觀察三代中國優(yōu)秀企業(yè)家，有一個很有趣的規(guī)律。生于40-50年代的第一代企業(yè)家，很多都是軍隊或軍事院校出身；生于50-60年代的第二代企業(yè)家，很多都有教師背景，尤其是大中專院校教師背景；生于60-70年代的第三代企業(yè)家，大多都是工程師背景，他們大多都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，所以基本都是計算機類專業(yè)畢業(yè)的電腦工程師背景。

表1.1 三代中國企業(yè)家的不同背景

首先有一些時代背景方面的原因。

第一代企業(yè)家（部分）

從左往右依次為：任正非、王健林、王石

第一代企業(yè)家成長的時代，軍隊在中國經(jīng)濟、社會、政治中占據(jù)非常重要的地位。能夠加入軍隊，要不是家境背景優(yōu)越，要不就是自身條件過硬，一些人則二者皆有。進入市場經(jīng)濟時代，企業(yè)家率先從這個人群中冒出來，是很自然的事情。值得特別注意的是那個時代的軍事院校的超人地位，“軍人”加“大學生”兩頂帽子，基本是天子驕子中的天之驕子。其中最著名的是“哈軍工”（哈爾濱軍事工程學院，十大元帥中七家子女在此此校就讀）和柳傳志就讀的“西軍電”（西安軍事電信工程大學）。與早年參軍的其他人相比，家境相對平凡的任正非，是在大學畢業(yè)后，參軍成為一名基建工程兵。

第二代企業(yè)家（部分）

從左往右依次為：馬云、郭廣昌、俞敏洪

第二代企業(yè)家成長的時代背景是恢復高考和“科學的春天”。通過高考改變命運，那個時代最優(yōu)秀的年輕人心中的主旋律。77、78、79年新三屆，十年文革積累的知識青年存量一起上考場，5%的錄取率，競爭之激烈，后人難以想象。1979年，21歲的武鋼考入新疆工學院，21歲的宋衛(wèi)平考入杭州大學，都可以算是天遂人愿。1978年還只有16歲的俞敏洪要與他們競爭，確實不太公平，所以，80年第三次參加高考，才考上了北京大學。馬云從小愛打架，可能確實不屬于善于考試那種類型，1984年，馬云20歲的時候第三次參加高考，才終于以大專分數(shù)僥幸上了杭州師范學院的本科。另外，改革開放初期，“搞導彈的不如賣茶葉蛋”，知識分子待遇普遍很低，學校的青年老師尤其清貧，是他們后來走上創(chuàng)業(yè)的道路一個重要推力。

第三代企業(yè)家（部分）

從左往右依次為：馬化騰、雷軍、丁磊

第三代企業(yè)家和我本人屬于是同一代。前面是新三屆和八十年代初的四五屆大學畢業(yè)生，久旱逢甘霖一般，迅速填滿了幾乎所有關鍵部門。直接上司比你大二三歲是職場上最大的悲劇，因為等到上司退休的時候，你也快退休了。所以，這一代人只能靠抓住新技術、新行業(yè)帶來的新機會。值得注意的是，雖然互聯(lián)網(wǎng)美國技術領先，從美國留學回來的工程師在這一輪機會把握中不占優(yōu)勢，一個可能的重要的原因是他們回國太晚了。李彥宏2000年回國，沒有錯過國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)大潮；最根紅苗正，從清華和MIT畢業(yè)的張朝陽，1996年就回國了，可以，因為下文我們將要講到的原因，起個大早，趕個晚集。

我在《中國人為什么組織不起來》里分析，中國人除了墻頭草一樣支持一個既成事實的專制統(tǒng)治者，圍繞在他的身邊，排坐坐，分果果之外，似乎還沒有找到別的有效組織方法。在《為什么有道德激情的企業(yè)走得遠》，我闡述，在中國做企業(yè)，企業(yè)家的真正挑戰(zhàn)往往不是創(chuàng)業(yè)精神，不是技術瓶頸，不是商業(yè)模式，而是組織能力的建設。誰能找到一種道德激情，一種價值觀，身體力行，言傳身教，讓它細雨潤物，深入人心，誰就能把一群中國人組織起來，誰就能在一個行業(yè)穩(wěn)執(zhí)牛耳。

最近大家討論為什么中國經(jīng)理人在硅谷完敗給印度裔的經(jīng)理人，人種、歷史、語言之外，更重要的可能是中國人的價值觀和領導力問題，更嚴謹?shù)卣f，是中國現(xiàn)行的正規(guī)教育系統(tǒng)培養(yǎng)出來的中國人的價值觀和領導力問題。曾任阿拉善和壹基金秘書長的楊鵬老師用自身的經(jīng)驗形象地說明了這個問題：

“我們在劍橋練八人賽艇時，教練是美國人，旁邊也有美國人在訓練。我們組隊后，教練讓我們確定8號位的舵手，后面的劃手以他動作為準。美國人似乎很快解決，他們把這個問題當成專業(yè)問題，找最會劃和考慮團隊的人。我們中國人對此比較敏感，大家好像很自然地把這個問題理解成權力問題，選的是領導人。所以，原來熟悉的人就結派推自己人。后來的訓練賽中，中國舵手動作不好，后面跟進不對，就容易發(fā)生內(nèi)部爭吵。換舵手的時候，如同一場政變，很傷情感。相比之下，美國隊是最初選得就更合適（純專業(yè)考慮），發(fā)現(xiàn)問題時，更換位置也平靜（技術問題，不涉及權力和政治）。” （《重新理解中國歷史》）

中國從文革那么一個極端意識形態(tài)化、極端政治化的起點開始，走向基于個體和權利的市場經(jīng)濟和企業(yè)管理，這個幾乎180度的大轉換，可以想見，對于企業(yè)家的挑戰(zhàn)有多大。尤其是在找到以一種共同的價值觀為基礎的組織方式方面，創(chuàng)業(yè)越早期，這個任務越艱難，越沉重。八九十年代，中國企業(yè)界一批又一批的“大敗局”，其實很大程度上是這個模式轉換的代價。

為什么第一批成功的企業(yè)家是軍人背景？他們的雷厲風行，超出同儕的的執(zhí)行能力之外，更重要的是，因為自身的成長背景，他們很自然地會在企業(yè)內(nèi)部采用了中共軍隊思想政治工作的一些手法。從黃埔軍校到南昌起義，從三灣改編到古田會議，通過“馬克思主義的中國化”，中共軍隊的確是琢磨出一套組織中國人的基本手法，所謂“思想建設、組織建設、作風建設”等，大家感興趣的話，可以找一找這些內(nèi)容。這些基本手法，經(jīng)過一番消化吸收，改頭換面（例如，“團隊”代替“集體”，“高管”代替“干部”、”價值觀“代替“意識形態(tài)”等），完全可以與符合現(xiàn)代企業(yè)組織原則的內(nèi)核結合起來，舊瓶裝新酒，實現(xiàn)把部分中國人組織起來的目標。

第二代企業(yè)家的面臨的價值觀環(huán)境相對更友好一些，所以他們可以依靠相對更溫和一些的組織手法來實現(xiàn)建設組織能力。但如果沒有一張年年講，月月講，天天講的婆婆嘴，統(tǒng)一的價值還是不容易建立起來。所以，這個階段，冒出頭的，是一批非常重視價值建設的教師出身的企業(yè)家。馬云的“三板斧”（使命、愿景、價值觀）大家都很熟悉，不用多說。同時，很多人都知道，他還是中共軍隊的崇拜者，很多中共組織原則，阿里巴巴都運用得爐火純青。新東方“從絕望的大山，砍出一塊希望的石頭”，也確實激勵了整整一代中國年輕人。即使是做投資的郭廣昌，也以“修身、齊家、立業(yè)、助天下”的獨特價值觀區(qū)別于各路投資高手，做出了一家相對更加價值創(chuàng)造型的投資公司。

第三代企業(yè)家終于面臨一個相對更為市場化和個體化的價值觀環(huán)境，可以直接使用教科書上、跨國公司的一些標準管理方法了。因為南方的市場化環(huán)境更好，所以，發(fā)展的較好的網(wǎng)易和騰訊，都是在南方。網(wǎng)易作為三大門戶網(wǎng)站，能不掉隊，很大程度上要感謝廣州這個底蘊深厚的城市的市場化基因。騰訊所在的深圳灣，則離香港尤其近，所以，很自然借助了香港深厚的職業(yè)化管理的積累。

與網(wǎng)易形成鮮明的對比的是北京的另外兩家門戶網(wǎng)站，新浪內(nèi)部冒出一重又一重的人事紛爭的羅生門，直到上海出身的曹會計殺出馬，才算慢慢穩(wěn)住局面。搜狐出身這么好，卻一而再、再而三得錯失業(yè)務發(fā)展良機，創(chuàng)始人在各種宮廷傳聞中面目模糊，斗志全失，這么好的一副牌，打成這個結果，與他在價值觀和組織問題上的認識不足，沒有形成堅強的核心團隊是脫不了干系的。

北京成為一個相對職業(yè)化的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，一直要等到2010年代，雷軍、周鴻祎出頭的這個時期。雷軍早間建立豪華的創(chuàng)業(yè)團隊，先人后事，是典型的西式打法，到了更年輕的王興、程維這一代，甚至可以不太操心價值觀和團隊建設問題，直接用短平快的方式最大速度推進核心業(yè)務。當然，比起硅谷來，中國畢竟是中國，創(chuàng)始人還是要在價值觀、組織、人的問題上有相當?shù)拿舾卸?，“直把上地當硅谷”，滿口英文的“Stanford”校友做派（因為各種原因，斯坦福校友在中國科技圈的創(chuàng)業(yè)成功率，相對較低），還是非常冒險的做法。

如果說第三代企業(yè)家做出的是APP，第二代企業(yè)家做操作系統(tǒng)，第一代企業(yè)家有操作系統(tǒng)還不行，必須提供整個軟件的底層代碼。為一個群體提供底層代碼，這對企業(yè)家的哲學修養(yǎng)、人生閱歷、表達能力要求有多高，可以想見。華為早年招生，側重招目光遠大，一貧如洗的內(nèi)地高校的苦孩子，也是努力統(tǒng)一原材料，為了降低這個工作的復雜度。中國在進步，中國企業(yè)家，尤其是互聯(lián)網(wǎng)圈的企業(yè)家，滿口技術術語或者財務術語，也可以創(chuàng)業(yè)，首先要感謝的是這個時代。

本文轉自領教工坊，作者肖知興，文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場。

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