圖片來源：攝圖網(wǎng)

國內(nèi)幼教標(biāo)桿紅黃藍(lán)計劃赴美上市。1998年從親子園起步，紅黃藍(lán)至今已形成園所服務(wù)加標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品輸出的業(yè)務(wù)體系，以及直營加加盟的運營模式，2016年營收1.1億美元，凈利潤588.7萬美元。紅黃藍(lán)毛利率水平仍不高，原因主要在于直營新園數(shù)量增加，短時無法達(dá)到理想利用率；隨著園所利用率提升、以及毛利率更高的加盟、產(chǎn)品輸出業(yè)務(wù)占比增加，紅黃藍(lán)利潤仍有提升空間。

如不出意外，紐交所即將迎來第一家以幼兒園運營為主業(yè)的中國公司，這也將是國內(nèi)第一家獨立上市的園所運營類幼教公司。8月30日，紅黃藍(lán)教育集團（RYB Education Inc.）向美國證券交易委員會（SEC）提交申報文件，計劃掛牌紐交所（NYSE），融資不超過1億美金。

由親子園起步，紅黃藍(lán)至今已形成完整業(yè)務(wù)體系，包括幼兒園、親子園等園所服務(wù)和幼教服務(wù)平臺等。在運營模式上，園所采用直營和加盟，目前直營是主要營收來源，加盟業(yè)務(wù)將加速業(yè)務(wù)規(guī)?；?。

由于新增直營園較多，部分園所利用率還未達(dá)到理想狀態(tài)，導(dǎo)致紅黃藍(lán)整體毛利率較低。隨著園所利用率提高，以及毛利率更高的加盟和產(chǎn)品兩塊業(yè)務(wù)的營收占比提高，將較大提升利潤空間。

親子園起步的幼教標(biāo)桿

20年前，史燕來在北京開設(shè)了第一家紅黃藍(lán)親子園，幫助年輕父母照顧孩子，這也是親子園第一次在國內(nèi)被提及。隨后，紅黃藍(lán)開放加盟、創(chuàng)立幼兒園、推出家庭端品牌“竹兜育兒”，進入快速擴張期。

2016年，紅黃藍(lán)成立幼教服務(wù)平臺“紅杉優(yōu)幼聯(lián)盟”，向B端提供園所解決方案，包括園所建設(shè)、玩教具產(chǎn)品銷售和師資培訓(xùn)等服務(wù)，逐漸形成早幼教一體化服務(wù)體系，成為早幼教領(lǐng)域標(biāo)桿。

根據(jù)招股書披露，2016年紅黃藍(lán)營收1.1億美元，同比增長31.0%。其中，服務(wù)營收9593.6萬美元，占比88.4%；產(chǎn)品營收1257.7萬美元，占比11.6%。

業(yè)務(wù)和運營模式演變的內(nèi)在邏輯

從發(fā)展歷程來看，紅黃藍(lán)主要有兩條線的變化，一是業(yè)務(wù)上由親子園到幼兒園，再到標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)輸出，二是運營模式上由直營到加盟。

不難看出，紅黃藍(lán)業(yè)務(wù)和運營模式發(fā)展有其內(nèi)在邏輯，一方面在于市場趨勢，尤其是需求端的機會，另一方面在于業(yè)務(wù)規(guī)模化和盈利的考慮。

第一，業(yè)務(wù)由親子園到幼兒園、再到標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)輸出。

由親子園到幼兒園在于：

1. 相對于親子園，幼兒園是更為剛需的品類，尤其是早在2000年左右，親子園的市場空間較為有限；

2. 親子園和幼兒園同屬園所服務(wù)，在團隊和運營方面有相似之處，幼兒園可以直接復(fù)制親子園，同時，兩者互補可以在市場中形成差異化競爭；

3. 親子園和幼兒園面向的客群有一定延續(xù)性，在親子園已經(jīng)運營成熟的地區(qū)開辦幼兒園，親子園的用戶會自然導(dǎo)流到幼兒園，從而降低獲客難度。

由園所服務(wù)到標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品輸出則主要由于幼兒園市場特點。當(dāng)前，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)輸出逐漸成為行業(yè)內(nèi)下一個突破口，很多園所服務(wù)類公司都在走這條路。

輸出的主要有兩種形式，一是園所建設(shè)、運營和師資培訓(xùn)等類似于咨詢的服務(wù)，二是課程、內(nèi)容、玩教具等產(chǎn)品。

2016年下半年，紅黃藍(lán)成立“紅杉優(yōu)幼聯(lián)盟”，開始打造幼教服務(wù)平臺。經(jīng)過十余年發(fā)展，紅黃藍(lán)已積累成熟的園所運營經(jīng)驗以及課程體系，玩教具等硬件也是直營和加盟園需要的產(chǎn)品，搭建平臺對外輸出也成為了順理成章的事。

從運營和財務(wù)表現(xiàn)看，相對于園所服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的利潤空間更大，擴大這部分的營收規(guī)模，也有利于提高利潤水平。

第二，由直營到直營加盟結(jié)合的運營模式。

成立三年后，紅黃藍(lán)在已積累的成熟直營園運營方式基礎(chǔ)上，開始開放加盟。

在園所運營領(lǐng)域，形成規(guī)模的教育機構(gòu)大都通過加盟模式，直營園的規(guī)?；坏?，而且天然有規(guī)模瓶頸，當(dāng)然最主要的原因還在于政策限制，無論在拿地還是手續(xù)辦理都會限制直營園發(fā)展速度。

因此，紅黃藍(lán)轉(zhuǎn)向以直營與加盟共存的運營模式，一方面通過直營園保證營收和品牌，另一方面通過加盟快速擴張、提高品牌知名度，同時加盟模式有助于提高整體的利潤水平。

如今，紅黃藍(lán)形成了以親子園、幼兒園和教學(xué)產(chǎn)品三條業(yè)務(wù)線，并以“直營+加盟”模式建立起了龐大的園所運營體系。

園所服務(wù)包括紅黃藍(lán)幼兒園和紅黃藍(lán)親子園，幼兒園面向2-6歲兒童，定位較高端；親子園面向0-6歲兒童，提供音樂、思維、入園過渡和幼小銜接等課程。

產(chǎn)品是提高給家庭端和機構(gòu)的玩具、教具等硬件產(chǎn)品，家庭端通過“竹兜育兒”這一品牌，以線上線下結(jié)合的方式銷售產(chǎn)品；機構(gòu)端則是銷售給加盟園和紅黃藍(lán)體系外園所。

直營是業(yè)務(wù)根基，加盟和產(chǎn)品收入占比將提升

直營收入來自學(xué)費，是紅黃藍(lán)最主要營收來源，2016年營收7826.8萬美元，占比72.1%。

加盟收入則包括以下幾項：1.初始加盟費，幼兒園與加盟商的合約為5年，親子園合約為3年；2.加盟商合約到期后的續(xù)約加盟費；3.每年的加盟管理費，加盟商使用紅黃藍(lán)品牌和課程；4.培訓(xùn)和咨詢等服務(wù)費。

2016年，加盟費營收（包括1、2、3三項收入）1242.5萬美元，占比11.5%；培訓(xùn)等服務(wù)費營收524.3萬美元，占比4.8%；即通過加盟商產(chǎn)生的收入（除硬件產(chǎn)品外）為1766.8萬美元，占比16.3%。

其它收入則來自于產(chǎn)品銷售，2016年營收1257.7萬美元，占比11.6%。

直營學(xué)費收入由在園人數(shù)和客單價決定。

2014-2016年，紅黃藍(lán)直營幼兒園數(shù)分別為50、62和70所，在園學(xué)生數(shù)分別為10,595、13,753和17,900；到2017年6月，直營幼兒園和在園學(xué)生數(shù)分別為80所和20,463人。在客單價方面，不同地區(qū)有一定差異，大部分在900-5000元每月，部分高端園在5000-10,000每月。

直營親子園呈下降趨勢，2014-2016年，數(shù)量分別為24、14和10所；到2017年6月，直營親子園僅剩8家。親子園單價按課程卡統(tǒng)計，平均每節(jié)課價格在100-400元，每年約有96節(jié)課。

可以看出，在直營模式運營成熟后，紅黃藍(lán)親子園將轉(zhuǎn)向更輕的加盟模式，直營園數(shù)量逐漸減少。

直營幼兒園仍會是主要收入來源，但園所數(shù)量不會增長太快，原因在于國內(nèi)直營園主要的發(fā)展障礙在于政策，無論是拿地還是對于園所建設(shè)規(guī)劃的諸多要求，都會限制直營園所發(fā)展速度，這也是以直營園為主的公司無法規(guī)?；闹饕蛑?。

所以直營部分增長將依賴于客單價和園所利用率的提升。

對于加盟部分，從收入結(jié)構(gòu)可以看出，加盟費主要依賴于新增加盟園，管理費、服務(wù)費和產(chǎn)品銷售則依賴于加盟園所總數(shù)。

2014-2016年，紅黃藍(lán)加盟幼兒園數(shù)量分別為66、111和162所，加盟親子園數(shù)量分別為487、597和773所。到2017年6月，加盟幼兒園和親子園分別有175所和845所，兩者均保持較快增速。

加盟園總數(shù)取決于新增外，也在于續(xù)約比例，加盟商是否續(xù)費就在于能否賺錢，所以新增靠品牌、續(xù)費靠公司的品牌、管控和服務(wù)能力。隨著公司品牌影響力的建立，我們認(rèn)為加盟以及主要面向加盟商的服務(wù)和教學(xué)產(chǎn)品銷售，這兩部分的營收占比將繼續(xù)增加。

產(chǎn)品收入的增長一方面得益于加盟園數(shù)量提升；另一方面，2016年，紅黃藍(lán)成立紅杉優(yōu)幼聯(lián)盟，開始向體系外園所提供服務(wù)和產(chǎn)品。

毛利率仍有提升空間

2014-2016年，紅黃藍(lán)毛利率分別為8.6%、10.3%和15.6%，2017年6月達(dá)到20.3%，在教育行業(yè)處于較低水平，但仍在穩(wěn)步提升。

從單園來看，人員結(jié)構(gòu)配比幾乎固定，當(dāng)然，規(guī)模會隨著學(xué)生數(shù)增加而擴大；此外，房租等日常開銷也幾乎是固定的，所以影響單園毛利率的因素就在于園所利用率。

新園通常需要1-2年時間才能達(dá)到理想的利用率，所以新園多也是公司毛利率低的原因之一。隨著園所利用率升高，毛利率仍有提升空間。

相對于直營園，加盟和產(chǎn)品業(yè)務(wù)的毛利率較高，這兩項業(yè)務(wù)營收占比升高，也有利于毛利率的提升。

紅黃藍(lán)的銷售成本一直控制在2%以下，管理成本在教育公司中也處于較低水平，2016年，在保持增長的情況下，管理成本占比6.8%，說明公司維持較高的運營效率。

2014-2015年，紅黃藍(lán)處于虧損狀態(tài)，運營利潤率分別為-3.9%和-1.3%，2016年開始扭虧為盈，運營利潤率7.0%，凈利率6.4%。

隨著規(guī)模擴大，銷售成本和管理成本的絕對值會升高，但占比會保持穩(wěn)定，因此，園所利用率、加盟和產(chǎn)品業(yè)務(wù)占比是影響毛利率的主要因素。

品牌成熟，未來發(fā)展可期

綜合以上分析，我們認(rèn)為紅黃藍(lán)未來的想象空間取決于直營園客單價、利用率提升、加盟規(guī)模擴大和產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)增加。

我們從品牌、規(guī)模、教研及產(chǎn)品開發(fā)、單店模型和運營5個維度對紅黃藍(lán)進行評價。

在教育領(lǐng)域，品牌會影響園所利用率和加盟商規(guī)模擴張能力。紅黃藍(lán)已經(jīng)發(fā)展近20年，是領(lǐng)域內(nèi)第一梯隊品牌，在提高客單價、降低獲客成本以及吸引加盟商等方面均有較大優(yōu)勢。不利方面，在于一直以來紅黃藍(lán)頻發(fā)的各種負(fù)面事件，對品牌有較大影響。

規(guī)模層面，一方面是現(xiàn)有規(guī)模，另一方面是擴張能力。目前，紅黃藍(lán)在307個城市有255所幼兒園和853所親子園，已經(jīng)積累了園所運營和加盟體系管控經(jīng)驗。國內(nèi)早幼教市場空間大，格局分散，未來將出現(xiàn)整合趨勢，市場集中度會有所提升，作為頭部公司之一，紅黃藍(lán)在規(guī)?；矫婢邆鋬?yōu)勢。

教研包括課程開發(fā)、師資培訓(xùn)和教學(xué)產(chǎn)品研發(fā)能力。紅黃藍(lán)從1999年開始自主研發(fā)早教課程，2007年建立幼師培訓(xùn)體系，2008年完成了從親子園到幼兒園的一體化課程研發(fā)，已經(jīng)建立了成熟的教研體系和師資培養(yǎng)體系。

從單店經(jīng)濟模型來看，據(jù)招股書披露，體系內(nèi)成熟幼兒園的毛利率在20-40%，目前，紅黃藍(lán)整體未達(dá)到這一水平，原因主要就在于部分園所、特別是新園未達(dá)到理想利用率，因此這一部分仍有較大提升空間。

運營體現(xiàn)在銷售成本和管理成本，從已披露數(shù)據(jù)可以看出，紅黃藍(lán)的兩項成本均較低，2016年銷售成本占比1.8%，管理成本占比6.8%，運營效率在行業(yè)內(nèi)處于較高水平。

（本文來自投稿，不代表芥末堆立場）