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25年間，巨人教育數(shù)次吹響上市沖鋒的號(hào)角，又一次次受困于內(nèi)憂外患鎩羽而歸，最終被眾多新興勢力先后趕超。疲于管理的創(chuàng)始人尹雄近年一退再退，在將100%股權(quán)轉(zhuǎn)手精銳教育后，他的巨人時(shí)代轟然落幕。

4月22日，巨人教育召開發(fā)布會(huì)，更換了新的logo，升級(jí)了新的產(chǎn)品，新晉掌門人張熙正式走至臺(tái)前。

一個(gè)屬于60后創(chuàng)始人尹雄的巨人教育時(shí)代，就此重重劃上句點(diǎn)。

作為曾經(jīng)北京最大的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，尹雄創(chuàng)立的巨人教育是K12賽道最早的深耕者，其發(fā)起年份僅晚于新東方一年，早于當(dāng)下教育類公司市值之王好未來近10年。此外，巨人也是教育培訓(xùn)業(yè)務(wù)最全的一家公司，囊括了語數(shù)外等學(xué)科輔導(dǎo)以及音樂、美術(shù)、圍棋等興趣培育的所有培訓(xùn)內(nèi)容。

已走過25年發(fā)展歷程的巨人教育，堪稱教育培訓(xùn)行業(yè)黃埔軍校：在北京，除了好未來，幾乎所有K12教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，都與它有著千絲萬縷的聯(lián)系。

2007年，巨人教育獲得了當(dāng)時(shí)教育圈最大的一筆投資——2000萬美元，來自啟明創(chuàng)投和SIG。隨后的2008年，巨人教育迎來巔峰時(shí)刻——彼時(shí)光在北京就有100多個(gè)線下學(xué)習(xí)中心，業(yè)務(wù)點(diǎn)遍布全國200多個(gè)城市。

25年間，尹雄不止一次有過把巨人教育做上市的想法。然而，隨著巨人的快速成長，尹雄卻在并購擴(kuò)張、企業(yè)管理等方面屢踩暗坑，導(dǎo)致公司利潤驟降，人才出走，多次錯(cuò)失良機(jī)。

從榮耀之巔到跌入谷底，飽受新疾與舊痛的巨人步履愈加蹣跚，眼看著新東方率先上市，一路高歌猛進(jìn)；好未來緊隨其后，窮追不舍；精銳教育立足華東，羽翼漸豐；VIPKID狂飚突進(jìn)，掀起革命……

風(fēng)起云涌，百舸爭流，巨人被無情地甩在了身后。

2014年，清華啟迪進(jìn)入巨人，成為大股東，尹雄退居二線；2018年10月，美股上市公司精銳教育聯(lián)合第三方，作價(jià)7億元左右，收購巨人100%的股權(quán)，尹雄出局，僅保留董事一職，在未來一年做好過渡交接。

此刻，巨人正在講出新故事，但這一切，已與它的締造者尹雄無關(guān)。

完全放手造成諸侯割據(jù)

1994年，時(shí)任重慶交通大學(xué)橋梁工程專業(yè)教師的尹雄，來到北京大學(xué)光華管理學(xué)院進(jìn)修。因?yàn)樽杂紫矚g樂器，在北京訪學(xué)期間，他同時(shí)考上了中央音樂學(xué)院與西班牙政府合辦的塞戈維亞吉他中心進(jìn)修班，該班全國僅有5個(gè)名額，學(xué)費(fèi)4000元。

為了籌集學(xué)費(fèi)，尹雄決定憑借自己的吉他基礎(chǔ)，辦吉他培訓(xùn)班賺錢。學(xué)費(fèi)籌夠之后，尹雄一邊在中央音學(xué)院進(jìn)修吉他，一邊勤工儉學(xué)辦培訓(xùn)班，順帶還拉來了中央音樂學(xué)院的同學(xué)幫忙，并增加了小提琴、電子琴、圍棋、象棋等其他課程，而這就是巨人教育的雛形。

北京創(chuàng)業(yè)期間，重慶交通大學(xué)曾給尹雄打過一次電話，問他訪學(xué)早已結(jié)束，為什么至今未歸，并稱如果再不歸隊(duì)，學(xué)校將予以除名。當(dāng)時(shí)尹雄一番權(quán)衡，很是猶豫：如果回校，他能夠分到一套在當(dāng)時(shí)至少值20萬元的房子；留在北京，他可以做自己喜歡做的事情，但收入不高。

最終，尹雄決定留在北京。

2000年，已在海淀文化館辦培訓(xùn)班6年的尹雄，拿到了自己的營業(yè)執(zhí)照，開始做大量的品牌宣傳。在尹雄的童年記憶里，百貨大樓是一種豐饒全面的象征，他希望能夠把巨人辦成“教育百貨大樓”，學(xué)生來到這里，想學(xué)什么科目，一應(yīng)俱全。恰逢當(dāng)時(shí)劍橋少兒英語剛剛進(jìn)入中國，尹雄順勢增加了英語課程。

朱麗英是巨人教育英語科目帶頭人，為巨人學(xué)科拓展趟出了一條路子。朱當(dāng)時(shí)在景山學(xué)校做中學(xué)英語老師，經(jīng)大學(xué)同學(xué)引薦，結(jié)識(shí)了尹雄，隨后開始在巨人兼職授課。

2000年，朱麗英從景山中學(xué)離職，意在加入新東方剛剛成立的青少部。但因?yàn)樗诰奕说恼n時(shí)還未完結(jié)，在新東方兼職上課的同時(shí)，她還要兼顧巨人的一小部分課程。

雖是兼職，朱麗英卻為感謝尹雄的知遇之恩而留了下來。當(dāng)時(shí)朱麗英決定移民加拿大，在準(zhǔn)備材料中需要一個(gè)公司蓋章。在新東方，盡管朱麗英苦苦哀求辦事人員，卻因?yàn)楦鞣N障礙最終未果，但是在巨人，尹雄什么都沒問就直接給她蓋了章。為了感激尹雄的幫助，朱麗英寫了一封信給尹雄，信中提到了關(guān)于巨人的十多條改進(jìn)建議。

當(dāng)時(shí)的巨人正處于草莽擴(kuò)張的階段，而英語實(shí)在不是尹雄的強(qiáng)項(xiàng)，面對(duì)眾多前來應(yīng)聘的英語老師，他根本不知道該如何考核篩選。

尹雄看過信之后，覺得朱麗英在這方面是位難得的人才，急切請她留下來幫忙。雖然朱麗英因?yàn)橐泼裼?jì)劃予以婉拒，但尹雄說沒關(guān)系，“你什么時(shí)候走你就走，你什么時(shí)候在先幫我管著”。朱麗英再不好推辭。

2001年6月，朱麗英正式加入巨人，之后從英語教師一直做到英語部主任，2002~2005年任常務(wù)副校長，而這一職位在當(dāng)時(shí)相當(dāng)于公司常務(wù)副總裁。與此同時(shí)，朱麗英把學(xué)員數(shù)量，從接手時(shí)的2000名逐步提升到了35000名，分校則由6家開到了70多家，為分校提供教學(xué)、招生、培訓(xùn)等支持。尤其在英語科目上，從學(xué)員招生到教師招聘、教師培訓(xùn)、教學(xué)管理等所有環(huán)節(jié)，幾乎事無巨細(xì)，均由她全權(quán)負(fù)責(zé)。

伴隨著英語科目的成功打樣，尹雄相繼找到了語文、數(shù)學(xué)等學(xué)科的負(fù)責(zé)人。因?yàn)橐鄞藢捄瘢覍?duì)專業(yè)人才充分信任，鼓勵(lì)他們放手去做，充分調(diào)動(dòng)了學(xué)科負(fù)責(zé)人的積極性，各大學(xué)科以“練攤兒”的方式，迅速發(fā)展壯大起來。

2006年，巨人教育已經(jīng)可以做到2個(gè)億的流水，利潤數(shù)千萬。在朱麗英的印象中，巨人當(dāng)時(shí)的市場占有率非常高，每次出去吃飯跟別人一聊，發(fā)現(xiàn)小孩基本都在巨人學(xué)習(xí)；另外，在很長一段時(shí)間里，巨人的品牌號(hào)召力是完全壓著學(xué)而思（好未來的前身）的。

然而，全權(quán)放手、各抓一攤、一抓到底的方式，在充分調(diào)動(dòng)學(xué)科負(fù)責(zé)人積極性的同時(shí)，也給公司未來發(fā)展留下巨大隱患：整個(gè)巨人后來完全陷入諸侯割據(jù)的狀態(tài)，缺乏對(duì)權(quán)力的有效制約。

在個(gè)人高度集權(quán)的情況下，學(xué)科負(fù)責(zé)人另起爐灶的成本極低。他們一方面在巨人內(nèi)部經(jīng)歷過了項(xiàng)目從0到1的歷練和優(yōu)勝劣汰，另一方面手上又攥著足夠豐富的學(xué)員和教師資源，在為巨人貢獻(xiàn)營收的同時(shí)，氣焰極盛，一言不合分分鐘便可率隊(duì)出走，而這對(duì)巨人來說，遺患無窮。

在巨人發(fā)展過程中，不可避免地經(jīng)歷了四次大的核心團(tuán)隊(duì)離職潮。

2009年，巨人教育原副校長須佶成帶領(lǐng)20多人教研教學(xué)團(tuán)隊(duì)出走，創(chuàng)立高思；其后2013年10月，北京巨人學(xué)校原校長胡迪、小學(xué)部原校長孫樹濤、中學(xué)部原校長呂飛自立門戶，創(chuàng)辦卓越優(yōu)才教育科技有限公司，與巨人形成同業(yè)競爭；再有2016年，啟迪巨人旗下大語文團(tuán)隊(duì)鬧分裂，原高級(jí)副總裁竇昕帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)離職，成立諸葛學(xué)堂；2017年，37位巨人名師組團(tuán)加入樸新教育。

其實(shí)，在巨人發(fā)展到一定規(guī)模后，尹雄也曾試圖進(jìn)行企業(yè)文化梳理和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，引進(jìn)了一些職業(yè)經(jīng)理人。然而，在具體的執(zhí)行過程中，職業(yè)經(jīng)理人根本發(fā)揮不了作用。資源、決策權(quán)全部高度集中在各大學(xué)科負(fù)責(zé)人手里，公司的人力、財(cái)務(wù)只能算各項(xiàng)目的輔助部門，一旦傷及到他們的利益，他們便帶著整個(gè)團(tuán)隊(duì)離開，連根拔起。

高層內(nèi)斗與夫妻店

另值得關(guān)注的是，由于各學(xué)科分部高度集權(quán)、獨(dú)立運(yùn)營，各大分部之間也爭斗不止。

以日常排課運(yùn)營為例，幼兒部為了和小學(xué)部之間爭搶業(yè)績，往往把學(xué)員的結(jié)課時(shí)間延后至當(dāng)年的8月。眾所周知，每年的6月是學(xué)生畢業(yè)的時(shí)節(jié)，7月、8月是暑假，9月是開學(xué)的時(shí)節(jié)，當(dāng)幼兒部課程延后至8月，幼兒部的業(yè)績是增多了，但小學(xué)部的報(bào)名入口大受影響。

在企業(yè)制度之外，創(chuàng)始人性格也對(duì)公司發(fā)展有著重大影響。尹雄愛才惜才，對(duì)有能力的年輕人十分提攜；但另一方面則是，對(duì)能力平庸的員工包括高管，他也幾乎從未予以辭退過，至多就是調(diào)崗。換言之，只有菩薩心腸，不見雷霆萬鈞。

王書寧畢業(yè)于北京大學(xué)數(shù)學(xué)學(xué)院，早在2008年還在讀大三時(shí)，他就加入了巨人教育，從助教一直做到公司副總裁。

在王書寧的記憶中，尹雄極具人格魅力，待人和藹可親，很多下屬視之為老大哥，而不是老板。如今外出參加活動(dòng)時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)的場景是，尹雄一走進(jìn)來，所有人都站起來向尹校長問好，而這些人此前大多曾在巨人工作過。

巨人的員工都知道尹雄心善、耳根子軟，很多事情只要努力爭取，尹雄一般都會(huì)同意。在巨人，企業(yè)文化一度成為“會(huì)哭的孩子有奶喝”。在這樣一個(gè)只進(jìn)不出、感性高于理性的管理機(jī)制之下，巨人高管特別多，每次開高管會(huì)，都能滿滿當(dāng)當(dāng)坐一大屋子，組織越來越臃腫，員工之間已形成派系。

更為棘手的是，巨人教育在相當(dāng)長的時(shí)間里都是“夫妻店”模式——尹雄負(fù)責(zé)前臺(tái)管戰(zhàn)略，妻子劉翰億負(fù)責(zé)后臺(tái)管執(zhí)行。隨著資本的快速催化和面向上市的利潤壓力，尹雄夫妻之間的分歧越來越大，公司運(yùn)行效率越來越低。

應(yīng)該說，親戚朋友乃至夫妻共同創(chuàng)業(yè)在改革開放以來的中國商業(yè)史上實(shí)屬多見，教育培訓(xùn)領(lǐng)域也是如此，當(dāng)下中國市值最高的兩大民營教育企業(yè)新東方和好未來最早也存在這類問題。不過，在2000年的時(shí)候，俞敏洪親自將姐姐、母親、妻子的姐姐和姐夫全部給清出去了，張邦鑫也在好未來快速發(fā)展過程中與研究生同學(xué)兼合伙人曹允東分了家，兩者都消弭了沖突，實(shí)現(xiàn)了管理的現(xiàn)代化。

相較俞敏洪和張邦鑫，尹雄在去夫妻店模式上一直猶豫不決，夫妻二人在內(nèi)部管理、對(duì)接資本等方面的分歧，漸成內(nèi)耗，制約了公司的發(fā)展。

在管理方面，尹雄曾計(jì)劃培養(yǎng)人才輸出到外地發(fā)展，在外地建立分校，但劉翰億卻認(rèn)為沒必要。在她看來，巨人是小本經(jīng)營的生意，應(yīng)該一點(diǎn)點(diǎn)做大，應(yīng)該采取更穩(wěn)妥的方式。夫妻觀點(diǎn)不一最終導(dǎo)致命令難以執(zhí)行，一人踩油門，一人踩剎車，相互掣肘，而底下的高管因此無所適從。

舉例來說，關(guān)于一個(gè)具體的優(yōu)惠政策，往往即便在公司會(huì)議上尹雄通過了，但是在找劉翰億簽字時(shí)，劉卻覺得政策不妥，不能執(zhí)行。這類爭辯、扯皮的事情時(shí)有發(fā)生，負(fù)責(zé)執(zhí)行的同事只得反復(fù)修改方案，痛苦不堪。

在資本層面，雙方也意見不合，尹雄希望引進(jìn)的融資，屢被劉翰億否決，而這些融資甚至是至關(guān)重要的。

尹雄對(duì)此耿耿于懷，他認(rèn)為夫妻店是巨人教育最大的問題。他感激妻子在創(chuàng)業(yè)過程中的辛勤付出，但又痛感妻子退出得太晚了?！爱?dāng)時(shí)是有計(jì)劃讓年輕人頂上的，須佶成在的話，可能就是現(xiàn)在的執(zhí)行總裁了。”如今，須佶成創(chuàng)辦的高思教育，估值已超30億元。

尹雄說，當(dāng)時(shí)覺得家人也能干，另外擔(dān)心外人上位，妻子會(huì)不高興，所以在去夫妻店的動(dòng)作上優(yōu)柔寡斷，為后續(xù)的公司管理和發(fā)展留下了隱患。如果當(dāng)初建立起科學(xué)合理的管理制度，包括股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，不僅人才大規(guī)模流失或?qū)⒈苊?，上市敲鐘也并非遙不可及。

屢踩暗坑，錯(cuò)失良機(jī)

2006年9月，新東方在紐交所耀眼上市給了尹雄很大的刺激，他決定加快巨人的發(fā)展步伐。次年9月，來自啟明創(chuàng)投和SIG的2000萬美元到賬，這是彼時(shí)國內(nèi)K12領(lǐng)域最大一筆投資。

尹雄并不缺錢，但想要擴(kuò)張上市，資本的加持必不可少。而資本必然要求投資回報(bào)，為了這筆占股20%的融資，尹雄與上述兩機(jī)構(gòu)簽訂了對(duì)賭協(xié)議。為了完成對(duì)賭的利潤要求，尹雄開始了全國范圍內(nèi)近乎瘋狂的收購，短短一年間，在全國18座城市，收購了18所學(xué)校。

在尹雄的設(shè)想中，“把那些有利潤的學(xué)校都收購進(jìn)來，不就完成利潤要求了嗎？”然而，事與愿違，收購進(jìn)來的學(xué)校非但沒有貢獻(xiàn)利潤，還因?yàn)樵缜岸愘M(fèi)并未交全，拉了公司的后腿。

尹雄逐漸意識(shí)到，融資后，表面看好像花的是投資人的錢，其實(shí)這都是自己的錢。正是受對(duì)賭的影響，快節(jié)奏催生非理性，收編的學(xué)校最終全部打了水漂。

此外，還有一個(gè)早前未被察覺的問題——巨人學(xué)校的商標(biāo)注冊。

在巨人教育品牌創(chuàng)立之初，尹雄根本沒有想到及時(shí)申請注冊商標(biāo)，等到2004年申請注冊時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)被史玉柱的巨人網(wǎng)絡(luò)搶注，其中包括了教育類的商標(biāo)。

結(jié)果融資后，各地被收購的學(xué)校抓住了這個(gè)漏洞，根本不聽總部的指揮，甚至直言“我就叫巨人學(xué)校怎么了，你又沒商標(biāo)”。因?yàn)樯虡?biāo)一直處于“注冊中”的狀態(tài)，巨人教育無法獲得法律認(rèn)可和幫助，在接下來的幾年中，尹雄陷入了無窮盡的產(chǎn)權(quán)申訴案之中。

更大的問題在于，這些學(xué)校只是在資本層面被收購了51%的股權(quán)，管理還是原班人馬，他們有太多方案可以擺脫巨人的管控，甚至可以宣布破產(chǎn)，然后原地重建一個(gè)新學(xué)校，繼續(xù)用自己原來的品牌。

多鯨資本創(chuàng)始合伙人葛文偉是教育行業(yè)資深從業(yè)者，他曾親眼見證了教育培訓(xùn)行業(yè)另一家公司安博教育，通過并購上市最終慘敗的過程。在他看來，教育企業(yè)通常業(yè)務(wù)不會(huì)出問題，而是管理出問題，因此教育公司從來都不是餓死的，而是撐死的。

就在巨人身陷泥淖之時(shí)，張邦鑫創(chuàng)辦的學(xué)而思飛速發(fā)展。2008年，學(xué)而思的營業(yè)額已經(jīng)超過巨人。

尹雄其實(shí)早有預(yù)料，在2007年融資之后，他就拿出6000萬元找張邦鑫談判收購事宜。當(dāng)時(shí)學(xué)而思的學(xué)員規(guī)模僅七八千人左右，巨人則已達(dá)5萬，但張邦鑫另有打算，最終未能成行。

正是在這一時(shí)點(diǎn)，巨人教育仍采用傳統(tǒng)地推模式獲客，學(xué)而思開始攻占線上論壇，吸引了一大批80后年輕家長。獲客路徑的不同導(dǎo)致兩家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在選址形成了差異：巨人的校址守著公立學(xué)校，而學(xué)而思的校址則守著地鐵口。

在教學(xué)管理上，張邦鑫的打法也迥異于尹雄，更強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。在學(xué)而思，教研、教學(xué)、招生、督課等各個(gè)環(huán)節(jié)完全獨(dú)立，分別由不同的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，每個(gè)人只負(fù)責(zé)整個(gè)培訓(xùn)鏈條的某一個(gè)環(huán)節(jié)，專人專事。如此一來，一方面可防止業(yè)務(wù)骨干資源集中另起爐灶，另一方面也便于規(guī)?；瘮U(kuò)張。

在北京站穩(wěn)腳跟之后，學(xué)而思也開始面向全國，開疆拓土。但與尹雄的瘋狂收購不同，張邦鑫選擇了自營學(xué)校的模式，循序漸進(jìn)，逐步拓展。

而巨人內(nèi)部卻按下葫蘆起了瓢。

2013年，為了拯救現(xiàn)金流，尹雄提出“雙十計(jì)劃”，即在校人數(shù)達(dá)到10萬人，年收入達(dá)到10個(gè)億。一款名為“愛學(xué)卡”的產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)而生，不料卻讓巨人陷入更大的危機(jī)。

這是一種面值3萬元~50萬元不等的學(xué)習(xí)卡。根據(jù)購卡額度，可以給學(xué)員贈(zèng)送5000元~18萬元不等的“VIP暢學(xué)卡”，相當(dāng)于利息，學(xué)員用“暢學(xué)卡”去報(bào)班上課。“愛學(xué)卡”激活2年后，卡內(nèi)余額可以全部返還。

此卡設(shè)計(jì)發(fā)行的初衷是為了在原來教學(xué)資源的基礎(chǔ)上，通過增加生源提高現(xiàn)金流，然而，在執(zhí)行過程中卻動(dòng)作變形，很多銷售人員和老師為了從中牟利，親自買卡，將贈(zèng)送的金額兜售給學(xué)生，在享受利息的同時(shí)向家長收取學(xué)費(fèi)，從而導(dǎo)致了巨人的成本增加和公司資產(chǎn)的損失。

2013年8月，尹雄引入宜信1.5億人民幣，回購了啟明創(chuàng)投、SIG以及妻子劉翰億持有的股份。這一動(dòng)作完成后，尹雄持股比例接近百分之百，妻子劉翰億也于2013年年底離開了巨人。尹雄決定重整旗鼓，再度尋求上市。

時(shí)間進(jìn)入2014年，達(dá)內(nèi)科技成功赴美IPO，昂立教育借殼新南洋成為A股首只教育產(chǎn)業(yè)股，華圖教育掛牌新三板，教育行業(yè)在新東方上市之后迎來第二波資本化浪潮。

然而，因?yàn)閻蹖W(xué)卡兌換日期臨近，財(cái)務(wù)面臨較大壓力，加之公司管理仍未理順，巨人再次錯(cuò)失上市機(jī)會(huì)。此外，劉翰億雖被動(dòng)退出，但此后她仍經(jīng)常參與公司事務(wù)。

2014年，清華啟迪尋求教育標(biāo)的，向巨人伸出了橄欖枝，身在困境中的尹雄疲于管理，接下了橄欖枝。2014年7月，清華啟迪進(jìn)入巨人，占股51%，尹雄失去控股權(quán)，巨人更名為啟迪巨人。

清華啟迪進(jìn)入之后，巨人進(jìn)行了大瘦身，短短一年內(nèi)裁員20%，高達(dá)700人。效果立竿見影，2015年，巨人營收6億元，凈利潤4500萬元。

清華啟迪的資本運(yùn)作能力，讓巨人的員工們再次看到了上市的希望。

然而，裁員之外，啟迪為了控制成本，大幅縮減老師薪資，遠(yuǎn)低于市場價(jià)。而教育在啟迪集團(tuán)屬于邊緣部門，曾經(jīng)力排眾議收購巨人的王濟(jì)武也被選舉為清華啟迪董事長，不再負(fù)責(zé)巨人的具體業(yè)務(wù)。

彼時(shí)，王書寧還堅(jiān)守在巨人，但因?yàn)楦偁帉?duì)手頻繁以動(dòng)輒3倍于巨人的薪水挖角他的下屬，加之深感啟迪巨人上市無望，品牌力下降，國企管理繁冗復(fù)雜，2017年1月，王書寧率領(lǐng)37位核心教研同事出走，加入樸新教育，而該團(tuán)隊(duì)也是清華北大畢業(yè)生最多的團(tuán)隊(duì)。

融入精銳，重啟上市

2018年，數(shù)家教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)先后找到尹雄，洽談收購事宜，其中兩家為上市公司。最終，尹雄選定了精銳教育。

談判的過程讓尹雄覺得像是在嫁女兒，他希望能夠找到與之匹配的人選。精銳教育是2018年4月掛牌紐交所的多元化教育集團(tuán)，市值一度接近20億美元，而畢業(yè)于北大和哈佛的精銳創(chuàng)始人張熙，其精細(xì)化管理能力令尹雄自嘆不如，“他不會(huì)浪費(fèi)一分錢，也不會(huì)吝嗇一分錢，每分錢都能用到位”。

其實(shí)早在2015年，清華啟迪進(jìn)入巨人之后，就有FA找張熙聊過收購合作的事情。

張熙回憶，一方面當(dāng)時(shí)的精銳還處于成長階段，無暇顧及；另一方面當(dāng)時(shí)的巨人內(nèi)部成本結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系等錯(cuò)綜復(fù)雜，不好梳理，最終只好擱置。

而此次收購，精銳與巨人從2018年6月就開始接觸了。不過，在談判進(jìn)程中，張熙一度有些打退堂鼓，尹雄最后拿李書福收購沃爾沃的案例成功說服了張熙。

尹雄把張熙比作李書福，把巨人比作沃爾沃?！澳憧蠢顣Ｊ召徫譅栁侄喑晒Π?，現(xiàn)在到處是沃爾沃，價(jià)格也下來了，公司也盈利了。當(dāng)時(shí)沃爾沃還是虧損的，但巨人是盈利的?！?/p>

張熙看重巨人20多年的品牌和教研沉淀，再加之巨人在全國，尤其是北京有上百個(gè)教學(xué)點(diǎn)，在業(yè)務(wù)品類以及地域市場上都能和精銳教育形成有效的互補(bǔ)。

精銳教育2008年創(chuàng)立于上海，主要市場在華東和華南。2011年，張熙曾率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)軍過北京，但是因?yàn)楫?dāng)時(shí)北京教育培訓(xùn)市場競爭激烈，加之團(tuán)隊(duì)操之過急，最終無功而返。

此次收購巨人之后，張熙計(jì)劃在一二線城市鞏固精銳原來的高端個(gè)性化業(yè)務(wù)，在三四線城市輸出巨人教育的班課業(yè)務(wù)，采用城市合伙人的方式，線上線下齊頭并進(jìn)。

同樣是在4月22日的發(fā)布會(huì)上，張熙宣布，未來5年，巨人將在全國建立500家學(xué)校，服務(wù)50萬學(xué)生，達(dá)到50億元收入。此外，他還表示，他將帶領(lǐng)巨人獨(dú)立上市。

全面退出巨人之后的尹雄，正在將精力投入到二次創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目“龍杯App”中。該項(xiàng)目是一個(gè)教育與公益相結(jié)合的互聯(lián)網(wǎng)資源整合平臺(tái)。最近，龍杯還與巨人以及精銳達(dá)成戰(zhàn)略合作，接下來將為后二者進(jìn)行線上導(dǎo)流。

“我希望巨人能給張熙帶來增值，而不是成為砸在他手上的爛攤子?！币壅f。

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)“中國企業(yè)家雜志”，撰文《中國企業(yè)家》記者趙東山，編輯齊介侖。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。