新一代“成東青”，不再糾結(jié)于兄弟義氣。

暑假剛剛開始，在鬧市街頭、學(xué)校門口，形形色色的培訓(xùn)班、補(bǔ)習(xí)班的招生廣告已經(jīng)漫天飛舞、遍地開花，努力爭(zhēng)奪著各位家長(zhǎng)的眼球。

家長(zhǎng)為了孩子的培訓(xùn)可以一擲千金，學(xué)外語(yǔ)要找外教，找老師要找名師，請(qǐng)家教就要全天候，在精銳教育集團(tuán)CEO張熙看來，這是一種“花錢買教育”的生意。

張熙認(rèn)為，當(dāng)前的教育模式中，家庭教育先天不足，學(xué)校教育承擔(dān)著為社會(huì)選拔人才的使命，所能提供的教育同質(zhì)化，家長(zhǎng)正在尋求家庭、學(xué)校以外的“第三課堂”來滿足個(gè)性化培養(yǎng)的需求。

市場(chǎng)需求的激增讓張熙看到了“第三課堂”廣闊的發(fā)展前景，2007年，他決定放棄英孚教育中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的職業(yè)經(jīng)理人身份，與《中國(guó)合伙人》中的成東青一樣，開啟了以教育培訓(xùn)為主的創(chuàng)業(yè)之路。

合伙人的契約

原則性的問題通過法律文書或公司制度化安排事前確立。

說起教育培訓(xùn)行業(yè)，電影《中國(guó)合伙人》為大眾進(jìn)行了一次行業(yè)普及教育。而張熙堅(jiān)持認(rèn)為自己與成東青不同，成東青是被學(xué)校開除，被迫走上創(chuàng)業(yè)之路的，而自己是有組織、有計(jì)劃地進(jìn)行。

英孚的經(jīng)歷讓張熙看到了教育培訓(xùn)行業(yè)的前景。職業(yè)經(jīng)理人的工作之一就是每天要花大量的時(shí)間來說服自己的上級(jí)，很多決策是從“求穩(wěn)”的角度出發(fā)的。在學(xué)生時(shí)代，張熙就認(rèn)定自己具備“企業(yè)家精神”，不適應(yīng)按部就班的職場(chǎng)氛圍。在積累足夠的經(jīng)驗(yàn)和資源后，他選擇了出走。

“我和我的合伙人都具備相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗(yàn)?！睆埼醣硎?，創(chuàng)業(yè)之初的四人團(tuán)隊(duì)都具備很強(qiáng)的國(guó)際化視野、了解資本運(yùn)作流程，相比成東青創(chuàng)業(yè)那個(gè)草莽年代，自己的團(tuán)隊(duì)有知識(shí)、會(huì)管理。在創(chuàng)業(yè)初期，張熙和他的團(tuán)隊(duì)便得到資本的垂青，截至目前，精銳已經(jīng)完成晨興資本、成為資本以及貝恩資本參與的四輪融資，金額接近7000萬(wàn)美元。

張熙坦言，他與合伙人之間的“摩擦”也時(shí)有發(fā)生，但很多原則性的問題已經(jīng)通過法律文書或公司制度化安排事前確立，形成書面文件，在創(chuàng)業(yè)之前就已將公司的整體框架搭建好?！半娪爸性O(shè)定的情節(jié)，‘新夢(mèng)想’的公司框架是邊干邊設(shè)定，一旦合伙人意見不合就對(duì)公司經(jīng)營(yíng)造成致命打擊，我們則完全不同?！睆埼跽f。

在尋找合伙人時(shí)，張熙本著尋找“志同道合”以及專業(yè)領(lǐng)域形成互補(bǔ)性的原則來組建。在張熙看來，只有保持整體戰(zhàn)略一致才能讓大家放棄短期利益之爭(zhēng)，服從公司制度化的安排。為避免中國(guó)式散伙的悲劇，張熙拒絕了不少人的“合伙”意愿以及若干外部資本的進(jìn)入，“有些資本進(jìn)入是以加強(qiáng)對(duì)公司控制為代價(jià)，有些人想攙和完全為了短期套現(xiàn)?！?/p>

國(guó)家教育部全國(guó)教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)顯示，未來5至10年，中國(guó)中小學(xué)教育培訓(xùn)市場(chǎng)將達(dá)到6000多億，巨大的蛋糕正吸引著國(guó)內(nèi)諸多民辦教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)瘋狂擴(kuò)張。不少躁動(dòng)不安的投機(jī)者看到短期獲利的希望，便頻頻向精銳教育拋出“橄欖枝”。

“教育行業(yè)經(jīng)過前幾年爆炸式的增長(zhǎng)后，如今的現(xiàn)狀可謂魚龍混雜，市場(chǎng)已進(jìn)入了過度競(jìng)爭(zhēng)并面臨洗牌的時(shí)期。”張熙說。

避走“成東青”

利用在位者信息溝通的“市場(chǎng)差”，深耕區(qū)域市場(chǎng)。

相比于新東方、學(xué)而思等老牌教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，作為教育行業(yè)的后來者，精銳教育在創(chuàng)業(yè)初期將根據(jù)地選在上海，躲避行業(yè)巨頭的鋒芒。

張熙認(rèn)為，若將總部選在北京，不利于一家教育培訓(xùn)的創(chuàng)業(yè)型公司發(fā)展，畢竟新東方等老牌教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的根據(jù)地均在北京，在在位者眼皮底下活動(dòng)，“很容易被扼殺在搖籃之中”。

“我擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，明明意識(shí)到在中國(guó)本土眾多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，可決策一定要先向總部匯報(bào)，總部再下達(dá)命令，上傳下達(dá)的流程過長(zhǎng)，導(dǎo)致很多機(jī)會(huì)丟失，白白被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分食。”張熙對(duì)21CBR記者表示。即便上海距離北京僅一千多公里，這個(gè)距離足以造成很多信息溝通上的不暢，自己要充分利用信息上的“時(shí)間差”。

全國(guó)連鎖的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，比如新東方、學(xué)而思等，上海區(qū)域僅僅作為地方分支機(jī)構(gòu)存在，地方分支機(jī)構(gòu)與總部存在上下級(jí)隸屬關(guān)系，地方分支機(jī)構(gòu)向總部上報(bào)需要一個(gè)較長(zhǎng)的反饋周期，上海地區(qū)的負(fù)責(zé)人在整個(gè)公司的決策體系中不占有主導(dǎo)地位，很難集中力量打擊精銳。如果精銳將根據(jù)地放在北京，老牌培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的決策者可以感受“存在感”，采取針對(duì)性策略精準(zhǔn)打擊，這不是張熙愿意看到的。

“電影中的成東青在北京發(fā)跡，作為這個(gè)行業(yè)的后來者，我一定要在初期避開與‘成東青’的正面沖突?！睆埼跽f。上海擁有足夠的市場(chǎng)容量，在創(chuàng)業(yè)初期集中優(yōu)勢(shì)資源在上海形成一定市場(chǎng)地位，即便無(wú)法擴(kuò)展到北京，公司也足以安身立命。

之所以在北京市場(chǎng)顧忌新東方、學(xué)而思等，除了品牌影響力、資本實(shí)力的相對(duì)弱勢(shì)外，精銳在早期存在產(chǎn)品同質(zhì)化的“阿喀琉斯之踵”。據(jù)張熙回憶，2008年公司創(chuàng)立伊始，曾提出“高端教育連鎖”的理念，戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)動(dòng)搖，后來一度主攻“小升初”的輔導(dǎo)班，主打“30人班組、靠教研推動(dòng)”的產(chǎn)品模式，這與市場(chǎng)在位者推出的產(chǎn)品并無(wú)差異。

事實(shí)上，“30人班組、靠教研推動(dòng)”模式成功存在前提，需要打通學(xué)校的關(guān)節(jié)，產(chǎn)品模式在北京早已成熟，學(xué)校資源已圈占完畢，在位者勢(shì)必容不得新銳力量來破壞原有的利益鏈條。而上海未被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“深度開發(fā)”，將根據(jù)地選在上海更有利于張熙的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，2008年1月，精銳第一家店——大木橋?qū)W習(xí)中心選在上海徐匯開業(yè)。

直到2010年10月，精銳已經(jīng)具備一定實(shí)力，張熙才將觸角伸向北京，在北京海淀黃莊開了第一家分支機(jī)構(gòu)。

標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)張

教育連鎖最重要的能力是異地的可復(fù)制性。

經(jīng)過一年多的發(fā)展，精銳在上海逐步站穩(wěn)腳跟，隨后張熙便開始琢磨“異地?cái)U(kuò)張”的事。異地?cái)U(kuò)張的第一站張熙將目標(biāo)鎖定在廣州，精銳在廣州的第一家學(xué)習(xí)中心——越秀中心在2009年9月開業(yè)。

在規(guī)劃“異地?cái)U(kuò)張”之時(shí)，張熙意識(shí)到“30人班組、靠教研推動(dòng)”的產(chǎn)品模式并不符合精銳的定位，也不利于公司的快速擴(kuò)張。30人的大班課外輔導(dǎo)并沒有體現(xiàn)出對(duì)于家庭教育缺失的彌補(bǔ)，而是單純加強(qiáng)學(xué)校教育，提供的產(chǎn)品核心依舊是加強(qiáng)學(xué)生應(yīng)試能力，迎合社會(huì)人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)。

“一旦變成課外輔導(dǎo)，就必然與當(dāng)?shù)氐慕?a href="/O/50050" target="_blank" title="學(xué)大" class="goOId">學(xué)大綱相匹配，各地的教學(xué)大綱不盡相同，同一個(gè)產(chǎn)品在上海做得好，到了廣州未必能行?！睆埼跆寡?，大班制的課外輔導(dǎo)在異地?cái)U(kuò)張會(huì)遇到教學(xué)大綱的阻礙，一個(gè)產(chǎn)品難以在異地成功復(fù)制。

在經(jīng)歷最初的戰(zhàn)略搖擺后，張熙將所有的精力放在了“一對(duì)一”授課上。這樣可以學(xué)生為主體，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)潛能，不但可以根據(jù)每個(gè)學(xué)生的特點(diǎn)“因材施教”，還能規(guī)避掉教學(xué)大綱不同帶來的擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。

以學(xué)生為主體的模式中，張熙更為看重教師的引導(dǎo)能力以及幽默感。在培訓(xùn)教師時(shí)，張熙經(jīng)常拋給對(duì)方一本笑話集，要求他們一定要具備幽默感，講笑話的能力已經(jīng)被他列為公司基礎(chǔ)的考核項(xiàng)目之一。

“干我們這行的，模式的復(fù)制能力最重要?！睆埼跆寡?，檢驗(yàn)教育培訓(xùn)公司是否為產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，最重要的指標(biāo)便是異地的可復(fù)制性。

在張熙創(chuàng)業(yè)之前，教育機(jī)構(gòu)的普遍做法是先瘋狂開店，等規(guī)模擴(kuò)張到一定程度后再建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化體系。“傳統(tǒng)擴(kuò)張模式依靠某個(gè)明星店長(zhǎng)或是明星老師，將某個(gè)店面的命運(yùn)押寶在某個(gè)人身上，而不是公司的系統(tǒng)化經(jīng)營(yíng)?！睆埼鯇?duì)21CBR記者表示，其好處在于擴(kuò)張速度快，便于因地制宜;劣勢(shì)在于一旦賭錯(cuò)店長(zhǎng)，開店必然以失敗告終，在后期管理上更是無(wú)法做到標(biāo)準(zhǔn)化管理。

除了產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，張熙在精銳特別強(qiáng)調(diào)體系建設(shè)。早年在英孚時(shí)，張熙就設(shè)計(jì)了一個(gè)完整的培訓(xùn)系統(tǒng)，將細(xì)分崗位的工作流程傳授給員工，推動(dòng)個(gè)性化的教育服務(wù)開始像烤漢堡一樣標(biāo)準(zhǔn)化，考核指標(biāo)清晰可見，繼而又建立了整套的監(jiān)督系統(tǒng)，保證標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的執(zhí)行。張熙曾在高露潔、箭牌等快消企業(yè)擔(dān)任過管理人員，見識(shí)過ERP系統(tǒng)為企業(yè)管理溝通帶來的便利，精銳從創(chuàng)辦第一天起就搭建了ERP系統(tǒng)，成為公司運(yùn)營(yíng)重要的基礎(chǔ)設(shè)施。

張熙在進(jìn)入異地市場(chǎng)之前先搭建標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)框架，再開標(biāo)準(zhǔn)化店面。每進(jìn)入一個(gè)城市，先確定每個(gè)中心銷售人員和服務(wù)人員的數(shù)量，匹配相應(yīng)的師資，搭好培訓(xùn)體系……執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化流程操作即可，異地的擴(kuò)張復(fù)制開始變得易操作。

“如果沒有完善的體系建設(shè)，店面鋪得越廣，管理的成本和風(fēng)險(xiǎn)會(huì)越大?！睆埼醣硎荆柚鷺?biāo)準(zhǔn)化，精銳削弱了個(gè)人對(duì)于組織的影響，加強(qiáng)了組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性。目前，精銳教育已開設(shè)100多家的分支機(jī)構(gòu)，集中在華東、華南以及北京等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。