金鑫（學(xué)大教育集團(tuán)CEO）也遇到過(guò)同樣的問(wèn)題。在一個(gè)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境中，想要順勢(shì)而為，卻不得不忍受蛻變的陣痛。

這幾乎成了中國(guó)培訓(xùn)教育行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)路徑，或者說(shuō)是一場(chǎng)資本的“成人禮”。因?yàn)閷W(xué)大教育在2007年和2008年的第一次大規(guī)模擴(kuò)張，和在此之前剛剛拿到鼎暉創(chuàng)投的1000萬(wàn)美元融資不無(wú)關(guān)系。

資本的涌入讓這個(gè)行業(yè)有了充足的活力，在這個(gè)罕見(jiàn)的國(guó)有資本缺失的行業(yè)里，資本幾乎占據(jù)著商業(yè)邏輯里最顯眼的位置。但它的背面，卻是人才脫節(jié)、流程混亂、管理松散……而對(duì)外瘋狂的擴(kuò)張卻看似是防止內(nèi)部矛盾的唯一道路，這幾乎是個(gè)悖論。

于是，經(jīng)歷了一段“草莽期”之后，金鑫這幾年思考最多的就是節(jié)奏問(wèn)題。學(xué)大教育依然保持著高于30%的增長(zhǎng)率，每年新增的網(wǎng)點(diǎn)也在70個(gè)上下，而相對(duì)于它一對(duì)一輔導(dǎo)的商業(yè)模式，速度注定是一塊拌著毒藥的蜜糖。

“這幾年我們一直在完善內(nèi)部管理。未來(lái)的行業(yè)一定是比拼對(duì)用戶需求的理解，這個(gè)服務(wù)性的行業(yè)本來(lái)就對(duì)價(jià)格不那么敏感，所以現(xiàn)在的亂象都不足以定義這個(gè)行業(yè)，它會(huì)逐漸地回歸教育的本質(zhì)?！苯瘀握f(shuō)道。

這個(gè)和咖啡館神似的行業(yè)有著太多不同于常規(guī)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的特質(zhì)。

據(jù)德勤報(bào)告估算，2012年，中國(guó)教育市場(chǎng)將達(dá)到9600億元人民幣，但即便像新東方這樣的行業(yè)老大，也沒(méi)有占到整個(gè)市場(chǎng)的1%（新東方2012年的營(yíng)收還不到8億美元）。細(xì)分到中小學(xué)同步輔導(dǎo)市場(chǎng)，如果把新東方、學(xué)而思、學(xué)大、巨人和安博京翰一對(duì)一這5家公司的該項(xiàng)業(yè)務(wù)營(yíng)收加在一起，也不到整個(gè)市場(chǎng)的2%。

咖啡館行業(yè)會(huì)有星巴克這樣量級(jí)的大公司，但絕大部分的市場(chǎng)份額依然被把持在那些小咖啡館手里。培訓(xùn)教育行業(yè)的本地化更加明顯，這個(gè)本就不那么標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)衍生出了眾多細(xì)分市場(chǎng)。甚至在每個(gè)城市，都會(huì)存在那些上億元收入的不知名的小培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。

而一對(duì)一教育則被認(rèn)為是最不可能像工業(yè)時(shí)代的商品那樣，被無(wú)限地復(fù)制。它基于人的需求，也就是說(shuō)如果需求無(wú)法窮盡，那么學(xué)大教育提供的產(chǎn)品服務(wù)就必須覆蓋所有的領(lǐng)域。

但這又是一個(gè)最容易標(biāo)準(zhǔn)化的非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，一個(gè)學(xué)生、一名老師、一張桌子、兩把椅子，這就是一對(duì)一的標(biāo)配?！皯?yīng)該說(shuō)個(gè)性化教育很難用一個(gè)固定的形式來(lái)表達(dá)，同樣是中考，兩個(gè)學(xué)生是同桌，而他們學(xué)的東西都可能千差萬(wàn)別?！苯瘀握f(shuō)，“它不會(huì)有一個(gè)固定的節(jié)奏，今天講相遇問(wèn)題，明天講追擊問(wèn)題。我們的老師會(huì)根據(jù)學(xué)生的自身狀況，先補(bǔ)弱，這樣的服務(wù)就更有針對(duì)性?！?/p>

實(shí)際上，在一對(duì)一教育剛剛出現(xiàn)之時(shí)，因?yàn)楹托聳|方的標(biāo)準(zhǔn)化課程相左，并不被看好。學(xué)大教育就像一個(gè)布道師那樣，承受著各種誤解甚至嘲笑。但如今，這反而成了行業(yè)里最堅(jiān)挺的需求點(diǎn)。它迎合了獨(dú)生子女的訴求，不但能提高分?jǐn)?shù)，還能通過(guò)各種個(gè)性化的服務(wù)解決學(xué)生學(xué)習(xí)自覺(jué)性的問(wèn)題。

這種無(wú)形的服務(wù)抬高了競(jìng)爭(zhēng)門檻，也降低了進(jìn)入市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。一些以班級(jí)為主的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)依賴于與當(dāng)?shù)貙W(xué)校和教育機(jī)構(gòu)的關(guān)系，一方面，它們的課程需要和學(xué)校接軌；另一方面，這種商業(yè)模式本身基于規(guī)模效應(yīng)。所以，各地的招生政策不同，這些機(jī)構(gòu)不得不疲于奔命。若是碰上一個(gè)非常強(qiáng)勢(shì)的地方品牌，那么就幾乎沒(méi)有進(jìn)入的機(jī)會(huì)。“而學(xué)大卻沒(méi)有這樣的困擾，我們的服務(wù)比較靈活，進(jìn)入到一個(gè)市場(chǎng)更多的是靠自身市場(chǎng)化的運(yùn)作，去培養(yǎng)業(yè)務(wù)，很多時(shí)候不依賴關(guān)系。”金鑫稱。

但這也同樣意味著在這個(gè)本來(lái)就高度依賴人的行業(yè)里，人幾乎決定著學(xué)大教育的命運(yùn)。2008年的“冒險(xiǎn)”給金鑫上的第一課就是一個(gè)健康的人才培養(yǎng)規(guī)劃是多么的重要?！皬?0家開(kāi)到100家，跟從250家開(kāi)到350家完全不是一個(gè)概念。我們那時(shí)需要更多的師資、管理者和校長(zhǎng)，這在短時(shí)間內(nèi)去完成，壓力還是蠻大的。我們不得不火線地去提拔一些人，或者用一些經(jīng)驗(yàn)還不那么豐富的人。”

學(xué)大教育董事長(zhǎng)李如彬后來(lái)回憶說(shuō)：“2009年上半年，學(xué)大遇到了最大的挑戰(zhàn)。”這個(gè)挑戰(zhàn)包括：第一，擴(kuò)張?zhí)?，管理和人才跟不上；第二，?guī)模擴(kuò)大了，成本也上來(lái)了；第三，“一對(duì)一模式的擴(kuò)張節(jié)奏很難把握?！?/p>

學(xué)大教育成了一個(gè)“笨重”的人力密集型公司，因?yàn)槿渴侵睜I(yíng)店，學(xué)大教育在2010年的專職教師就超過(guò)了5000人，并且絕大部分是全職，而現(xiàn)在更是逾萬(wàn)人。

但金鑫坦陳從沒(méi)有考慮過(guò)所謂的特許加盟，雖然包括環(huán)球雅思這樣的行業(yè)巨頭已經(jīng)驗(yàn)證了加盟店模式的合理性，而且同樣是一對(duì)一教育的龍文，所謂的“共同創(chuàng)業(yè)”也可以理解為一種變相加盟。

Sylvan是美國(guó)最大的個(gè)性化教育品牌，它完全采用特許加盟的模式。和學(xué)大的施教方法相同，Sylvom先是通過(guò)問(wèn)卷、面談和自己研發(fā)的軟件系統(tǒng)評(píng)測(cè)學(xué)生的學(xué)習(xí)問(wèn)題，然后針對(duì)這些問(wèn)題選擇有能力的教師來(lái)進(jìn)行輔導(dǎo)。

它們之所以可以依賴特許加盟，正是因?yàn)榘旬a(chǎn)品完全標(biāo)準(zhǔn)化了?！澳切┘用松瘫任覀兏私獗镜厥袌?chǎng)，因?yàn)槲覀兪呛腿舜蚪坏?，而族群與族群之間、地域與地域之間有巨大的不同?！盨ylvan　CEO庫(kù)恩說(shuō)，“所以不僅僅是出于削減成本的考慮，更是執(zhí)行個(gè)性化的理念。”據(jù)說(shuō)在美國(guó)，幾個(gè)退休的大爺大媽就可以合伙經(jīng)營(yíng)Syl-van的一個(gè)學(xué)習(xí)中心。

如今，Sylvan的一個(gè)主要業(yè)務(wù)內(nèi)容就是將自營(yíng)店一點(diǎn)一點(diǎn)全部賣給加盟商，自己只做一個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)者?！拔覀兏绹?guó)不同，他們的目的更明確，提高演講能力，或者是動(dòng)手能力，他們自然可以把這種個(gè)性化給標(biāo)準(zhǔn)化?！苯瘀畏Q，“直營(yíng)管理難度大，會(huì)慢一些。但直營(yíng)100%的利潤(rùn)都是自己的，價(jià)值大于加盟體制，前期困難、壓力都很大，也確實(shí)冒了些風(fēng)險(xiǎn)，在保證直營(yíng)前提下也沒(méi)有犧牲掉速度。”而且學(xué)大經(jīng)營(yíng)的并不是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，沒(méi)有統(tǒng)一管理，很容易就把牌子做砸，越大越危險(xiǎn)?！八?，從這個(gè)角度講，上市還是很有益處的，我們至少會(huì)根據(jù)財(cái)務(wù)模型讓業(yè)務(wù)變得越來(lái)越具有預(yù)測(cè)性，而我們也可以更有目的地去匹配相關(guān)的資源?！痹?jīng)一段時(shí)間，包括俞敏洪在內(nèi)的行業(yè)大佬都紛紛炮轟上市，他們認(rèn)為正是因?yàn)橘Y本市場(chǎng)使得教育脫離了本質(zhì)，這些公司不得不為了速度而放棄質(zhì)量。

如今，學(xué)大教育的節(jié)奏更加穩(wěn)健，每年新增的網(wǎng)點(diǎn)在70家左右。這樣，人才隊(duì)伍的建設(shè)也有了合理的時(shí)間表。“好的校長(zhǎng)一般的培養(yǎng)周期大概是1到2年，如果我們要開(kāi)一個(gè)中心，就會(huì)在現(xiàn)有的這些校長(zhǎng)資源里去選拔。在我們的機(jī)制里，好的校長(zhǎng)一般要帶人。他會(huì)輔導(dǎo)副校長(zhǎng)和他的助理，中心成熟了之后，要不然他去開(kāi)一個(gè)新的中心，或者讓他的助理去開(kāi)一個(gè)新的中心，讓他來(lái)監(jiān)管，我們就是用這種傳幫帶的梯隊(duì)建設(shè)體系來(lái)培養(yǎng)新的校長(zhǎng)?！苯瘀畏Q。

這只是一個(gè)層面，學(xué)大教育對(duì)人才的培育是全方位的。據(jù)金鑫透露，公司有一套非常強(qiáng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，能把每一個(gè)中心的每一天、每一周、每個(gè)月、每個(gè)季度的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)都計(jì)算出來(lái)，總共有幾百個(gè)指標(biāo)，很詳細(xì)。然后通過(guò)這些指標(biāo)對(duì)比分析告訴這些校長(zhǎng)改進(jìn)和值得鼓勵(lì)的地方，這可以最大限度地為網(wǎng)店經(jīng)營(yíng)者提供決策支撐。同時(shí)，培訓(xùn)在學(xué)大教育是常態(tài)化的，尤其是針對(duì)一些新人，公司層面會(huì)組織很多有針對(duì)性的培訓(xùn)。而且，這一切都會(huì)被列入各級(jí)管理層的KPI考核。

“畢竟流程只能解決50%的問(wèn)題，其余的還需要靠人去解決。所以，如果你問(wèn)我現(xiàn)在的短板是什么，我會(huì)毫不猶豫地告訴你，是人才。我覺(jué)得優(yōu)秀人才還不夠多，我需要更多好的校長(zhǎng)、老師和管理人員。”金鑫稱。