琴棋書畫只是少數(shù)人的閑情逸致，語數(shù)物化也只是基礎教育的階段產(chǎn)物，已經(jīng)找不到哪一個課程能像英語培訓那樣可以貧富兼濟，老少通吃。無論是為了通過考試、還是為了提高自身素質(zhì)、亦或是獲得一種生存技能，英語學習的需求總是無處不在。這就是為什么在上個世紀九十年代，當中小學生課外輔導需求還沒被完全激發(fā)出來的時候，大多數(shù)做得不錯的都是語言類培訓機構；這也就是為什么在美國上市的第一家中國教育培訓企業(yè)，是以做英語起家的新東方。

但如果問到，為什么在上世紀末如此之多的語言培訓機構中能持續(xù)發(fā)展擴張，并最終做到行業(yè)老大的是新東方，有人會說是新東方重視英語課程的教學研發(fā)，有人會說是企業(yè)領導人的個人品質(zhì)和魅力，還有人會說是新東方獨有的激情幽默勵志元素。但這些其實都只是逆向推導出來的表象，并不代表這些條件具有充分性和必要性。對于第一條，幾乎所有的培訓機構都不敢不重視教學研發(fā)，只是力度和能力有差別，在當時新東方也并非是做得最好的；對于第二條，恐怕也存在沒品的領導人把培訓機構做大的先例；對于第三條，新東方亦不是以卡耐基式激情勵志的演講來征服學員的第一家。在那個時代，還有一個名氣更大、品牌更響亮的“瘋狂英語”。然而“瘋狂英語”的創(chuàng)始人在嘗試培養(yǎng)新教師時卻屢遭失敗，要不是新老師缺乏資質(zhì)培養(yǎng)不起來，要么培養(yǎng)起來了就很快跳槽走人了。一氣之下，瘋狂英語便幾乎變成了創(chuàng)始人的獨角戲，在很長一段時間范圍內(nèi)都由自己親自授課做講座，既是老板又是員工。如同我在前面兩篇文章所說的一樣，如果培訓機構只是一個人在做，那就注定了其局限性，不可能做大做強。要想構建一個龐大的培訓帝國，如何能留下優(yōu)秀教師或者削弱教師的重要度必是所有的機構創(chuàng)始人不得不去解決的課題。

新東方創(chuàng)始人背景與上面的那個案例有很大不同，與學大、學而思的創(chuàng)始人也不一樣。新東方的創(chuàng)始人自己本身就是一個“沒留住的教師”，而且還是多次“沒留住”。第一次是做為北大英語講師沒被留住。照大多數(shù)人來看，北大講師應當是一份非常驕傲的職業(yè)，但在當時固化的體制下，僅憑一份榮耀是無法體現(xiàn)一個最受歡迎的教師的價值。于是，他離開了北大，進入一家英語培訓機構。對當時的情況而言，那家培訓機構開出的酬勞已經(jīng)相當不錯了，但是他仍認為自己可以做得更好，于是再次脫離了原來的機構，自己親手創(chuàng)立出了“新東方”。而這段較為特殊的經(jīng)歷亦成為了新東方初期發(fā)展的寶貴財富。由自身經(jīng)歷推己及人，更容易去想到自己屬下的教師的內(nèi)心想法。因此新東方在建立自己獨有的模式時，會比學大們、學而思們更有遠見，會從一開始就想辦法去處理教師培養(yǎng)和流失的問題?；仡櫺聳|方創(chuàng)始人的兩次跳槽，第一次是錢沒給夠，第二次是自身求發(fā)展。所以他能清楚地意識到，即使是錢給足了，優(yōu)秀老師也未必能留下來。于是“新東方模式”在這種特殊環(huán)境下誕生了。

在90年代中期，英語大班教學已經(jīng)非常流行了，一個班坐滿300人、500人甚至是1000人也不足為奇。這樣的大班課程是否一定能保證所有學生的效果落實不好說，但一定能保證授課老師的收入。當時的新東方已經(jīng)具備了一定的號召力，招來學生不成問題。同時新東方又是以針對留學考試短期突破的應試課程為主，這類課程最大的特點是一次性消費，很少有學員會重復學習，更不可能出現(xiàn)像中小學課外培訓那樣連續(xù)好幾年報班的情況。所以當時的新東方老師即使離開也帶不走學員。所以“新東方模式”要解決的問題只有兩個：1. 滿足教師的成長感；2. 即使優(yōu)秀教師流失也不會導致口碑流失。而在實際操作上，“新東方模式”也就是兩點：1. 樹立標桿；2. 教師搭班。

在上一篇文章中已經(jīng)提到，只有教師在認為自己的教學水平可以獨當一面時才有可能會離開。而是否能獨當一面其實往往缺乏準確的標準，于是教師通常會把自己跟機構里面最出色的教師做比較，如果他認為自己還有很大的差距，那么也就是說自身還有很廣的成長空間。這樣的老師是愿意繼續(xù)留在機構，不僅因為自己還可以成長，而且自己還清楚地知道跳槽出去后也做不過原東家。反之如果認為自己已經(jīng)到了這個機構的頂尖水平了，那這個老師就有離開機構的可能了。其他的機構往往缺乏教師之間衡量比較的標準，也常常導致教師錯誤估計自己的實力而跳槽離開，而新東方有一套操作簡單的打分評價體系，把老師的授課能力數(shù)值化從而可以有效比較。由于創(chuàng)始人自身的教學實力，新東方起步時基本以他自身作為標桿，再往后分工細化后又推出了各個英語單項的標桿。這種樹立標桿的方式一定程度上緩解了教師的跳槽速度，但也不可避免地把企業(yè)文化引向個人崇拜色彩，而這種個人崇拜色彩在某種意義鞏固新東方的現(xiàn)有體制卻減緩了改革的速度。

當然，看到這里，讀者會問難道標桿就不能跑么，標桿跑了豈不是危害更大。所以“新東方模式”還有第二個操作就是教師搭班。不同課程之間教師搭配早已有之，但是單獨的英語課程中，卻讓不同的教師搭班授課可以說得上是新東方的創(chuàng)舉。一般的機構不會采取搭班授課的模式，因為管理難度太大。教師差異太大，學生會投訴；教師之間有競爭，會出現(xiàn)相互攻訐甚至詆毀的現(xiàn)象導致內(nèi)部矛盾激化。新東方創(chuàng)始人頂住壓力力推該制度后，帶來的好處遠遠超越了制度設計者原本的想象。搭班制度將英語課程分四塊教學，每個教師只負責其中一塊，并在打分制度激勵下不斷磨礪自己的課程，力求達到授課的極限水平。從表面上看有利于教師的教學水平的提高，從另一個角度來看教師只能教授某一單項，缺乏獨立完整授課的能力，這樣的老師即使水平很高也不敢輕易離開新東方獨立創(chuàng)業(yè)。換句話說，即使這個老師離開了新東方，他既帶不走學生，也帶不走口碑。舉個例子，學生不可能因為一個詞匯老師的出走而放棄在新東方學習語法、閱讀、寫作。而四個頂尖單項教師因為在一起搭班或多或少都有一些自己看法，他們同時出走的概率比一個公司四個副總裁同時拋棄了總裁出走的概率還小。到這里讀者又要問，這些老師傻呀，干嘛不自己什么課都帶一帶呢。他們一點都不傻，只是這個模式有個巧妙的陷阱。一個人的精力是有限的，你什么都教，你的每一個單項必然沒有只教一個單項的教師水平高，你達不到標桿的程度，你不敢走。如果你只教單項，你無法獨立完成全部課程，你還是不敢走。

在新東方模式下，所有教師都能感受到一種內(nèi)在的壓力，不得不努力提升自己以追上標桿或者在搭班打分中有出色表現(xiàn)。這往往使得這些老師除了注重教學外，別的事務較少觸及。這又陷入另一個陷阱。你想跳槽出來獨立你得具備管理能力，而你注重管理時，你的教學水平又會不可避免地下降。你想維持住教學的高水平，你就不得不放棄管理方面的事務。所以從新東方跳槽出來的老師，除非能找到模式和制度的創(chuàng)新點，否則很難做得不錯。

當然新東方模式也有他自身的缺陷。搭班打分使得老師永遠在提高教學效果和迎合學生口味之間來回搖擺，一會兒變成了心靈導師，一會兒又變成了娛樂明星。惟結(jié)果導向的打分制度使得過程標準化變得并不那么重要，不同老師的教學方法和教學理念可以完全不同，你甚至可以在這個機構看到兩個教相同課程的老師相互對罵攻擊對方教學方法的奇葩場景?？梢哉f新東方模式是在特殊的時空人物背景下的場景，對別的機構而言幾乎沒有可復制性，就算是創(chuàng)始人今天再次創(chuàng)業(yè)也不可能再造一個新東方。對新東方自身而言，該模式如果不能進一步改良則無法實現(xiàn)機構的進一步發(fā)展。新東方模式對于少量菁英教師以及不需要續(xù)班的大班課程非常有效，然而如何能進一步將其優(yōu)勢引入需要大量教師、需要續(xù)班、而且是小班教學的中小學輔導上會是影響新東方行業(yè)競爭的關鍵因素。