芥末堆 東耳 7 月 6 日

STEAM 教育在國內(nèi)興起后，機器人教育作為踐行 STEAM 教育的方式之一備受寵愛，市場入局者眾多，但模式不盡相同。有人從硬件切入，從系統(tǒng)課程切入，從賽事切入，也有人從一開始就打造一個全生態(tài)鏈的產(chǎn)業(yè)鏈條。瓦力工廠就是其中之一，它既是廠商又是培訓機構(gòu)，還是平臺公司。

先投資后入伙

2008 年進入學大教育任營銷總監(jiān)，而后任培生教育出版集團總監(jiān)，在海鑫鋼鐵集團任戰(zhàn)略總監(jiān)，李慕在教育行業(yè)積淀了多年。

那時候李慕就跟同事從宏觀、微觀角度分析各個領域，他們認為未來四個領域?qū)⒂瓉泶蟊l(fā)：互聯(lián)網(wǎng)、農(nóng)業(yè)、娛樂及教育行業(yè)。結(jié)合自身優(yōu)勢，還有天然對教育所懷有的情懷，他們就想從教育入手。

“我所傾向的教育模式是以知識平臺為基礎，以興趣為前提，將知識融入到孩子娛樂的過程中，通過快樂教育讓孩子明白知識在生活中的實際應用。同時有條線把瑣碎的知識點連成線，進而培養(yǎng)孩子的邏輯思維能力。”

一次巧合，李慕了解到 STEAM 教育，“我當時就覺得 STEAM 教育所倡導的教育理念非常契合我的需求，是主動教育的入口。而以機器人作為教具，一方面非常符合孩子愛玩的天性，另一方面計算機編程、基礎物理，數(shù)學等都可以融入到其中?！?/p>

2013 年，中國的機器人教育處于一種混戰(zhàn)時代，獨角獸尚未誕生，行業(yè)標準也未樹立?！爱敃r我們就覺得這個時間點進入我們還有機會，并且我們希望可以對行業(yè)進行優(yōu)化?！?/p>

2013 年，瓦力工廠成立。 最初是李慕是以投資人身份入股，后期一直密切關注著瓦力工廠的發(fā)展情況。

那時候，瓦力工廠還只是朝陽大悅城附近一個 300 平米的小門店。一個周末下午，李慕在門店看到一個小女孩在一個教室玩（來試聽課程），不肯走。母女之間還有一段很有意思的對話。

• 媽媽：你跟我回家，爸爸還在家等我們吃飯呢。

• 小女孩：我以后再也不相信你了。

• 媽媽問：怎么了？

• 小女孩：今天來之前你明明跟我說如果我喜歡，就給我報名。現(xiàn)在我喜歡，你為什么不給我報名？

• 媽媽：是啊，我們回家跟爸爸商量一下，而且這個時間段你需要學英語啊。

• 小女孩：我不喜歡學英語， 我就喜歡機器人！

李慕被這一幕觸動了，“當時我就在想，我們之前的銷售模式都是咨詢師向家長做介紹，并沒有引導孩子自發(fā)做選擇。主動型學習而不是被動接受是我想做的教育模型?！?/p>

2014 年，李慕帶領核心團隊進入瓦力工廠，并制定了十年期的戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步從300平的單店運營的培訓中心發(fā)展成涵蓋自主知識產(chǎn)權機器人教具研發(fā)、設計、生產(chǎn)，配套課程編寫，國內(nèi)外機器人賽事承辦，機器人教師培訓認證，機器人教育建構(gòu)中心開設等業(yè)務的機器人教育全生態(tài)鏈企業(yè)。

十年戰(zhàn)略規(guī)劃要翻越三座大山

核心團隊一回到瓦力工廠就圍繞“三座大山”制定了十年戰(zhàn)略規(guī)劃：

1. 如何對上游機構(gòu)（廠商）增加話語權？

2. 怎樣實現(xiàn)大量人員的快速可復制？

3. 人員規(guī)模擴大時如何降低管理成本？

傳統(tǒng)廠商的產(chǎn)品迭代周期較長，產(chǎn)品迭代意愿不強，在價格方面下游機構(gòu)也沒有議價權。針對這個問題，瓦力工廠開發(fā)了自己的硬件設備，器材實時配合軟件課程迭代更新。2014 年至今，瓦力工廠產(chǎn)品已經(jīng)更新7次。而這些更改均是在實際實踐中或者與用戶互動中發(fā)現(xiàn)問題，小到螺絲的大小，怎樣讓繩子不折，大到從 PC 端到移動端的改進。

瓦力工廠自主研發(fā)機器人設備

在課程體系標準化方面，瓦力工廠從五個方面進行布局：一、打造自己的課程體系，做標準化的教材；二、制定標準化的授課方案；三、對每一個環(huán)節(jié)進行把控，實時授課視頻；四、進行為期十天的教師培訓；五、建立 CRM 系統(tǒng)，從課前備課到課時結(jié)束全過程實時記錄。包括老師的學情教案、孩子的出勤情況、家長課堂反饋等。整個教學流程公司全程把控，通過這五點同時實現(xiàn)員工的快速可復制，即等同于間接的老師培訓體系。在管理成本方面，瓦力工廠開發(fā)了內(nèi)部管理系統(tǒng)，進而最大程度降低管理成本。

國內(nèi)機器人教育市場發(fā)展現(xiàn)狀

李慕認為按地域劃分，目前機器人教育主要分為歐美系、韓日系、國內(nèi)系。歐美系主要代表是樂高和 VEX，VEX 主要集中高年級孩子，一套器材費用高達 4 萬多甚至十幾萬，不具備普適性；樂高作為百年企業(yè)，業(yè)務涵蓋玩具及教具，但教具并不作為主營業(yè)務，且更新很慢，更新頻率幾年一次，主要是低結(jié)構(gòu)純積木拼插為主，對孩子持續(xù)吸引力較弱。韓日系，以Roborobo，Huna為主，業(yè)務布局主要在公立體系中，配套課程較少，期間會造成課程的斷層。

綜合來看，有三個方面痛點：產(chǎn)品線較短，沒有針對不同場景打造產(chǎn)品；配套連貫性課程體系較少，延伸性弱；器材價格較高。

針對目前國內(nèi)機器人教育的發(fā)展痛點，李慕認為主要有以下三個方面：

1. 缺乏硬件生產(chǎn)的核心技術。目前市場上大多數(shù)機器人教育培訓機構(gòu)都是直接購買樂高的產(chǎn)品，但他們又不是樂高的代理商，所以就上網(wǎng)買一些便宜的水貨。

2. 欠缺課程研發(fā)能力。很多機器人教育培訓機構(gòu)都是空打品牌，器具從外購買，課程是很久之前從國外翻譯進來，至今沒有更新。器具與課程之間很難實現(xiàn)同步的更新調(diào)試。

3. 師資力量薄弱。機器人作為一個新興行業(yè)，市場上缺乏直接相關培訓專業(yè)對應企業(yè)人才需求，而培訓機構(gòu)自身也沒有相應的培訓體系，這就導致從業(yè)人員水平參差不齊，標準化程度低。

針對這些市場痛點，瓦力工廠分辟出兩大事業(yè)群，五個業(yè)務模塊進行解決。圍繞硬件設施、課程設置及教師培訓等打造一個系列的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈條。

兩大事業(yè)群，五個業(yè)務模塊

瓦力工廠的兩個事業(yè)群即產(chǎn)品事業(yè)群及門店培訓。產(chǎn)品事業(yè)群主要包括四個子業(yè)務：

1. 硬件器材自主生產(chǎn)：生產(chǎn)擁有自主知識產(chǎn)權的教學器材，在樂高教具的基礎上，增加輸入輸出系統(tǒng)，讓更低齡化的孩子可以接觸到編程。同時開發(fā)了講解編程的軟件，幫助孩子更好的理解編程。

2. 課程體系研發(fā)：研發(fā)對標于3—14歲孩子的課程體系，課程延展周期長達11年。同時為幼兒園和培訓機構(gòu)等輸出硬件、課程、實驗室、社團服務等系統(tǒng)性解決方案。據(jù)李慕透露，目前課程主要是PC端，移動端正在研發(fā)。

3. 賽事承辦：負責承辦一些國內(nèi)外相關機器人賽事，并與教委、科協(xié)等達成合作，共同承辦國內(nèi)相關的機器人賽事。

4. 考級和認證（標準化）：瓦力工廠已與中國管理科學研究、中國電子學會共同成立了中國機器人教育研究中心，研發(fā)設置標準化的培訓體系，面向全國的教師進行培訓并發(fā)放相關證書。

瓦力工廠自主研發(fā)機器人設備

就門店加盟制來講，李慕認為目前機器人教育行業(yè)大部分加盟模式空有品牌，沒有器材、沒有課程就開始直接做加盟，吸引了一些想賺快錢的人。而且他們基本都不做自營，全部依賴加盟。

“中國的教育行業(yè)有幾個特點：準入門檻很低，退出容易，地域化明顯。很多加盟商就想著賺快錢，這種思路是不對的。大家在亂斗，會把整個行業(yè)做砸了，所以我們就想盡快把行業(yè)標準化?！?/p>

瓦力工廠目前在北京已經(jīng)成立了 8 家直營店，在招商加盟時，從場地開始與加盟商共同尋找，后期輸入系統(tǒng)的運營方案。據(jù)李慕介紹，目前瓦力工廠近一半加盟商是學生家長。

對于多數(shù)培訓門店來說，教學器材是公用器材。課后器材需要拆卸復位。而機器人教育最重要的就是對孩子興趣的培養(yǎng)，如果每周只上一次課，器材不能帶回，孩子回家后就沒有延續(xù)場景，興趣也難以培養(yǎng)。

而瓦力工廠的培訓課程中里包含器材，孩子可以直接帶走，維持了場景的延續(xù)，興趣持續(xù)培養(yǎng)?！拔矣X得青少年教育的主要方式還是陪伴，很多家長沒時間陪伴孩子，門店存在的意義就是陪伴加上連續(xù)的課程。所以門店在短時間內(nèi)不可能消亡?！?/p>

據(jù)悉，目前瓦力工廠在全國有 70 多家門店，北京地區(qū)有 8 家直營店。擁有 30 多項課程研發(fā)專利，北京地區(qū)有 70 多家幼兒園在使用瓦力工廠的提供的系統(tǒng)課程，復購率達到 67%。2019 年，瓦力工廠在全國的門店數(shù)量將達到 150 家。