一個(gè)是中國(guó)最大的一對(duì)一課外輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)，一個(gè)是美國(guó)最大的個(gè)性化教育品牌，已經(jīng)有超過(guò)30年歷史的Sylvan有哪些經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)大借鑒？又有哪些教訓(xùn)需要學(xué)大避免覆轍？

作為中國(guó)最早涉足中小學(xué)一對(duì)一課外輔導(dǎo)市場(chǎng)的公司，學(xué)大教育科技堪稱(chēng)市場(chǎng)里的老大：2009年年收入預(yù)計(jì)達(dá)到8億元，專(zhuān)職教師5000人，學(xué)習(xí)中心一百多家。學(xué)大的商業(yè)模式很簡(jiǎn)單，就是租用寫(xiě)字樓，雇用全職的中小學(xué)教師，然后對(duì)學(xué)生實(shí)行一對(duì)一的課外輔導(dǎo)。顯然，這與主流的大班或小班的課外輔導(dǎo)模式截然不同，但這也正是風(fēng)險(xiǎn)所在。

在美國(guó)，也有一個(gè)類(lèi)似的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)Sylvan Learning Inc(下稱(chēng)：Sylvan)。這家年齡只比學(xué)大創(chuàng)始人李如彬小兩歲的著名個(gè)性化課外輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)，在30年的發(fā)展歷程中經(jīng)歷過(guò)分拆、收購(gòu)、上市、私有化等多次命運(yùn)起伏，在接近“而立之年”的時(shí)候才算找到一條穩(wěn)定的商業(yè)模式。從Sylvan身上，學(xué)大應(yīng)該看到哪些東西？

“三對(duì)一”與“一對(duì)一”

1979年，一個(gè)叫貝瑞·福勒的人在美國(guó)的波特蘭市創(chuàng)立了一家名為“森林之神”(Sylvan)的課外輔導(dǎo)中心，也就相當(dāng)于近年來(lái)遍布中國(guó)大中城市街頭的補(bǔ)習(xí)班。不過(guò)當(dāng)時(shí)的Sylvan有個(gè)特色，就是不搞大班制，一般是3個(gè)學(xué)生為一個(gè)小組，再配備專(zhuān)門(mén)的老師單獨(dú)予以輔導(dǎo)。

6年之后，Sylvan開(kāi)始做加盟。不久，福勒就把Sylvan賣(mài)給了一家正尋求全國(guó)擴(kuò)張的兒童護(hù)理連鎖企業(yè)，但由于后者熱衷于多元化擴(kuò)張，致使公司差點(diǎn)倒閉。

1992年，在頻臨崩盤(pán)之際，Sylvan被一對(duì)分別叫做道格拉斯·貝克和克里斯托弗·霍恩的年輕創(chuàng)業(yè)者用800萬(wàn)美元購(gòu)得。這對(duì)好友深深被Sylvan的概念所打動(dòng)，經(jīng)過(guò)一年多的運(yùn)作、改進(jìn)，他們把Sylvan送上了納斯達(dá)克。之后，Sylvan進(jìn)入了發(fā)展的快車(chē)道，初步建立起了一個(gè)全國(guó)性的品牌形象，期間還經(jīng)歷過(guò)分拆、重新上市和私有化。2009年，Sylvan在全球有1100多個(gè)學(xué)習(xí)中心，總共培養(yǎng)了超過(guò)2億人次的學(xué)生，成為在美國(guó)連鎖業(yè)界可以與麥當(dāng)勞齊名的品牌。

盡管經(jīng)歷了數(shù)次易手，但無(wú)論是股東、老板還是經(jīng)理人，始終都沒(méi)有放棄的一個(gè)傳承是：Sylvan的個(gè)性化服務(wù)。貝瑞·福勒奠定了個(gè)性化輔導(dǎo)的初始概念，道格拉斯·貝克和克里斯托弗·霍恩引入了學(xué)習(xí)軟件的概念。他們甚至一度到處搜尋教育軟件公司進(jìn)行篩選收購(gòu)，目的只有一個(gè)，更好地測(cè)評(píng)、輔導(dǎo)和跟蹤學(xué)生的學(xué)習(xí)能力，富有針對(duì)性地從各個(gè)方面來(lái)評(píng)判和培訓(xùn)學(xué)生，從而達(dá)到個(gè)性化的目的?！叭齻€(gè)學(xué)生一個(gè)老師”的教學(xué)模式甚至30年未曾改變。

在國(guó)內(nèi)中小學(xué)生課外輔導(dǎo)市場(chǎng)，目前分為以學(xué)大為代表的一對(duì)一模式和以學(xué)而思為代表的大班制(目前學(xué)而思也開(kāi)始進(jìn)入一對(duì)一市場(chǎng)，但目前業(yè)務(wù)比重較低)。學(xué)大的“一對(duì)一”其實(shí)與Sylvan的“三對(duì)一”并無(wú)本質(zhì)區(qū)別，只是叫法不同。因?yàn)?，學(xué)大的老師每個(gè)星期要輪流輔導(dǎo)10到20個(gè)學(xué)生，每個(gè)學(xué)生每周一般學(xué)習(xí)1到2個(gè)小時(shí)。所以，從教師的人均成本來(lái)看，學(xué)大要比Sylvan具有明顯優(yōu)勢(shì)，但是，比起學(xué)而思的大班模式，毛利率還是要低一半。

除了施教模式，學(xué)大與Sylvan的另一個(gè)相似點(diǎn)就是同樣采納了自己研發(fā)的軟件系統(tǒng)。學(xué)大有一套自主研發(fā)的測(cè)評(píng)系統(tǒng)，首先通過(guò)對(duì)學(xué)生的問(wèn)卷測(cè)試、面談和相關(guān)情況的調(diào)查，測(cè)出學(xué)生的學(xué)習(xí)問(wèn)題，然后按照智力因素、非智力因素、學(xué)科知識(shí)、學(xué)習(xí)方式這四大體系進(jìn)行歸類(lèi)，最后針對(duì)這些問(wèn)題選擇有能力的教師來(lái)進(jìn)行輔導(dǎo)。

按照李如彬的說(shuō)法：“2009年上半年的時(shí)候，學(xué)大遇到了最大的挑戰(zhàn)。”這個(gè)挑戰(zhàn)包括：第一，擴(kuò)張?zhí)?，管理跟不上；第二，?guī)模擴(kuò)大了，成本也上來(lái)了；第三，“我自己甚至很困惑，一對(duì)一的模式到底行不行？”那段時(shí)間學(xué)大甚至嘗試了大班制、一對(duì)多的模式，但無(wú)奈擴(kuò)張都是在二、三線(xiàn)城市，而這些城市又都有當(dāng)?shù)氐囊恍┡嘤?xùn)公司，它們一直是做大班制的，所以學(xué)大根本打不進(jìn)去。大班制的代表學(xué)而思至今90%的業(yè)務(wù)都在北京，原因就是“強(qiáng)龍壓不過(guò)地頭蛇”。

那為什么Sylvan在美國(guó)就能呼風(fēng)喚雨？事實(shí)上，類(lèi)似的問(wèn)題Sylvan早在上世紀(jì)80年代中期就已經(jīng)解決了，那就是在專(zhuān)注產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，豐富經(jīng)營(yíng)模式。從最早的創(chuàng)始人貝瑞·福勒開(kāi)始，就沒(méi)有囿于直營(yíng)的模式，因?yàn)檫@對(duì)于一家初創(chuàng)型公司而言，是不可能的事情，開(kāi)一家學(xué)習(xí)中心現(xiàn)在要數(shù)十萬(wàn)美元。所以Sylvan從一開(kāi)始選擇了特許加盟的模式。

有人說(shuō)特許加盟會(huì)影響輔導(dǎo)內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化，其實(shí)不然。在美國(guó)，Sylvan面對(duì)的客戶(hù)群不僅包括眾多的私立學(xué)校，還包括公立學(xué)校、教會(huì)學(xué)校。每個(gè)學(xué)生不一樣，每一類(lèi)學(xué)校出來(lái)的學(xué)生也不一樣，甚至每個(gè)社區(qū)的學(xué)生在價(jià)值觀和興趣愛(ài)好上都不一樣?！澳切┘用松瘫任覀兏私獗镜厥袌?chǎng)，因?yàn)槲覀兪呛腿舜蚪坏溃迦号c族群之間、地域與地域之間有巨大的不同，”Sylvan的CEO庫(kù)恩說(shuō)，“所以不僅僅是削減成本的考慮，更是執(zhí)行個(gè)性化的理念?！比缃瘢琒ylvan的一個(gè)主要業(yè)務(wù)內(nèi)容就是將自營(yíng)店一點(diǎn)一點(diǎn)全部賣(mài)給加盟商，自己只做一個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)者。

對(duì)于加盟模式，學(xué)大的擔(dān)心在于，加盟商能不能與學(xué)大的整體水平相一致。這個(gè)問(wèn)題Sylvan給出的答案是，讓產(chǎn)品說(shuō)話(huà)。據(jù)說(shuō)，在美國(guó)，幾個(gè)退休的大爺大媽就可以合伙經(jīng)營(yíng)Sylvan的一個(gè)學(xué)習(xí)中心。為什么？因?yàn)镾ylvan已經(jīng)把產(chǎn)品和服務(wù)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)做得相當(dāng)細(xì)致了，換句話(huà)說(shuō)，已經(jīng)“標(biāo)準(zhǔn)化了個(gè)性化”。

資本市場(chǎng)上的坑

如果說(shuō)Sylvan這30年來(lái)一直把個(gè)性化的服務(wù)產(chǎn)品視為立家之本，但Sylvan在經(jīng)營(yíng)方式上曾出現(xiàn)過(guò)兩次重大的反復(fù)。

第一次是在1993年上市之后。從客戶(hù)到華爾街，無(wú)不對(duì)Sylvan積極認(rèn)可；而為了博得資本市場(chǎng)的持續(xù)好感，Sylvan逐漸把自建直營(yíng)店樹(shù)為發(fā)展重心。原因很簡(jiǎn)單，直營(yíng)店雖然投入大，但能夠貢獻(xiàn)巨大的現(xiàn)金流量，在財(cái)務(wù)報(bào)表上更是耐看。但是，隨著Sylvan的多元化發(fā)展，特別是開(kāi)始進(jìn)入大學(xué)生的職業(yè)培訓(xùn)市場(chǎng)，中小學(xué)課外輔導(dǎo)業(yè)務(wù)慢慢成為了累贅，其高企的成本開(kāi)始對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生副作用。2003年，為了優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，Sylvan實(shí)行了分拆重組：大學(xué)生培訓(xùn)業(yè)務(wù)由道格拉斯·貝克牽頭成立了一家新公司；中小學(xué)課外輔導(dǎo)市場(chǎng)由克里斯托弗·霍恩領(lǐng)軍，賣(mài)給了阿波羅股權(quán)投資基金。雖然公司變成了Educate Inc，但Sylvan的品牌依然保留。

很快，Educate Inc包裝Sylvan再次登陸納斯達(dá)克。在資本市場(chǎng)的壓力下，Sylvan再次把興趣點(diǎn)放在了自營(yíng)店上，雖然一時(shí)能夠讓財(cái)務(wù)報(bào)表好看些，但時(shí)間一長(zhǎng)，成本的壓力再次顯現(xiàn)。最終，以克里斯托弗·霍恩為首的管理層和以花旗為首的投資機(jī)構(gòu)第二次將其私有化。

Sylvan為什么會(huì)兩次踏入同一條河流呢？很簡(jiǎn)單，直營(yíng)成本的上升速度超過(guò)了收益的增長(zhǎng)速度。在美國(guó)，開(kāi)設(shè)一個(gè)Sylvan學(xué)習(xí)中心的費(fèi)用從十幾萬(wàn)美元到上百萬(wàn)美元不等，而且這30年來(lái)的平均開(kāi)店成本是持續(xù)上升的，除了地租，人力成本也是大頭。所以，當(dāng)Sylvan每次把笑臉拋向苛刻的華爾街的時(shí)候，換來(lái)的只是一個(gè)接一個(gè)的冷臉。

在2007年私有化之后，沒(méi)了包袱的Sylvan徹底走向了以加盟為主的特許經(jīng)營(yíng)模式。2009年，Sylvan加盟店的銷(xiāo)售增長(zhǎng)為150%。顯然，這與自建直營(yíng)店是兩個(gè)概念：別人不僅是花錢(qián)買(mǎi)你的品牌，更是對(duì)你的模式投出信任票。

2007年年底，學(xué)大獲得鼎暉1000萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。也正是從那時(shí)開(kāi)始，學(xué)大的全國(guó)擴(kuò)張突然提速，而在2008年和2009年，李如彬也是先后兩次面對(duì)過(guò)快速成長(zhǎng)的壓力。比起Sylvan的教訓(xùn)，現(xiàn)在的學(xué)大還不必看資本市場(chǎng)的臉色。但是，上市之后呢？俞敏洪的“后悔之說(shuō)”意猶在耳。

對(duì)于教育產(chǎn)業(yè)而言，上市并非一條歧路；而是說(shuō)，教育培訓(xùn)公司提供的產(chǎn)品具有特殊性，很難標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。平衡模式與資本市場(chǎng)之間的關(guān)系，甚至比上市本身還重要。