小象走心導讀：

“創(chuàng)業(yè)團隊要不斷進行快速地試錯和迭代，不用擔心犯錯，要將重點放在迅速修正上面，對于不必要的業(yè)務要及時割舍，專注于一個方向不斷更新換代?！?br/>

絕大多數企業(yè)難以在戰(zhàn)略制定、執(zhí)行和價值實現的道路上找到清晰的方向，創(chuàng)業(yè)公司尤其如此。剛剛獲得數億元 B+ 輪融資的 abc360 也遭遇過同樣的困境。在藍象投資營的課程中，abc360 創(chuàng)始人李晶分享了企業(yè)成長戰(zhàn)略選擇上的經驗教訓，以及經過數年沉淀，對教育行業(yè)的三點觀察。

針對教育初創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，藍象營會為每個項目設置專項私董會，匯集藍象顧問團（教育行業(yè)企業(yè)家）的智慧，深入分析與討論藍象企業(yè)的重要決策問題，幫助大家提升決策效率，降低試錯成本。如果你也想擁有專屬私董會，歡迎長按文末二維碼，報名藍象營。

創(chuàng)業(yè)五年，我創(chuàng)辦的 abc360 涉足過成人和少兒英語教育，做過歐美和菲律賓外教市場，也曾嘗試過小班教學，目前已經成為國內最大的青少兒外教1對1在線英語品牌。這次我想跟大家講述下創(chuàng)業(yè)路上曾經踩過的坑，之后分享些我對于這個行業(yè)一些簡單樸素的觀點。

創(chuàng)業(yè)團隊要有“自宮能力”

2006年大學畢業(yè)，我在日本做了六年“程序猿”，見證了日本的在線教育從無到有的過程。受此啟發(fā)，我在11年底回國創(chuàng)業(yè)，然而12年開始見投資人時，別人問我出讓多少股份，我說“100萬，45個點，干不干”，他們說我瘋了。

事實上，當時我根本不懂教育行業(yè)，連運營、研發(fā)的成本都沒有考慮，商業(yè)模式更是粗糙得很。在創(chuàng)業(yè)初期，我跑了一圈，好多人跟我講互聯網思維，后來我就堅定要做大而全的 C2C 平臺，而且價格一定要低。那時候，51Talk 是9塊多，我們就一節(jié)課定價6.9元。做了這么多事情，低價是我們摸索過程中唯一做對的事情。

在最初的兩年，我們上線了大量的教學品類，最多達到過47門課。與此同時還推出了690元三個月的課程，用低價吸引流量。然而在2014年用戶對線上付費教育接觸比較少，不論是歐美外教教學還是少兒教育都沒有成熟公司。所以雖然課程銷量不小，現金流滾了起來，但是由于高成本限制，賣得越多虧得越多。

回過頭看，前兩年半我們基本屬于沒有上道，談不上對教育的理解，就是瞎摸索。后來14年我們拿到了天使輪，梳理業(yè)務時才覺察到 C2C 的思路不對，同時隱隱覺得 B2C 才是正確的。于是接下來一整年我們把課程從47門砍掉只剩17門，增加了教師咨詢團隊，效果立竿見影。

到了15年，我們接著 B2C 的思路繼續(xù)在后端做深，一方面我們主攻教師供應鏈，包括一些渠道、教育中心和教師培訓等；另一方面將課程減少到14門，且均轉為自營，繼續(xù)加大內容研發(fā)。

當時我們有四個產品線，分別是成人綜合英語、成人商務英語、少兒英語跟托福雅思的應試口語。我們發(fā)現每個業(yè)務從招聘、培訓到課程設計、課件研發(fā)都不同，但不知道該砍掉什么。

所以我們把在中國的四個業(yè)務完全切分，分別統(tǒng)計投入產出情況。到了年底的時候，我們根據獲得的不到5個月的數據，做了兩個決定：一是砍掉兩個業(yè)務線，去掉雅思托福，將成人商務英語和綜合英語整合成一個，最終保留少兒和成人兩個業(yè)務線；二是研發(fā)小班課。

這段經歷告訴我創(chuàng)業(yè)團隊要不斷進行快速地試錯和迭代，不用擔心犯錯，要將重點放在迅速修正上面，對于不必要的業(yè)務要及時割舍，專注于一個方向不斷更新換代。

“跟隨策略”有奇效

盡管已經發(fā)展了兩年多的時間，但是直到2014年 51Talk 拿到了 B 輪融資，我們 abc360 才獲得天使輪。這段經歷讓團隊明確提出“跟隨策略”：克制住做第一的欲望，只做跟隨者，讓領頭羊去教育和引導市場。

在這種策略的引導下，我們結合自己 B2C 的定位以及前端存在劣勢的現狀，把錢投到菲律賓，努力將后端做好。并且在接下來的兩年內一直沿用這個思路。最開始是無奈之舉，但做到后面發(fā)現投入產出比還是很高的。

比如，在當年競爭對手 51Talk 在市場上燒錢的時候，我們對其產品投放的時間點、地域和規(guī)模都有記錄，在大概算好6個月之后通過線上各個渠道進入市場，結果產出比很高，獲客成本也大大降低。

這就是跟隨策略的優(yōu)勢，降低初期培育市場的成本，后期利用產品的差異化擴大規(guī)模。

做深教師供應端

15年 abc360 在泰國建了教學中心，成本低且歐美外教多。但是有一天被人告了，17名外教被外管局抓起來了，盡管操作正規(guī)，但結果挺對不起這些老師的，全部被移民局遣返，我們也賠償了一百多萬。這件事情給我們的影響很大，我們總結出自己的錯誤：一味追求教師端的低成本。

之后在菲律賓的教學中心又爆發(fā)教師集體離職的情況，并且走的都是好老師，這件事情促使我們重新思考一對一模式，尤其是效率不足給教師帶來的收入天花板。

事實上，一方面，在線培訓教師在當地人的觀念里還是無法成為長期工作，因為如果當地教師跟企業(yè)不是正式雇傭關系時，他們不會去申報這筆收入，站在當地的角度，他們的政府也沒有什么好處，影響產業(yè)在當地政府的重視程度。所以我們盡可能跟員工交涉好，在當地注冊法人，慢慢做出存量市場。另一方面，企業(yè)最好能通過法律手段解決員工糾紛，避免花錢內部解決，這是非常重要的。

做深教師的供應端，意味著不能一味地追求低成本，這樣后患無窮，同時也要對外教管得住，這點上菲律賓外教比歐美的教師要好一些。

教育行業(yè)三大觀察

以上是我跟大家講述創(chuàng)業(yè)期間踩過的坑，接下來我想分享一下對于教育行業(yè)的幾點觀察：

1、在線少兒培訓仍有空間

在線少兒英語培訓目前仍是紅利期。15年底我們分成成人和少兒兩條業(yè)務線后，在16年初成人業(yè)務占60%，九月時少兒業(yè)務就反超到60%，于是我們在11月份將成人業(yè)務線全部砍掉。本來我們預計會有近一半的收入來源消失，實際情況是收入反倒增長得更快。

另外，少兒業(yè)務的運營效率更高，過去做雙線業(yè)務時，500人只能做出1500萬營收，后期只做少兒業(yè)務時，人均產生價值在8萬左右。創(chuàng)業(yè)團隊在行業(yè)的紅利期一定要專注于運作效率最高的業(yè)務，多線并行只會消耗過多資源，難以打出市場。

2、1對1行業(yè)的固有矛盾

1對1行業(yè)有兩大固有的矛盾點，一是機構希望標準化教學，學生希望個性化學習；二是教師渴望自我成長，可機構希望老師穩(wěn)定。

1對1領域中，品牌運營有先發(fā)優(yōu)勢，能夠使得組織快速長大，但是到了一定程度這個生命體會變弱，抵抗風險的能力就不如小的組織。這是因為，學生的學習需求無非是標準化技能練習或是個性化需求。

一對一教學類似看病，是要求快速和高效，并且是對癥下藥，而且教師的水平理應更高。小班教學應該是解決共性問題，之后再由一對一解決個性問題?？涩F實中，1對1的反倒是普通教師，小班教學的是專家型老師，所以才有那么多企業(yè)倒了，因為邏輯就是錯誤的。

至于教師自我成長和機構求穩(wěn)定的矛盾，這是我個人的看法。作為一對一機構的老板，我其實初期心里很矛盾，既希望老師好，又不希望特別好。因為老師到了一定高的水平時就會要求漲工資，但是因為本身的商業(yè)模式能給他的資源是有限的，因此教師難以滿足。

因此，機構體量越大，這些矛盾會被放大，所以千萬別小看小機構。這個細分領域可以用非洲草原上的獅子、獵狗和野狗來類比。小機構成群結隊地出現，你搞不死它，而且它還能活的很好，只是規(guī)模不大而已，這是野狗和獵狗的斗爭。1對1和小班課之間更像獅子和獵狗的競爭，1對1這個領域發(fā)育得快，但是獵狗長大會不會成為獅子現在還未可知，還要等打一仗才知道。同時少兒教育是大草原，成人教育其實是小草原。

3、外教 toB 業(yè)務需謹慎

外教 toB 業(yè)務可以分為面向機構和面向公立學校兩個方面。

對培訓機構提供外教這個事情不好干，一是因為你會受制于機構，它的話語權太強大，會壓價且要求質量。對于線下機構來說，未來線上外教是標配，大機構就會自己做，包含內容、直播工具、后臺管理系統(tǒng)等。這個市場正在變得成熟，toB 業(yè)務進來的門檻降低了，誰都可以做，也容易被大機構吞并。

對公立學校的話，外教建校是一個趨勢，因為在體制內有口語應試的需求，目前 51Talk，一起作業(yè)網都在嘗試。但是如果這個業(yè)務開始做，應該不是 toC 的機構先行，因為 toB 和 toC 混合制對一個機構來說很難，既沒有業(yè)務優(yōu)勢，也缺少公關資源，所以想要長久的做下去需要專注。

總而言之，創(chuàng)業(yè)者要處理好1對1行業(yè)的固有矛盾，并且初期的業(yè)務線不可過多：不斷試錯、快速迭代、跟隨“頭羊”降低成本、做深教師供應端。

本文轉載自藍象營，作者 abc360 創(chuàng)始人李晶。