對于培訓學校來說，每年度的11、12月份是進行薪酬優(yōu)化與調整的最佳窗口期，學習先進的薪酬設計理念與方法，及時解決學校薪酬問題，進而形成更富驅動力的規(guī)則，促進教職工能效發(fā)揮，關聯(lián)教育服務品質提升，最終才能打造出學校運營的正向閉環(huán)，所以做為學校運營發(fā)展的內部引擎，學校做好薪酬設計、突出激勵效應是前提與關鍵。

一、建立準確的薪酬概念

薪與酬是兩個側重及表現(xiàn)形式均不相同卻又有機統(tǒng)一的概念。薪酬是教工崗位或超崗位付出時間、勞動的合理對等或超預期的回報，“薪”是現(xiàn)實客觀工作量與工作效率的對等支付，多以貨幣的形式體現(xiàn)；“酬”是對崗位超預期貢獻或超崗位盡責的酬謝，除貨幣形式，還多以獎品、職位、期權等不同利益形式體現(xiàn)。所以只有薪?jīng)]有酬，單純的利己主義與一味現(xiàn)實的利益至上會侵蝕團隊的未來；只有酬沒有薪，則會形成沒有基礎的“空中樓閣”，沒有現(xiàn)在又何談有未來。

二、避免薪酬設計與執(zhí)行的6大誤區(qū)

1. 不封頂?shù)奶岢苫蛘n時費超比例分成；

2. 銷售團隊負責人以單一績效考核團隊業(yè)績；

3. 目標限定提成不區(qū)分“同比”與“超出”；

4. 完全固定薪酬；

5. 教工已有薪酬中劃轉出績效；

6. 偏重“年終”與“年功”。

三、考核薪酬法

考核與薪酬的對應與統(tǒng)一是薪酬設計的基礎，以量化的結果衡量教工的付出價值?？己诵匠攴ū仨毻瑫r關注并包含兩個內容，一是教工的崗位（超崗位）價值行為，此類考核內容雖不直接產出營收與利潤，但卻是教工業(yè)績成果產出的充分必要條件，如全勤、崗位業(yè)務盈虧平衡、崗位基本功、崗位核心資源；二是教工的業(yè)績成果，也就是崗位直接產出的營收與利潤。

四、學校市場及銷售部門的菲爾德薪酬法

簡而言之就是薪酬制度的設計必須與團隊文化相匹配，不同級別間薪酬差別跨度加大，管理者與團隊發(fā)展及利益捆綁，突出增量。使用菲爾德薪酬法的步驟：第一步確定三級九崗級別（較穩(wěn)定的團隊結構，也為晉升與降級提供條件。）；第二步底薪設定（注意合理的底薪差級。）；第三步確定提成比例（參考值為≤計薪業(yè)績的21%，設定方式分為2%的風險控制，5%的關聯(lián)工資支付，13%的銷售提成，1%的管理提成。）；第四步確定個人業(yè)績提成（注意合理的比例差級。）；第五步確定部門獎（最高提成比例與個人業(yè)績提成比例的差距即為部門獎，管理人員可以合理享受團隊業(yè)績的提成。）。

五、學校行政類部門的五星薪酬法

改變學校行政部門只是“成本部門”的認識，明確行政類部門成本減去浪費就是利潤的觀念，通過對人員設定5個等級，通過包含工作態(tài)度的價值行為考核，建立發(fā)展晉升通道，區(qū)分薪酬差異。

六、學校教師團隊的生產薪酬法

一是設計好教師崗位價值評估標準。可綜合教師資歷、教學基本功、品德、教學業(yè)務表現(xiàn)及成效等幾個方面進行職級測評并劃分等級。二是與公立校階段考或學期同步進行學生學習成效測評，作為教師職級重要指標。三是設定適用于教師的提成機制，教師職級區(qū)分授課班型權限、課時薪酬與課程交付提成。四是設計教學管理崗位的利益分配機制，突出管理者與教師團隊成長與利益的捆綁。與學校市場及銷售部門的關注點相反，教師團隊的薪酬是存量型思維。

坦白來講，教育培訓“行業(yè)”的薪酬設計并無成熟的“先法”可用，更實際的方式是基于培訓學校的自身特點與實際，通過對“傳統(tǒng)”行業(yè)或當下市場主力行業(yè)富有成效的薪酬設計思維與辦法的借鑒與改造來實現(xiàn)預期目標，同時校長對主流薪酬理論的學習也是根本。萬變不離其宗，工作量、工作效率及正向激勵效應是培訓學校薪酬設計需考慮的要素，薪酬投入在營收中的健康合理占比是依據(jù)，用科學、合理、富有吸引、正向引導的薪酬設計在規(guī)則中激發(fā)教工，特別是教師的自律、責任與創(chuàng)新是學校做好教育本質的前提條件與持續(xù)動力。

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