【豆芽菜薦文】作為教培行業(yè)第一梯隊的新東方、好未來、學(xué)大都面臨著轉(zhuǎn)型，相比新東方、學(xué)而思，學(xué)大的轉(zhuǎn)型之路也更加明晰，e學(xué)大能否改變學(xué)大的未來，來聽聽北京商報教育周刊的解構(gòu)吧。

以網(wǎng)上家教平臺起家的學(xué)大教育于2004年轉(zhuǎn)型線下，并創(chuàng)立了一對一培訓(xùn)模式，得益于民辦教育商機和資本力量的推動，學(xué)大教育快速擴張，并于2010年上市，學(xué)大一度成為一對一行業(yè)的代名詞。然而三年后的今天，學(xué)大在資本市場上的表現(xiàn)并不如意，市值縮水超過60%，與營收規(guī)模、上市市值相當(dāng)?shù)暮梦磥硐啾?，如今市值差距將?倍。在線教育的興起讓學(xué)大教育寄厚望于e學(xué)大，其能否成就學(xué)大教育的另一次轉(zhuǎn)型？

擴張之路--以個性化謀上市

“其實早在十年前，我們也是一家互聯(lián)網(wǎng)公司?！痹谀炒坞娨曉L談節(jié)目現(xiàn)場，金鑫（現(xiàn)為學(xué)大教育CEO）曾如此定義學(xué)大教育。一句不經(jīng)意間的“跑題”卻引發(fā)出學(xué)大教育早期的一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

2001年，學(xué)大教育的前身——家教網(wǎng)上線，它的三個聯(lián)合創(chuàng)始人分別是金鑫、李如彬、姚勁波。家教網(wǎng)的本質(zhì)是一個網(wǎng)上家教平臺，即為老師和學(xué)生提供中介匹配，同時收取傭金，在互聯(lián)網(wǎng)還不太普及的當(dāng)時，利用信息的不對稱，家教網(wǎng)賺了第一桶金。后來，隨著平臺的擴大，問題隨之而來：優(yōu)秀的老師通過平臺賺足人氣后，就再也不到平臺來了；學(xué)生在平臺上找不到好老師，同樣會流失，如此一來，便陷入“培養(yǎng)老師-老師成名-名師離職-再培養(yǎng)老師”的怪圈。意識到這個問題后，學(xué)大教育于2004年轉(zhuǎn)型，開始自己培養(yǎng)老師。

趕上了大學(xué)擴招的時代潮流，中國的教育培訓(xùn)市場在本世紀(jì)初迅速膨脹，而學(xué)大教育也在此時順勢發(fā)展，并在原家教網(wǎng)的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，創(chuàng)造了以一對一為主要授課形式的“學(xué)大模式”。在業(yè)內(nèi)人士看來，學(xué)大模式簡而言之就是把教師的重要性降到最低，整個業(yè)務(wù)的核心是教學(xué)顧問，由教學(xué)顧問對學(xué)生進(jìn)行咨詢、銷售和教師匹配，而教師僅負(fù)責(zé)授課；該模式信奉“再差的學(xué)生也能找到合適的老師”，即學(xué)大教育所言的“個性化”，滿足不同學(xué)生的個性化補課需求。

2006年，新東方成功赴美上市帶來了資本的狂歡，隨后的幾年里，資本紛紛涌入教育行業(yè)，只要是某一個細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)頭企業(yè)，基本上都會被投資人追捧。作為一對一培訓(xùn)模式首創(chuàng)者的學(xué)大教育也不例外，于2007年獲得鼎暉創(chuàng)投2000萬美元融資；三年后，教育企業(yè)迎來赴美上市高峰期，學(xué)大教育也趕上了末班車，于2010年11月登陸紐交所，發(fā)行價9.5美元，其1.28億美元的IPO融資額至今仍為教育領(lǐng)域最高。

不同于新東方的“中國合伙人”散伙后仍活躍在教育領(lǐng)域，如今，學(xué)大教育的三位創(chuàng)始人道路迥異。其中，姚勁波創(chuàng)立的58同城成為一家市值超過30億美元的互聯(lián)網(wǎng)分類公司；身為董事長的李如彬已經(jīng)退居學(xué)大教育幕后，并于不久前成立了一家P2P租車公司；只有金鑫目前仍作為學(xué)大教育的掌門人，活躍在教育領(lǐng)域的第一線。

模式之爭--是非成敗一對一

“可以說，學(xué)大教育成功的關(guān)鍵因素在于一對一培訓(xùn)模式，因為一對一對教師的要求并不高，可以在短期內(nèi)快速復(fù)制，這保證了機構(gòu)能夠快速擴張。但是另一方面，快速擴張后，如果教學(xué)、管理等跟不上，又會埋下很多隱患，最終會導(dǎo)致機構(gòu)生源下降、成本升高、賺錢困難?！鼻皩W(xué)大教育某區(qū)域經(jīng)理楊輝表示。另一方面，同樣由于一對一模式的可復(fù)制性，引來了大量同類機構(gòu)的效仿，一時間，除了已經(jīng)上市的新東方、好未來（前學(xué)而思），未上市的龍文教育、巨人教育、精銳教育等，也紛紛在一對一培訓(xùn)市場形成激烈競爭局面。

從學(xué)大教育的發(fā)展軌跡來看，也的確是靠擴張驅(qū)動，其中有過兩波擴張高峰期，一波是在2007年拿到融資之后，另一波是在上市之后、2012年之前，其中在2010、2011年，新增教學(xué)中心數(shù)量達(dá)到了驚人的160余家。到現(xiàn)在，學(xué)大教育的400余家教學(xué)中心遍布全國80余個城市，教職工數(shù)量為1.7萬余名，在同類企業(yè)中僅次于新東方。

某位教育行業(yè)分析人士認(rèn)為，一對一的定位是補差，這又使得它出現(xiàn)了一個新的矛盾：如果學(xué)生補差成功，不再有此需求了，便會離開機構(gòu)；如果補差失敗，又會覺得教學(xué)質(zhì)量不行，同樣會離開機構(gòu)。如此一來，機構(gòu)就不得不去招收新的學(xué)員，這樣就在無形中推高了獲取單個用戶的成本。

精銳教育前市場部負(fù)責(zé)人表示，一對一培訓(xùn)的很大一部分成本都用在招生的營銷上面，其中，“僅廣告投放和SEM兩項就占到了總營銷成本的50%以上，這導(dǎo)致一對一銷售成本非常高，而且隨著競爭的激烈，這些成本只增不降”。京翰教育研究院院長趙曉林給出了這樣的數(shù)據(jù)，教師等人力成本約占40%，租金、行政、物業(yè)、消耗品等方面的開支約占45%，留給機構(gòu)的毛利率只有約15%。

反映在財報上，盡管一對一培訓(xùn)的高收費給學(xué)大教育帶來了約20億元的營業(yè)收入，但凈利方面卻不盡如人意，甚至連續(xù)幾個財季出現(xiàn)虧損。直到最近一個財年，由于采取了控制成本、提高坪效等策略，學(xué)大教育才實現(xiàn)盈利，以2014財年一季度財報為例，總營收為8530萬美元，凈利潤僅為120萬美元。

盈利上的不景氣同樣拖累了學(xué)大教育在資本市場上的估值和前景，在低谷時的2013年初，市值跌至1.7億美元左右，甚至遠(yuǎn)低于其近2億美元的公司現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物。以學(xué)大教育和好未來為例，兩者上市時間相差不足半月，上市之初市值均在7億美元左右，如今，盡管兩家機構(gòu)的營收規(guī)模相當(dāng)，學(xué)大教育的市值卻僅為2.7億美元左右，縮水60%；好未來市值則增長2倍，達(dá)到21億美元左右，如此一來，兩者差距將近7倍。

押寶e學(xué)大--欲靠在線博未來

“作為一對一培訓(xùn)企業(yè)的代表，學(xué)大教育盈利不佳，曾讓一對一經(jīng)營模式被廣泛看衰?！痹谡劦揭粚σ荒Ｊ奖锥藭r，金鑫曾毫無諱言。為了走出估值和盈利困境，學(xué)大教育也在進(jìn)行著多方面的嘗試。

作為嘗試動作之一，學(xué)大教育先后投資入股勵步英語和蔚藍(lán)國際，從而切入外語培訓(xùn)和素質(zhì)教育市場，后來又開設(shè)了小班教學(xué)模式的菁英學(xué)堂，同時進(jìn)軍游學(xué)市場；現(xiàn)在又推出了介于小班和一對一之間的小組課，至于能否成為新的業(yè)務(wù)增長點，尚待市場檢驗。

值得注意的是，隨著近兩年在線教育概念的興起，學(xué)大教育又將目光投入了互聯(lián)網(wǎng)，并嘗試向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，并于今年3月推出了基于PC和移動端的學(xué)習(xí)系統(tǒng)e學(xué)大。對于學(xué)大教育而言，e學(xué)大無疑承載了學(xué)大教育轉(zhuǎn)型的重望，為此學(xué)大教育不僅抽出大量人力財力研發(fā)推廣e學(xué)大，就連金鑫也基本上在每一個公眾場合均為e學(xué)大“站臺”。在金鑫看來，互聯(lián)網(wǎng)正給教學(xué)過程帶來有針對性的三個變革——更加個性、效率和開放，傳統(tǒng)教育機構(gòu)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)變革勢在必行，e學(xué)大正在做的事情，則是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，試圖解決這三個核心問題。

4個月的試探期之后，e學(xué)大已經(jīng)積累了一定的流量數(shù)據(jù)和內(nèi)部分析報告。5月財報的電話會議上，金鑫透露，e學(xué)大有15萬用戶，要達(dá)到年底前的100萬用戶預(yù)期，仍有很長的路要走。

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