把“谷歌”之名引入中國的王懷南，正線上線下并進把“寶寶樹”帶進新生代的中國家庭。

2013年9月12日公布的德勤“高成長、高科技企業(yè)五十強”名單中，寶寶樹是唯一在列的母嬰互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這也是該行業(yè)十年來唯一入圍的公司；而在當前的Alexa排行中，寶寶樹超過美國老牌在線母嬰社區(qū)寶寶中心（BabyCenter），成為全球UV獨立用戶最大的母嬰垂直網(wǎng)站。

被看好的母嬰市場參與者眾，卻鮮見規(guī)?？捎^的行業(yè)領(lǐng)頭者。2006年，迎著第四波嬰兒潮的前奏，Google前CMO王懷南聯(lián)合易趣網(wǎng)創(chuàng)始人邵亦波創(chuàng)辦寶寶樹，兩位父親在商業(yè)模式遠不明晰的情況下，從母嬰社區(qū)起步，主要為年輕媽媽們提供基礎(chǔ)育兒知識的交流平臺；而后順水推舟，進入早教行業(yè)，但落地過程波折重重。

寶寶樹“栽種”至今，已長出互聯(lián)網(wǎng)親子社區(qū)、“米卡”早教包、移動互聯(lián)APP等一系列線上及落地產(chǎn)品，通過網(wǎng)絡(luò)廣告、電子商務(wù)和早教產(chǎn)品支撐起數(shù)億元營收，而營收曲線還在逐漸上揚。

但是，若想穩(wěn)穩(wěn)坐在領(lǐng)頭羊的位置，寶寶樹的旁支仍顯繁重。王懷南在接受本報記者收集時表示，六歲的寶寶樹需要一場“修枝剪葉”的自我革命運動。

布局早教：借力未果，獨自上路

2008年1月，建外SOHO底商，寶寶樹開辦了第一家也是唯一一家早教中心。落地實驗只進行了半年就被寶寶樹主動宣告中止：早教產(chǎn)品的推送受實體局限，無法抵達千家萬戶，這與王懷南所信奉的互聯(lián)網(wǎng)思維相去甚遠。

而當時，線下早教在國內(nèi)已有近十年的發(fā)展史，琳瑯滿目的早教品牌充斥各線城市，卻無一家做成規(guī)模并上市。

“早教的核心應(yīng)該在家庭”，在王懷南看來，線下早教的商業(yè)模式缺乏前景。于是他開始自建“米卡”團隊，設(shè)計付費家庭早教包。它最大的參照系和競爭對手來自日本教育集團Benesse Corporation（倍樂生株式會社），后者推出的“巧虎”早教包在中國的付費訂戶在2012年末已達60萬人。

然而，處于發(fā)展初期的寶寶樹，并不具備強悍的內(nèi)容開發(fā)能力和品牌力量。王懷南相中在國內(nèi)擁有數(shù)百線下門店的金寶貝，試圖從品牌上借力，并學習早教產(chǎn)品的研發(fā)制作。

王懷南隨后卻發(fā)現(xiàn)，金寶貝中國與美國戰(zhàn)略大相徑庭，“在美國，金寶貝是最大的童裝制作商和零售商。但在中國最早落地的部分只有早教，且定位極為高端”。兩家公司因共同開發(fā)產(chǎn)品締結(jié)了戰(zhàn)略合作關(guān)系，但仍顯不夠——金寶貝自身并不具備課程內(nèi)容開發(fā)的強大團隊，在內(nèi)容層面，寶寶樹還需要自行摸索。

他轉(zhuǎn)變思路：金寶貝的單店模式雖然不易做大，但課程預付款制保證了充裕的現(xiàn)金流。同時，這些門店可以用作早教產(chǎn)品的展示地，并配合電商開展一部分線下銷售。如果能夠與寶寶樹結(jié)合，金寶貝的課程將圍繞米卡而轉(zhuǎn)變。權(quán)衡之后，王懷南向金寶貝中國發(fā)出探索性的并購邀約。

這份邀約得到金寶貝中國CEO夏弘禹的響應(yīng)：加盟制背景下，金寶貝中國的全國銷售團隊規(guī)模有限，夏弘禹帶隊創(chuàng)業(yè)十年，也確實有意將公司出售。

兩廂情愿，寶寶樹對金寶貝中國的收購事宜很快啟動。初期談判進展順利，第三方服務(wù)機構(gòu)陸續(xù)到位，進入關(guān)鍵的盡職調(diào)查一步。

但就在此時，私募大鱷貝恩資本（Bain Capital）橫空出手，阻斷了王懷南的收購步伐。美國時間2010年10月11日，貝恩資本趕在KKR、Apax Partners和Apollo Management等潛在競購者之前，以每股65.40美元、總價18億美元收購金寶貝集團（Gymboree Corp。）。

金寶貝易幟，夏弘禹團隊的品牌運營權(quán)被總部收回，中國重心從早教轉(zhuǎn)移到童裝，2012年6月，金寶貝正式宣布進軍中國童裝市場，曾任國美“第四號”人物的孫一丁擔任中國區(qū)總裁。

這場“始料未及”的變故后，寶寶樹再次獨自上路，重新定義米卡從內(nèi)容策劃到渠道銷售的完整鏈條。2011年9月，運籌良久的米卡正式上線。通過最核心的編輯團隊，完成了形式類似于“巧虎”，但內(nèi)容經(jīng)過專家團隊編寫，更適于中國孩子的月遞包，現(xiàn)已覆蓋0到6歲階段，并即將推進到懷孕期，屆時，寶寶樹通過“米卡”會打通孕到6歲的全部孕、育、教的過程。

創(chuàng)作團隊緊隨編輯，完成書籍和視頻等產(chǎn)品的制作，并管理外包團隊?！坝袝r編輯一天需要修改腳本4至5遍”，“每一集不同年齡段要拍40多個DVD?！泵卓ㄘ撠熑嗽鴮γ襟w透露。今年8月，寶寶樹成立米卡新媒體事業(yè)部，嘗試將米卡的內(nèi)容系統(tǒng)數(shù)字化。比如，通過二維碼掃描，兒童繪本上的靜止內(nèi)容將以動態(tài)的視頻或游戲形式出現(xiàn)在pad端。

至今，米卡的銷售渠道已相對穩(wěn)定，真正的需求仍在于內(nèi)容。王懷南表示，寶寶樹計劃不斷引入精致的小團隊，提升米卡兒童視頻和動畫制作的水準。

商業(yè)模式：社區(qū)引導電商

米卡上線之初，王懷南曾提出，未來兩年時間內(nèi)，米卡帶來的營收將占據(jù)公司總收入的40%，逐漸改變網(wǎng)絡(luò)廣告為主的收入結(jié)構(gòu)。

2008年9月，寶寶樹從金佰利公司進入中國的紙尿褲品牌“好奇”處得到第一筆10萬元訂單；到2012年，線上廣告收入已突破億元量級。

兩年過去，由于廣告端超出預期的快速增長，米卡的營收比例大概在30%，網(wǎng)站廣告依舊維持了收入主導的地位。

王懷南認為，這得益于寶寶樹在垂直領(lǐng)域內(nèi)更加準確的廣告效果。“當每一位媽媽用戶點進寶寶樹的任何一個頁面，可以通過她此前的瀏覽軌跡，猜測這個瞬間她在尋找什么，在下一頁進行精準的推送”，這是他所設(shè)想的完美模式，而現(xiàn)在寶寶樹的完成度約有30%。

這一設(shè)想背后，是王懷南不惜重金引入的一支數(shù)據(jù)挖掘和算法團隊，以一位博士后和四位博士為核心，處理來自寶寶樹線上社區(qū)等處產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。

而在廣告的輕運營模式下，寶寶樹向廣告商提供模塊化的產(chǎn)品，不必投入太多人力進行服務(wù)。對于商家需要以試用形式推廣的特定產(chǎn)品，寶寶樹則設(shè)計出Babybox，把產(chǎn)品搭配放入月遞盒中，免費贈送給填寫了詳細資料的網(wǎng)站部分注冊用戶。

目前，寶寶樹正以電商的供應(yīng)模式運作Babybox項目，每月派貨能力超過十萬量級。為統(tǒng)一產(chǎn)品形態(tài)，Babybox只設(shè)四種尺寸的盒子，隨用戶的年齡段和階段不同而異，比如9到10個月的孕婦，可能收到“歡迎孩子來到世界”的最沉大包。而在北京、上海、廣州，寶寶樹自建了三個分撥倉庫，并選擇第三方物流進行配送。

不過，即便雛形已具，寶寶樹卻在盡力避免扎進電商的汪洋大海。王懷南明確表示，“這不是現(xiàn)階段需要我們馬上考慮的事情?！被蚴谷?，寶寶樹直到今天，社區(qū)屬性仍舊非常強，“把一個社區(qū)屬性生生地接在電商上，是不太適合甚至會失敗的，兩敗俱傷，電商也沒做好，社區(qū)也毀掉了”。

王懷南指出，冒然引入電商，將會完全打破寶寶樹已有的格局?！爱吘?，電商是一個高銷售額、低毛利或者零毛利、負毛利的生意，”他告訴記者，寶寶樹不會做曾經(jīng)的紅孩子，不會做普通的運營商。

那么，Babybox一類的試驗對寶寶樹意味著什么？王懷南坦承，推出至今，Babybox并未帶來可觀的注冊用戶效果，而更多用于老用戶關(guān)系的維護，但另一方面，這種“企業(yè)贊助試用、用戶免費體驗”的模式正在構(gòu)筑一條戰(zhàn)略“護城河”，讓同行難以抄襲。

在這條“護城河”內(nèi)，王懷南所設(shè)想的電商模式擁有了更多施展的空間。他指出，寶寶樹電商戶會更傾向于俱樂部電商的形式，用戶出于對網(wǎng)站品牌和社區(qū)的信任，在社區(qū)的介紹和引領(lǐng)下購買產(chǎn)品。

此前的媒體報道中，王懷南將寶寶樹當前的模式總結(jié)為“閉環(huán)模式”，“線上屬于寶寶樹的高質(zhì)量數(shù)據(jù)，不斷輸送給米卡和Babybox”。

自我革命：簡單比復雜跑得更快

六年時間，寶寶樹從喧嘩的初創(chuàng)期走進沉寂的爬坡期，營收規(guī)模劃出了一道向上的曲線，融資消息的更新則停留在2007年和2008年經(jīng)緯創(chuàng)投的兩輪1000萬美元注資?！拔铱梢院茇撠熑蔚卣f，融資有了若干輪，但我們不太講，因為這不是創(chuàng)業(yè)過程中最關(guān)鍵的事?！蓖鯌涯险f。

漫長預熱后，這家母嬰領(lǐng)域垂直網(wǎng)站正面臨更加關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。王懷南將其描述為登陸的沖刺——“在行業(yè)發(fā)展起來的時候，第一個浮出海面沖上沙灘”，這段經(jīng)歷可能成為垂直行業(yè)創(chuàng)業(yè)的某種范本。

但寶寶樹看起來負重過多：從facebook、問答、娛樂、微博，到B2C商城、二手物品交易、早教產(chǎn)品，寶寶樹上的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)形態(tài)應(yīng)有盡有；而如業(yè)界所看到的，這些形態(tài)背后，掩藏著“體驗流程過于繁復”、“信息過載”、“廣告干擾較多”等隱患。

對此，王懷南自身的體會與危機感更為深刻。如何在一到兩年內(nèi)讓商業(yè)模式做得更加健康？他告訴記者，從現(xiàn)在開始到今年年底甚至更長的時間里，寶寶樹不會推出任何一款新的產(chǎn)品——這在公司六年的歷史上前所未有。王懷南表示，所有精力會放在把現(xiàn)有產(chǎn)品做得易懂、易用之上。而可以預見的是，這項舉措在短期內(nèi)會刪掉很多的廣告位，有可能讓寶寶樹損失掉部分銷售額。

相比網(wǎng)頁端，寶寶樹在移動互聯(lián)端的“修枝”動作更加徹底：一個月前，寶寶樹舍棄了手機中所有的廣告模塊，“目標是盡快奔到500萬每日的活躍用戶量，用戶不愿意看到那么多的廣告，現(xiàn)階段就果斷放棄，在500萬/日活躍度的量級上，寶寶樹手機應(yīng)用會進入中國前20名總排行?！?/p>

對想要持續(xù)領(lǐng)跑母嬰行業(yè)的寶寶樹來說，這是一系列區(qū)別于第二梯隊選手的“跑法”。王懷南并不掩飾將寶寶樹做成一家“長期、穩(wěn)定、有自省能力”的獨立公司。而反觀他的美國同行們，往往成為大公司的并購對象，比如早年強生從網(wǎng)上零售商Etoys手中接過BabyCenter——在寶寶樹之前，BabyCenter曾經(jīng)是全球最大的育兒社區(qū)。

在國內(nèi)，母嬰行業(yè)的并購也不斷展開，如蘇寧易購收購紅孩子。而比寶寶樹更早創(chuàng)業(yè)的搖籃網(wǎng)，去年也被GEL（幼兒教育內(nèi)容投資商Global Education Learning Ltd.）收入麾下。對此，王懷南表示，“創(chuàng)業(yè)者不必總覺得上市是唯一的出路，心態(tài)可以更開闊一些，無論并購還是戰(zhàn)略投資，都有想象空間”，但同行的道路并非寶寶樹的首選，它的目標指向上市。

這段轟然展開的“自我革命”中，王懷南保持著謹慎與樂觀，“趁著‘好消息窗口’革自己的命是一個好時間，如果在生意和品牌流量下滑的情況被迫革命，會是非常糟糕的。”