的力量。