一個是中國最大的一對一課外輔導機構,一個是美國最大的個性化教育品牌,已經(jīng)有超過30年歷史的Sylvan有哪些經(jīng)驗值得學大借鑒?又有哪些教訓需要學大避免覆轍?
作為中國最早涉足中小學一對一課外輔導市場的公司,學大教育科技堪稱市場里的老大:2009年年收入預計達到8億元,專職教師5000人,學習中心一百多家。學大的商業(yè)模式很簡單,就是租用寫字樓,雇用全職的中小學教師,然后對學生實行一對一的課外輔導。顯然,這與主流的大班或小班的課外輔導模式截然不同,但這也正是風險所在。
在美國,也有一個類似的教育培訓機構Sylvan Learning Inc(下稱:Sylvan)。這家年齡只比學大創(chuàng)始人李如彬小兩歲的著名個性化課外輔導機構,在30年的發(fā)展歷程中經(jīng)歷過分拆、收購、上市、私有化等多次命運起伏,在接近“而立之年”的時候才算找到一條穩(wěn)定的商業(yè)模式。從Sylvan身上,學大應該看到哪些東西?
“三對一”與“一對一”
1979年,一個叫貝瑞·福勒的人在美國的波特蘭市創(chuàng)立了一家名為“森林之神”(Sylvan)的課外輔導中心,也就相當于近年來遍布中國大中城市街頭的補習班。不過當時的Sylvan有個特色,就是不搞大班制,一般是3個學生為一個小組,再配備專門的老師單獨予以輔導。
6年之后,Sylvan開始做加盟。不久,福勒就把Sylvan賣給了一家正尋求全國擴張的兒童護理連鎖企業(yè),但由于后者熱衷于多元化擴張,致使公司差點倒閉。
1992年,在頻臨崩盤之際,Sylvan被一對分別叫做道格拉斯·貝克和克里斯托弗·霍恩的年輕創(chuàng)業(yè)者用800萬美元購得。這對好友深深被Sylvan的概念所打動,經(jīng)過一年多的運作、改進,他們把Sylvan送上了納斯達克。之后,Sylvan進入了發(fā)展的快車道,初步建立起了一個全國性的品牌形象,期間還經(jīng)歷過分拆、重新上市和私有化。2009年,Sylvan在全球有1100多個學習中心,總共培養(yǎng)了超過2億人次的學生,成為在美國連鎖業(yè)界可以與麥當勞齊名的品牌。
盡管經(jīng)歷了數(shù)次易手,但無論是股東、老板還是經(jīng)理人,始終都沒有放棄的一個傳承是:Sylvan的個性化服務。貝瑞·福勒奠定了個性化輔導的初始概念,道格拉斯·貝克和克里斯托弗·霍恩引入了學習軟件的概念。他們甚至一度到處搜尋教育軟件公司進行篩選收購,目的只有一個,更好地測評、輔導和跟蹤學生的學習能力,富有針對性地從各個方面來評判和培訓學生,從而達到個性化的目的。“三個學生一個老師”的教學模式甚至30年未曾改變。
在國內(nèi)中小學生課外輔導市場,目前分為以學大為代表的一對一模式和以學而思為代表的大班制(目前學而思也開始進入一對一市場,但目前業(yè)務比重較低)。學大的“一對一”其實與Sylvan的“三對一”并無本質(zhì)區(qū)別,只是叫法不同。因為,學大的老師每個星期要輪流輔導10到20個學生,每個學生每周一般學習1到2個小時。所以,從教師的人均成本來看,學大要比Sylvan具有明顯優(yōu)勢,但是,比起學而思的大班模式,毛利率還是要低一半。
除了施教模式,學大與Sylvan的另一個相似點就是同樣采納了自己研發(fā)的軟件系統(tǒng)。學大有一套自主研發(fā)的測評系統(tǒng),首先通過對學生的問卷測試、面談和相關情況的調(diào)查,測出學生的學習問題,然后按照智力因素、非智力因素、學科知識、學習方式這四大體系進行歸類,最后針對這些問題選擇有能力的教師來進行輔導。
按照李如彬的說法:“2009年上半年的時候,學大遇到了最大的挑戰(zhàn)?!边@個挑戰(zhàn)包括:第一,擴張?zhí)?,管理跟不上;第二,?guī)模擴大了,成本也上來了;第三,“我自己甚至很困惑,一對一的模式到底行不行?”那段時間學大甚至嘗試了大班制、一對多的模式,但無奈擴張都是在二、三線城市,而這些城市又都有當?shù)氐囊恍┡嘤柟?,它們一直是做大班制的,所以學大根本打不進去。大班制的代表學而思至今90%的業(yè)務都在北京,原因就是“強龍壓不過地頭蛇”。
那為什么Sylvan在美國就能呼風喚雨?事實上,類似的問題Sylvan早在上世紀80年代中期就已經(jīng)解決了,那就是在專注產(chǎn)品的基礎上,豐富經(jīng)營模式。從最早的創(chuàng)始人貝瑞·福勒開始,就沒有囿于直營的模式,因為這對于一家初創(chuàng)型公司而言,是不可能的事情,開一家學習中心現(xiàn)在要數(shù)十萬美元。所以Sylvan從一開始選擇了特許加盟的模式。
有人說特許加盟會影響輔導內(nèi)容的標準化,其實不然。在美國,Sylvan面對的客戶群不僅包括眾多的私立學校,還包括公立學校、教會學校。每個學生不一樣,每一類學校出來的學生也不一樣,甚至每個社區(qū)的學生在價值觀和興趣愛好上都不一樣?!澳切┘用松瘫任覀兏私獗镜厥袌?,因為我們是和人打交道,而族群與族群之間、地域與地域之間有巨大的不同,”Sylvan的CEO庫恩說,“所以不僅僅是削減成本的考慮,更是執(zhí)行個性化的理念?!比缃?,Sylvan的一個主要業(yè)務內(nèi)容就是將自營店一點一點全部賣給加盟商,自己只做一個品牌經(jīng)營者。
對于加盟模式,學大的擔心在于,加盟商能不能與學大的整體水平相一致。這個問題Sylvan給出的答案是,讓產(chǎn)品說話。據(jù)說,在美國,幾個退休的大爺大媽就可以合伙經(jīng)營Sylvan的一個學習中心。為什么?因為Sylvan已經(jīng)把產(chǎn)品和服務的規(guī)范標準做得相當細致了,換句話說,已經(jīng)“標準化了個性化”。
資本市場上的坑
如果說Sylvan這30年來一直把個性化的服務產(chǎn)品視為立家之本,但Sylvan在經(jīng)營方式上曾出現(xiàn)過兩次重大的反復。
第一次是在1993年上市之后。從客戶到華爾街,無不對Sylvan積極認可;而為了博得資本市場的持續(xù)好感,Sylvan逐漸把自建直營店樹為發(fā)展重心。原因很簡單,直營店雖然投入大,但能夠貢獻巨大的現(xiàn)金流量,在財務報表上更是耐看。但是,隨著Sylvan的多元化發(fā)展,特別是開始進入大學生的職業(yè)培訓市場,中小學課外輔導業(yè)務慢慢成為了累贅,其高企的成本開始對財務報表產(chǎn)生副作用。2003年,為了優(yōu)化資產(chǎn)結構,Sylvan實行了分拆重組:大學生培訓業(yè)務由道格拉斯·貝克牽頭成立了一家新公司;中小學課外輔導市場由克里斯托弗·霍恩領軍,賣給了阿波羅股權投資基金。雖然公司變成了Educate Inc,但Sylvan的品牌依然保留。
很快,Educate Inc包裝Sylvan再次登陸納斯達克。在資本市場的壓力下,Sylvan再次把興趣點放在了自營店上,雖然一時能夠讓財務報表好看些,但時間一長,成本的壓力再次顯現(xiàn)。最終,以克里斯托弗·霍恩為首的管理層和以花旗為首的投資機構第二次將其私有化。
Sylvan為什么會兩次踏入同一條河流呢?很簡單,直營成本的上升速度超過了收益的增長速度。在美國,開設一個Sylvan學習中心的費用從十幾萬美元到上百萬美元不等,而且這30年來的平均開店成本是持續(xù)上升的,除了地租,人力成本也是大頭。所以,當Sylvan每次把笑臉拋向苛刻的華爾街的時候,換來的只是一個接一個的冷臉。
在2007年私有化之后,沒了包袱的Sylvan徹底走向了以加盟為主的特許經(jīng)營模式。2009年,Sylvan加盟店的銷售增長為150%。顯然,這與自建直營店是兩個概念:別人不僅是花錢買你的品牌,更是對你的模式投出信任票。
2007年年底,學大獲得鼎暉1000萬美元的風險投資。也正是從那時開始,學大的全國擴張突然提速,而在2008年和2009年,李如彬也是先后兩次面對過快速成長的壓力。比起Sylvan的教訓,現(xiàn)在的學大還不必看資本市場的臉色。但是,上市之后呢?俞敏洪的“后悔之說”意猶在耳。
對于教育產(chǎn)業(yè)而言,上市并非一條歧路;而是說,教育培訓公司提供的產(chǎn)品具有特殊性,很難標準化復制。平衡模式與資本市場之間的關系,甚至比上市本身還重要。
來源: 互聯(lián)網(wǎng)