（圖片來源：Pixabay）

前天我無意中翻一個我們離職老師的朋友圈，這個老師之前在學(xué)校上班的時候，經(jīng)常負能量，朋友圈里經(jīng)常吐槽，對跟家長溝通也很抵觸，怎么勸，怎么開導(dǎo)都不行。

后來離職之后在家開了個小班，嘿！我發(fā)現(xiàn)不僅朋友圈吐槽沒有了，跟家長溝通也熱情了…

給老板打工和給自己干態(tài)度真是不一樣??！

所以我們還是要花一些時間，更多思考如何通過機制設(shè)置激發(fā)起每個人的積極性：讓員工覺得不是給老板干，而是給自己干。對于開拓分校，我們尤其要讓分校校長覺得是在給自己干！

分校最重要需要激勵的就是城市合伙人和每個校區(qū)的校長，有的機構(gòu)非常依賴校長，會給校長不少股權(quán)和分紅權(quán)，比如星火、戴氏等，有的機構(gòu)則不太依靠校長，校長拿不到股權(quán)和較大的分紅權(quán)，比如學(xué)而思。

學(xué)而思的校長激勵

基于最大限度激發(fā)校長積極性的角度，首先我先排除了使用類似學(xué)而思的體系，即不僅不設(shè)置校區(qū)校長，而且連城市校長三年也要一輪崗…

大家都知道學(xué)而思靠的是整套體系，每個人只做公司產(chǎn)業(yè)鏈上的一個小環(huán)節(jié)（所以我們看學(xué)而思出來創(chuàng)業(yè)很成功的遠比新東方要少）。

我總結(jié)應(yīng)用類學(xué)而思的組織架構(gòu)前提就是：體系足夠牛逼（學(xué)而思體系不用說了，負責(zé)聚集家長的家長幫和負責(zé)轉(zhuǎn)化家長的學(xué)科部都是兩個公司），市場足夠大（學(xué)而思在每個城市目標(biāo)要做到學(xué)生總數(shù)的10%以上，這大幾個億的收入才能把產(chǎn)業(yè)鏈所有的分工分的特別細）。

而我們體系又一堆問題還不夠好，市場又集中在三四線，每個城市的收入又養(yǎng)不起一整套體系的人，所以走這條路是很有問題的：

搞學(xué)而思這個模式，如果中央沒那么牛，體系沒那么牛，品牌沒那么牛，那就是No zuo No die了——出去單干的人一定就會比入職的還多，這個非?？膳拢?/p>

大家想象下，如果城市校長總換，甚至新上任的校長總出去單干，那么底下員工一定會養(yǎng)成不聽校長的習(xí)慣：當(dāng)校長推一個工作時，員工心里想，反正你也干不多長時間就單干了，我還費什么勁聽你的呀...

這樣這個學(xué)校就徹底得完了。

所以我和CK47下定決心要多分股權(quán)和分紅權(quán)給城市合伙人?？杉词故嵌喾止蓹?quán)和分紅權(quán)，城市合伙人剛開始幾年的薪資也不夠...

這也是之前我們犯過的一個錯誤：把成熟的教務(wù)主管派到新校區(qū)，由于新校區(qū)學(xué)生數(shù)量和咨詢量沒有那么大，我們還應(yīng)用原來的績效體系，所以教務(wù)主管派過去之后工資反而下降導(dǎo)致心情不爽。

1對1機構(gòu)的校長激勵

于是我?guī)е@個問題請教了一個關(guān)系非常好的校長，這位校長目前1對1業(yè)務(wù)鋪到了10個城市，覆蓋某省所有地級市。

他們的激勵城市合伙人和校長的做法很值得學(xué)習(xí)：

校區(qū)校長：

1、根據(jù)校區(qū)規(guī)模不同，校長拿不同校長級別的底薪，比如300萬以下校區(qū)4000元，300萬到500萬5000元 ，500萬以上6000元…

2、校長每月會拿前期咨詢的1%+續(xù)費的1.2%+課消的1%的提點。（由于續(xù)費能體現(xiàn)校區(qū)的健康度，所以續(xù)費提的點比咨詢多，課消部分再重復(fù)激勵校長一遍，以讓校長重視）

3、為了解決我上述說的校長開新校區(qū)薪資過低的問題，他們的校長每月會有保底工資，比如6000元，每年會有保底年薪，比如10萬。

4、但是總部會要求校長第一年完成300萬營收，如果沒完成，那么校長需要被換掉；第二年校長拿完成400萬課消的任務(wù)，如果沒完成，那么校長也需要被換掉。

比如一個年營收500萬的比較穩(wěn)定的1對1校區(qū)，前期咨詢收了300萬，后期續(xù)費收了200萬，課消了400萬，那么校長的工資就是3萬+2.4萬+4萬=9.4萬，再加上底薪5000/月,一年就是6萬，那么這個1對1營收500萬校區(qū)的校長一年總共就能拿到15.4萬。

總結(jié)下，對校長來說，薪資有最低保證，干的好了激勵也不錯；對總部來說，每年給校長設(shè)定最低任務(wù)，也不擔(dān)心對校長積極性激勵不夠而白白付出保底薪資。

城市合伙人：

1、城市合伙人不僅每月有底薪+提點，也有保底工資，此處不贅述。

2、城市合伙人拿該城市公司10%的股權(quán)，每年年底享受10%的分紅權(quán)。

3、城市合伙人拿該城市公司10%的股權(quán)需要投入5%的真實資金。

4、城市合伙人如果想退出，以當(dāng)初購買10%的價格轉(zhuǎn)讓給總部指定的新合伙人。

比如總部投資一個新城市，前期投入80萬房租和裝修，再留20萬備用金，那么這100萬就從總部開始投錢的時候就放在這個新城市的賬戶上了，總部也不能挪用。校長購買10%的股權(quán)本來需要10萬元，但是總部負擔(dān)5萬，校長出資5萬元即可。

聊完我朋友1對1機構(gòu)的校長激勵，我們看一個激勵做的非常好的班課機構(gòu)戴氏教育。

班課戴氏的校長激勵

很多城市的戴氏以小班為主，人數(shù)比較少但收費較高，比如其他機構(gòu)搞30人，戴氏就搞15人，但是學(xué)費比30人的機構(gòu)貴一倍，所以戴氏給老師的課時費也很不錯。

在業(yè)內(nèi)，戴氏也是給校長和城市合伙人激勵非常足的機構(gòu)，這才造就了前幾年戴氏每個月都開好幾個新校區(qū)的爆發(fā)式增長，目前有的城市戴氏也可以做到幾個億的規(guī)模。

戴氏給校長的激勵：

1、校長每月拿底薪+提點，每年大概拿到10到15萬的年薪。班課的提點不用按照1對1還需要算課消，算收入就可以了，比如2%的收入提點，因為班課收入一般就是課消了（學(xué)大模式的1對1機構(gòu)大單超大，高三畢業(yè)用不完退費數(shù)額很驚人，所以要激勵校長課消）。

2、校長年終拿校區(qū)20%的利潤分紅，但校長不需要出資。

3、總部給校長設(shè)置任務(wù)，兩年總部要先收回前期投入+前期投入每年20%的利息后，校長才能拿到20%分紅。

比如一個校區(qū)前期需要100萬的投入，校長是不需要出資的，第一年利潤是50萬，第二年利潤是150萬，那么前兩年利潤的200萬，總部需要先拿走100萬的前期投入+20萬的前期投入20%的年利息，也就是140萬。剩余的60萬，校長才可以拿到20%的分紅，也就是12萬。到了第三年，如果這個校區(qū)做的不錯，還能做150萬利潤，那么校長就可以拿到30萬的利潤分紅，再加上10多萬的年薪，就可以一年拿到將近50萬了。

總結(jié)下，對于校長來說，這個模式校長不需要承擔(dān)風(fēng)險，讓校長一上來就出資20萬，校長也會擔(dān)心風(fēng)險問題，畢竟對公司來說幾十萬不算什么，對個人來說可能就是準(zhǔn)備買房的積蓄。那既然公司承擔(dān)了風(fēng)險，白送校長20%的股份，兩年內(nèi)少給校長分一些，校長也可以接受；對總部來說，總部兩年快速收回資金以后可以開下一個校區(qū)，兩年后收回成本的成熟校區(qū)多給校長分一些也合情合理。

戴氏給城市合伙人的激勵：

由于城市合伙人可以在一個城市開拓很多校區(qū)，發(fā)展空間比較大，所以城市合伙人拿該城市利潤的10%。

UncleW 說

開拓其他城市分校，我們一手解決了校長的激勵問題，一手還需要解決總部對其他城市分校的管控問題，即使是新東方這樣成熟的機構(gòu)，也會出現(xiàn)校長把班課排給自己，然后讓新老師替自己上課以賺取中間課時費差額（校長的課時費遠遠高于新老師）的惡性事件…

本文轉(zhuǎn)載自校園運營圈，作者UncleW。