近年來，一些商場開始出現(xiàn)整層教育機構扎堆的現(xiàn)象，這些機構以幼教類居多，在節(jié)假日期間異?；鸨Ｓ袛?shù)據(jù)顯示，兒童業(yè)態(tài)在商場的版圖中從2011年的5%，擴展到了2016年的10%~25%。以北京市藍色港灣兒童城為例，占地兩萬平方米，約為整個藍色港灣商場的1/6。

隨著新一代父母將越來越多的精力放在孩子的教育上以及二胎政策的全面放開，教育機構扎堆的現(xiàn)象會愈發(fā)明顯，這就催生了教育巨頭與地產(chǎn)巨頭紛紛探索教育綜合體市場的趨勢。

目前比較流行的教育綜合體有三種模式，一種由教育巨頭主導，比如新東方的百學匯；一種由房地產(chǎn)巨頭主導，比如萬科成長中心；另一種則由第三方主導，他們主要提供場地、技術、運營等服務，在房地產(chǎn)商和教育機構之間搭建橋梁，進行資源整合，例如時鐘教室、嗨課教室等。

教育巨頭新東方布局教育生態(tài)圈及教育綜合體。

新東方打造體制外的青少年宮——百學匯。

新東方百學匯

2015年10月11日，新東方首家百學匯在北京中關村萬柳舉行了成立儀式。該中心面積接近3000平米。新東方將百學匯定位為一個“素質教育產(chǎn)品孵化器”，百學匯的課程并不是由新東方直接提供，而是引進了包括樂博樂博機器人教育（新東方投資）、動吧體育（新東方投資）在內(nèi)的十幾家機構。機構入駐無需繳納房租及裝修等費用，只要帶著老師、教學產(chǎn)品進來專心做好教研即可。百學匯為機構提供教學中心選址、租賃、裝修、日常運營等服務，收入則根據(jù)雙方權責進行分成。

除百學匯外，新東方還在聯(lián)合地產(chǎn)商建教育版的萬達廣場。

除百學匯外，新東方正在武漢與商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)手建“教育綜合體”，規(guī)模預計超過4萬平方米，由教育核心、教育服務、商業(yè)配套三部分構成：教育核心即新東方傳統(tǒng)的培訓業(yè)務和藝術、人文等素質教育項目；教育服務即課后托管、家庭教育、比賽演出等衍生服務；商業(yè)配套則是餐飲、文具等消費內(nèi)容。

單體門店式培訓機構通常的輻射范圍大約為2.5-3公里，門店規(guī)模在1000平方米上下，并且產(chǎn)品品類集中單一，這直接導致家長和學生每次的駐留時間不長。所以，新東方教育綜合體的思路就是通過擴大產(chǎn)品經(jīng)營品類，延長學生和家長的駐留時間，創(chuàng)造多品類、多次消費的機會。

這些教育機構以開放平臺的形式吸引其他機構入駐，憑借其強大的品牌背書會帶來可觀的用戶量，對于處于初創(chuàng)期的教育企業(yè)來說極具吸引力。

但做內(nèi)容的教育巨頭必然會排斥其直接競爭對手，比如新東方的教育綜合體不可能引進學而思，只會引進對其不構成威脅的素質教育類產(chǎn)品。并且新東方的目的不只是做平臺，而是做“素質教育孵化器”，這就意味著新東方會對入駐的機構進行投資甚至收購，入駐申請標準也會越來越嚴苛，最終新東方的“教育綜合體”也只是一個拓展了其他教育內(nèi)容品類的升級版的新東方，而不是包容萬千的“教育版萬達廣場”。

萬科推出V-Link萬科成長中心，翻版的百學匯？

 萬科V-learn成長中心

隨著房地產(chǎn)行業(yè)告別黃金時代，進入白銀時代，做了32年房地產(chǎn)的萬科思考未來轉型，于是，萬科從完善社區(qū)配套設施服務入手，首先瞄準了萬千家庭的核心剛需——教育。教育產(chǎn)業(yè)一方面能夠為住宅和社區(qū)提高附加值，另一方面也能夠整合公司現(xiàn)有資源，增加利益增長點，提高集團在行業(yè)內(nèi)的競爭力。

2016年8月18日，北京萬科旗下社區(qū)服務品牌V-Link萬科成長中心著手招募教育機構入駐。萬科為入駐機構提供門店設計裝修、統(tǒng)一管理推廣、專業(yè)會員維護等服務，要求入駐機構是連鎖品牌、有一定知名度、同城門店數(shù)量不低于5家、現(xiàn)有學員數(shù)量不低于1500個。

萬科成長中心和新東方百學匯的思路一樣，由萬科提供一切基礎設施及服務，機構只需要提供好老師、專業(yè)內(nèi)容即可。在收入方面，萬科與入駐機構采取分成的模式，入駐的機構不需要向萬科繳納任何費用。

房地產(chǎn)商做教育有其先天優(yōu)勢：依靠住宅帶來的用戶量、社區(qū)周邊自有的商鋪資源等。但房地產(chǎn)是暴利行業(yè)，缺乏教育基因。教育需要情懷，擴張較慢，過于逐利的地產(chǎn)商恐怕很難耐下性子做教育。況且，萬科只是一家房地產(chǎn)商，缺乏運營商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)驗，如果換萬達來做這件事，似乎更靠譜。

連接地產(chǎn)商和教育機構的第三方機構，做得怎么樣？

上海時鐘教室

除教育巨頭和地產(chǎn)巨頭外，教育地產(chǎn)領域還吸引了一些新興第三方機構的加入，如上海的時鐘教室、嗨課等。

這些第三方機構會整租一個面積比較大的空間，然后將其裝修分隔成不同大小的教室提供給各類培訓機構，并采用分時租賃的模式收取租金。除場地外，他們還提供保安保潔服務，老師可以拎包入駐，隨用隨租。

從盈利模式上看，第三方機構類似于鏈家把住宅改造成“自如”品牌的方式，將標準化的房間分時出租獲得盈利。

第三方機構為什么敢跟新東方萬科搶蛋糕？

百學匯入駐機構

首先，新東方百學匯和萬科成長中心都采取與入駐機構分成的合作模式，相當于讓機構和老師可以不花一分錢辦學。同時依靠新東方品牌帶來的人流量，機構可以迅速實現(xiàn)盈利，這些條件對于處于初創(chuàng)期的機構以及個體老師來說十分誘人。

但機構一旦做大并做出自己的品牌，就會不甘于寄人籬下和別人分紅，自立門戶是早晚的事。況且教育產(chǎn)品和普通商品不一樣，教育產(chǎn)品購買決策重且對于老師和機構的依賴性極大，一旦教育機構出走，用戶必然也會出走，百學匯和萬科成長中心就只是為他人作了嫁衣裳。

而第三方機構只是單純做教室的生意，不僅解決了初創(chuàng)機構和老師的開店難題，也解決了大型機構開分店的難題，并不存在機構做大后的利益沖突。

其次，第三方機構沒有新東方的強勢，也不會像萬科一樣逐利，他們只是將各種資源整合起來以實現(xiàn)各方利益的最大化。對于地產(chǎn)商來說，第三方能幫助他們解決運營的問題。對于機構和老師來說，由于所有入駐機構可共用公共空間，各個機構在非教室面積上的租金被平攤，這就無形中為他們節(jié)省了成本。

另外，第三方機構提供的空間以及服務類似于聯(lián)合辦公為初創(chuàng)公司提供的服務，相對于老師自己租用民房辦機構來說，體驗得到了升級。除此之外，他們還能為機構和老師提供技術上的支持，比如智能教室設備、智能教學設備、甚至線上SAAS服務系統(tǒng)。另外，在“聯(lián)合教室”里教學，能夠真正打破各個機構之間的壁壘，實現(xiàn)生源、資源共享。

究竟教育巨頭、地產(chǎn)巨頭、第三方機構哪一方在教育綜合體市場上更有優(yōu)勢？教育巨頭的優(yōu)勢在于自身品牌對于入駐機構的吸引力，因其教育品牌定位已形成，會得到消費者更高和更早的認可，但因其過于強勢和排他，市場很難做大。地產(chǎn)巨頭的優(yōu)勢在于其自身擁有場所使用權，可以有效降低成本，但因其缺乏經(jīng)驗，經(jīng)營狀況不容樂觀。第三方機構能夠整合各方資源，打破機構間的壁壘，讓機構得到更好的空間體驗。誰會突出重圍，還需要市場的驗證。