金鑫（學(xué)大教育集團CEO）也遇到過同樣的問題。在一個快速增長的市場環(huán)境中，想要順勢而為，卻不得不忍受蛻變的陣痛。

這幾乎成了中國培訓(xùn)教育行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)路徑，或者說是一場資本的“成人禮”。因為學(xué)大教育在2007年和2008年的第一次大規(guī)模擴張，和在此之前剛剛拿到鼎暉創(chuàng)投的1000萬美元融資不無關(guān)系。

資本的涌入讓這個行業(yè)有了充足的活力，在這個罕見的國有資本缺失的行業(yè)里，資本幾乎占據(jù)著商業(yè)邏輯里最顯眼的位置。但它的背面，卻是人才脫節(jié)、流程混亂、管理松散……而對外瘋狂的擴張卻看似是防止內(nèi)部矛盾的唯一道路，這幾乎是個悖論。

于是，經(jīng)歷了一段“草莽期”之后，金鑫這幾年思考最多的就是節(jié)奏問題。學(xué)大教育依然保持著高于30%的增長率，每年新增的網(wǎng)點也在70個上下，而相對于它一對一輔導(dǎo)的商業(yè)模式，速度注定是一塊拌著毒藥的蜜糖。

“這幾年我們一直在完善內(nèi)部管理。未來的行業(yè)一定是比拼對用戶需求的理解，這個服務(wù)性的行業(yè)本來就對價格不那么敏感，所以現(xiàn)在的亂象都不足以定義這個行業(yè)，它會逐漸地回歸教育的本質(zhì)。”金鑫說道。

這個和咖啡館神似的行業(yè)有著太多不同于常規(guī)經(jīng)濟現(xiàn)象的特質(zhì)。

據(jù)德勤報告估算，2012年，中國教育市場將達到9600億元人民幣，但即便像新東方這樣的行業(yè)老大，也沒有占到整個市場的1%（新東方2012年的營收還不到8億美元）。細分到中小學(xué)同步輔導(dǎo)市場，如果把新東方、學(xué)而思、學(xué)大、巨人和安博京翰一對一這5家公司的該項業(yè)務(wù)營收加在一起，也不到整個市場的2%。

咖啡館行業(yè)會有星巴克這樣量級的大公司，但絕大部分的市場份額依然被把持在那些小咖啡館手里。培訓(xùn)教育行業(yè)的本地化更加明顯，這個本就不那么標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)衍生出了眾多細分市場。甚至在每個城市，都會存在那些上億元收入的不知名的小培訓(xùn)機構(gòu)。

而一對一教育則被認為是最不可能像工業(yè)時代的商品那樣，被無限地復(fù)制。它基于人的需求，也就是說如果需求無法窮盡，那么學(xué)大教育提供的產(chǎn)品服務(wù)就必須覆蓋所有的領(lǐng)域。

但這又是一個最容易標(biāo)準(zhǔn)化的非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，一個學(xué)生、一名老師、一張桌子、兩把椅子，這就是一對一的標(biāo)配?！皯?yīng)該說個性化教育很難用一個固定的形式來表達，同樣是中考，兩個學(xué)生是同桌，而他們學(xué)的東西都可能千差萬別?！苯瘀握f，“它不會有一個固定的節(jié)奏，今天講相遇問題，明天講追擊問題。我們的老師會根據(jù)學(xué)生的自身狀況，先補弱，這樣的服務(wù)就更有針對性?！?/p>

實際上，在一對一教育剛剛出現(xiàn)之時，因為和新東方的標(biāo)準(zhǔn)化課程相左，并不被看好。學(xué)大教育就像一個布道師那樣，承受著各種誤解甚至嘲笑。但如今，這反而成了行業(yè)里最堅挺的需求點。它迎合了獨生子女的訴求，不但能提高分?jǐn)?shù)，還能通過各種個性化的服務(wù)解決學(xué)生學(xué)習(xí)自覺性的問題。

這種無形的服務(wù)抬高了競爭門檻，也降低了進入市場的風(fēng)險。一些以班級為主的培訓(xùn)機構(gòu)依賴于與當(dāng)?shù)貙W(xué)校和教育機構(gòu)的關(guān)系，一方面，它們的課程需要和學(xué)校接軌；另一方面，這種商業(yè)模式本身基于規(guī)模效應(yīng)。所以，各地的招生政策不同，這些機構(gòu)不得不疲于奔命。若是碰上一個非常強勢的地方品牌，那么就幾乎沒有進入的機會?！岸鴮W(xué)大卻沒有這樣的困擾，我們的服務(wù)比較靈活，進入到一個市場更多的是靠自身市場化的運作，去培養(yǎng)業(yè)務(wù)，很多時候不依賴關(guān)系?！苯瘀畏Q。

但這也同樣意味著在這個本來就高度依賴人的行業(yè)里，人幾乎決定著學(xué)大教育的命運。2008年的“冒險”給金鑫上的第一課就是一個健康的人才培養(yǎng)規(guī)劃是多么的重要?！皬?0家開到100家，跟從250家開到350家完全不是一個概念。我們那時需要更多的師資、管理者和校長，這在短時間內(nèi)去完成，壓力還是蠻大的。我們不得不火線地去提拔一些人，或者用一些經(jīng)驗還不那么豐富的人?！?/p>

學(xué)大教育董事長李如彬后來回憶說：“2009年上半年，學(xué)大遇到了最大的挑戰(zhàn)?！边@個挑戰(zhàn)包括：第一，擴張?zhí)?，管理和人才跟不上；第二，?guī)模擴大了，成本也上來了；第三，“一對一模式的擴張節(jié)奏很難把握。”

學(xué)大教育成了一個“笨重”的人力密集型公司，因為全部是直營店，學(xué)大教育在2010年的專職教師就超過了5000人，并且絕大部分是全職，而現(xiàn)在更是逾萬人。

但金鑫坦陳從沒有考慮過所謂的特許加盟，雖然包括環(huán)球雅思這樣的行業(yè)巨頭已經(jīng)驗證了加盟店模式的合理性，而且同樣是一對一教育的龍文，所謂的“共同創(chuàng)業(yè)”也可以理解為一種變相加盟。

Sylvan是美國最大的個性化教育品牌，它完全采用特許加盟的模式。和學(xué)大的施教方法相同，Sylvom先是通過問卷、面談和自己研發(fā)的軟件系統(tǒng)評測學(xué)生的學(xué)習(xí)問題，然后針對這些問題選擇有能力的教師來進行輔導(dǎo)。

它們之所以可以依賴特許加盟，正是因為把產(chǎn)品完全標(biāo)準(zhǔn)化了?！澳切┘用松瘫任覀兏私獗镜厥袌?，因為我們是和人打交道，而族群與族群之間、地域與地域之間有巨大的不同?！盨ylvan　CEO庫恩說，“所以不僅僅是出于削減成本的考慮，更是執(zhí)行個性化的理念?！睋?jù)說在美國，幾個退休的大爺大媽就可以合伙經(jīng)營Syl-van的一個學(xué)習(xí)中心。

如今，Sylvan的一個主要業(yè)務(wù)內(nèi)容就是將自營店一點一點全部賣給加盟商，自己只做一個品牌經(jīng)營者。“我們跟美國不同，他們的目的更明確，提高演講能力，或者是動手能力，他們自然可以把這種個性化給標(biāo)準(zhǔn)化?！苯瘀畏Q，“直營管理難度大，會慢一些。但直營100%的利潤都是自己的，價值大于加盟體制，前期困難、壓力都很大，也確實冒了些風(fēng)險，在保證直營前提下也沒有犧牲掉速度。”而且學(xué)大經(jīng)營的并不是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，沒有統(tǒng)一管理，很容易就把牌子做砸，越大越危險?！八裕瑥倪@個角度講，上市還是很有益處的，我們至少會根據(jù)財務(wù)模型讓業(yè)務(wù)變得越來越具有預(yù)測性，而我們也可以更有目的地去匹配相關(guān)的資源?！痹?jīng)一段時間，包括俞敏洪在內(nèi)的行業(yè)大佬都紛紛炮轟上市，他們認為正是因為資本市場使得教育脫離了本質(zhì)，這些公司不得不為了速度而放棄質(zhì)量。

如今，學(xué)大教育的節(jié)奏更加穩(wěn)健，每年新增的網(wǎng)點在70家左右。這樣，人才隊伍的建設(shè)也有了合理的時間表?！昂玫男ｉL一般的培養(yǎng)周期大概是1到2年，如果我們要開一個中心，就會在現(xiàn)有的這些校長資源里去選拔。在我們的機制里，好的校長一般要帶人。他會輔導(dǎo)副校長和他的助理，中心成熟了之后，要不然他去開一個新的中心，或者讓他的助理去開一個新的中心，讓他來監(jiān)管，我們就是用這種傳幫帶的梯隊建設(shè)體系來培養(yǎng)新的校長?！苯瘀畏Q。

這只是一個層面，學(xué)大教育對人才的培育是全方位的。據(jù)金鑫透露，公司有一套非常強的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)，能把每一個中心的每一天、每一周、每個月、每個季度的運營指標(biāo)都計算出來，總共有幾百個指標(biāo)，很詳細。然后通過這些指標(biāo)對比分析告訴這些校長改進和值得鼓勵的地方，這可以最大限度地為網(wǎng)店經(jīng)營者提供決策支撐。同時，培訓(xùn)在學(xué)大教育是常態(tài)化的，尤其是針對一些新人，公司層面會組織很多有針對性的培訓(xùn)。而且，這一切都會被列入各級管理層的KPI考核。

“畢竟流程只能解決50%的問題，其余的還需要靠人去解決。所以，如果你問我現(xiàn)在的短板是什么，我會毫不猶豫地告訴你，是人才。我覺得優(yōu)秀人才還不夠多，我需要更多好的校長、老師和管理人員。”金鑫稱。