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市面上有關(guān)中臺的“應(yīng)景兒”文章越來越多，但是講概念的多、有干貨的少，畢竟中臺雖然熱，但是還缺少真刀真槍的實踐。而恰恰本文作者，就是一位中臺的實踐者。他所在的團隊用一年時間搭建中臺，雖然因為公司戰(zhàn)略和組織架構(gòu)調(diào)整，中臺項目被停止了，但是其間有太多的收獲、感悟和反思，借本篇文章分享給對中臺感興趣的朋友們。

令人唏噓的一年

故事的開端

2018 年 3 月份，我正式成為一名中臺產(chǎn)品經(jīng)理，在這之前的一兩個月，我已經(jīng)和 Sunner 就中臺的發(fā)展有了多次溝通。我們要做一個在線教育領(lǐng)域的中臺產(chǎn)品——愛多思（EduOS），顧名思義，就是一個在線教育的操作系統(tǒng)。線下教育的教學(xué)工具有桌椅板凳，黑板、粉筆、投影儀等教學(xué)設(shè)備，組合成物理世界的課堂，愛多思的目標(biāo)是構(gòu)建出線上教育里的桌椅板凳，讓其能夠自由組合成一整個在線教學(xué)管理系統(tǒng)（LMS），并形成標(biāo)準(zhǔn)。

這是一個有挑戰(zhàn)的活兒：

首先，當(dāng)時中臺在互聯(lián)網(wǎng)公司是個新概念，如何在互聯(lián)網(wǎng)公司里做一個中臺，業(yè)界并沒有太多的成熟經(jīng)驗可以參考；

其次，各條業(yè)務(wù)線里煙囪式的教學(xué)系統(tǒng)已經(jīng)分開跑了很久了，在這個基礎(chǔ)上搭建中臺，就好像在給飛行中的飛機換引擎（當(dāng)然，并不是每條業(yè)務(wù)跑得同樣快，這也是中臺能夠在各個業(yè)務(wù)產(chǎn)品間周旋的基礎(chǔ)）。

17 年阿里出版的那本書「阿里中臺戰(zhàn)略」是我們當(dāng)時唯一找到的理論基礎(chǔ)，阿里大中臺幾年的實踐，以及 17 年我們通過一支幾個人的別動隊在內(nèi)部對可行性的探索，最終讓我們在申請立項時說明這事可以做成。

中臺項目正式立項，我成為立項后第一個產(chǎn)品經(jīng)理，Sunner 是負責(zé)人和產(chǎn)品架構(gòu)師。我們計劃用兩年時間把中臺搭建好，讓愛多思能夠支撐各條業(yè)務(wù)線的發(fā)展，并且能快速孵化出新的業(yè)務(wù)。然而一年過后，2019 年 2 月底，因為公司戰(zhàn)略和組織架構(gòu)調(diào)整，中臺項目被停止了。

我依然清晰的記得那天，大家在會議室里討論已經(jīng)在線上跑的中臺服務(wù)未來何去何從，想想在云端本地?zé)o數(shù)的代碼庫中有一套打著那天的 tag，然后就沒有再更新過，讓人唏噓不已。

這一年的收獲

回顧這一年，我們做成了這幾件事兒：

完成了多個教學(xué)服務(wù)的中臺化改造。其中包括一些底層的基礎(chǔ)服務(wù)，如賬號、權(quán)限、點播、直播等；也包括一些具備教學(xué)邏輯的模塊，如直播課、題庫、問卷等等。每個服務(wù)都可以單獨拿出來做成可直接給終端用戶使用的產(chǎn)品，類似于 CCtalk、問卷星，并且這些服務(wù)和模塊都已經(jīng)支持各業(yè)務(wù)產(chǎn)品了。

總結(jié)出來中臺化產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品研發(fā)、項目管理的一些標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和套路。依照這些標(biāo)準(zhǔn)和套路，沒有中臺經(jīng)驗的產(chǎn)品和技術(shù)人員也可以快速的開發(fā)出中臺服務(wù)，并被業(yè)務(wù)產(chǎn)品接入使用。

當(dāng)然我們也還有一些沒做完的事兒，包括：

中臺教學(xué)系統(tǒng)的閉環(huán)。我們做了一些獨立的教學(xué)模塊，但還沒能夠用中臺化的標(biāo)準(zhǔn)把這些教學(xué)模塊完全組合起來，形成一個可以系統(tǒng)化學(xué)習(xí)的課程。

中臺價值的量化體系。只有做好了價值量化這一點，我們才算完成了中臺在商業(yè)世界里的實踐，并且經(jīng)驗可以被推廣到公司內(nèi)外。

中臺商業(yè)化的探索。我個人一直希望能夠把中臺做成一個可商業(yè)化的企業(yè)服務(wù)，不僅僅只是一個內(nèi)部支持型的產(chǎn)品。中臺項目停止后，我也依然在教育 ToB 行業(yè)。時常在想：如果有了成熟的中臺能夠?qū)ΜF(xiàn)在的問題有什么幫助？現(xiàn)在看起來，在國內(nèi)目前的商業(yè)環(huán)境下，一個好的中臺，其對內(nèi)服務(wù)產(chǎn)生的價值還是遠遠高于對外直接輸出的價值，慶幸當(dāng)年 Sunner 壓制住了我想快速商業(yè)化的訴求。

假如我們能有兩年時間，不知道能否達成最初的目標(biāo)，也不知道未來是否還有機會繼續(xù)？但我?guī)缀蹩隙ǖ氖牵褐信_會在接下來互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)深度結(jié)合時，變得越來越重要。名字除了叫中臺外，還可能會被稱為平臺、中間件、共享服務(wù)等等。

此外對于我個人而言，應(yīng)該說我這一年的收獲良多：

進入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)后，小步快跑成了常態(tài)。而在中臺的這段時間，我難得能夠暫時放開業(yè)務(wù)的壓力，按照近乎理想化的標(biāo)準(zhǔn)去進行產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計、做抽象、畫 UML、花時間仔細思考。我本不是這樣的人，這也算是在刻意練習(xí)了。

作為一個在線教育行業(yè)的新人，通過中臺我能有機會參與整個事業(yè)部涉及的所有教育業(yè)務(wù)，包括 K12、成人、ToC、ToB，讓我對在線教育行業(yè)有了一個更全面的認識，從中尋找興趣所在。

結(jié)識了一幫優(yōu)秀而有趣的小伙伴，大家一起做有挑戰(zhàn)的事情，也才有了這篇文章里的回憶。

都在談中臺，究竟什么是中臺？

中臺的概念

中臺是近年來 IT 行業(yè)非?；鸬母拍睿ㄟ@里最好加上一個”IT 行業(yè)“的限定，因為曾經(jīng)有商務(wù)同事以為我是研究兩岸關(guān)系的，哈哈），有很多的文章從產(chǎn)品、技術(shù)、組織等多個角度來解釋什么是中臺。對于一個快速變化的新概念而言，很難有標(biāo)準(zhǔn)定義，阿里中臺某高管都提到過現(xiàn)在阿里所做到的離他所定義的中臺還有一段距離。

給定義是非常謹(jǐn)慎的事情，但很多時候不給定義又沒辦法繼續(xù)聊，所以我也曾經(jīng)在一個內(nèi)部分享上給中臺做了定義「服務(wù)于某個垂直領(lǐng)域的工具平臺」。在做這個定義時，我是參考了云計算的概念的。云計算是一種通用服務(wù)，那么中臺和云計算有什么差別呢？按照 IaaS/PaaS/SaaS 來劃分，服務(wù)的領(lǐng)域越來越垂直。參考這種方式，我會定義中臺在 PaaS 和 SaaS 之間，主要原因如下：

PaaS 提供了一種服務(wù)，客戶的程序員通過二次開發(fā)使用 PaaS 服務(wù)，最終完成某個功能給最終用戶。PaaS 的通用性需要非常強，這樣才能獲得足夠大的市場，比如 IM、視頻云服務(wù)等，也因此 PaaS 往往是沒有界面的。

SaaS 提供的服務(wù)不需要客戶進行開發(fā)，只需要開通服務(wù)，在管理后臺上配置一下就可以直接使用。但 SaaS 服務(wù)往往針對的是一個細分領(lǐng)域，其定制化能力也相對弱很多。即使是像釘釘，釘釘選擇 IM 這種企業(yè)中最通用化的服務(wù)，同時做成企業(yè)服務(wù)的開放生態(tài)，目標(biāo)客戶也主要是覆蓋中小企業(yè)。定制化需求強的大客戶，也往往會需要希望借助 IM PaaS 服務(wù)來自主研發(fā)內(nèi)部 IM 工具。

PaaS 和 SaaS 定位在服務(wù)外部客戶，必須具備很低的使用成本。即使是需要通過技術(shù)來接入的 PaaS 服務(wù)，接入成本也一定要足夠低，接口清晰，文檔完善。

中臺首先是定位在服務(wù)公司內(nèi)部客戶，由于這個范圍的限定，導(dǎo)致中臺的通用性可以在很多約束條件下來實現(xiàn)，可服務(wù)的領(lǐng)域比 SaaS 廣。比如即使同樣是電商，淘寶、天貓、聚劃算、閑魚、飛豬的站點都是不一樣的，而阿里共享事業(yè)部就在中臺層服務(wù)多個業(yè)務(wù)。此外，由于中臺的用戶是公司內(nèi)部的程序員，大家有相似的背景，也可以頻繁溝通，所以服務(wù)接入的成本可以做得比面向外部客戶的 PaaS 要高。

中臺 vs 第一性原理

很多資料在介紹中臺概念時都會引用這樣兩個例子：

美軍的特種部隊加航空母艦的策略：10 人以內(nèi)的一支特種部隊在戰(zhàn)斗的最前沿偵查，獨立決策，一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)，迅速呼叫強大的中臺航母群對其進行毀滅性打擊。

芬蘭著名的游戲公司 SuperCell，開發(fā)了部落沖突、皇室戰(zhàn)爭等現(xiàn)象級的手游。整個公司才 200 多號人，就被騰訊以 86 億美金收購。在 SuperCell 里，一個游戲開發(fā)團隊平均是 3-7 個人，但有一個強大的游戲中臺在做支撐，可以并行開發(fā) 50 款游戲，然后通過“內(nèi)部賽馬”產(chǎn)生出一到兩款經(jīng)典。據(jù)說馬云在帶領(lǐng)阿里眾多高官參觀了 SuperCell 后，回來就在阿里整個集團層面啟動了大中臺戰(zhàn)略。

同時我想要對比的是另一個概念「第一性原理」。第一性原理也是近幾年很火的一個詞，基本已經(jīng)成為完成顛覆式創(chuàng)新的大殺器。最典型的例子之一就是 Elon Musk 了。這個同時掌管 Solar、SpaceX 和 Tesla 的硅谷鋼鐵俠，從最基礎(chǔ)的物理學(xué)原理出發(fā)，重新設(shè)計和制造的獵鷹火箭，正帶領(lǐng)著人類飛向火星。

在上述例子中，第一性原理和中臺都帶來了創(chuàng)新和成功，但其實這兩者在某種程度上是矛盾的。第一性原理往往是打破原有的經(jīng)驗，跳出舒適圈，從最底層邏輯去進行思考。而中臺是將通用的能力進行抽象和共享，將成功的經(jīng)驗固化下來，將有限的人力投入到創(chuàng)新中去。

第一性原理是物理世界運轉(zhuǎn)的本質(zhì)，在沒有時間條件的約束下，可以推導(dǎo)出整個世界。假如地球要滅亡了，只有一張紙上的信息能夠保留下來，寫在這張紙上的就是地球文明的第一性原理。基于這些可以重塑地球文明，但可能需要幾千萬年。

但人類社會的運轉(zhuǎn)往往是有明確時間約束的，如果我只知道 1+1=2 時就要完成微積分，可能要窮盡一生。因此，依靠前人和自己的經(jīng)驗做事才是人類社會能夠高效運轉(zhuǎn)的基本要素，放在 IT 行業(yè)，這些經(jīng)驗就叫中臺。經(jīng)驗往往能帶來效率提升、成本提升、質(zhì)量提高，同時也能帶來偏見、慣性思維模式，中臺也一樣。

我們?yōu)槭裁匆鲋信_？

隨著「阿里中臺服務(wù)」那本書在 17 年的出版，中臺開始走進更多人的視野，并且在 18 年逐漸熱門起來。但那時網(wǎng)上介紹中臺的文章和分享還不多，記得我在準(zhǔn)備公司內(nèi)中臺分享時，沒有花多大功夫就看完了幾乎所有相關(guān)內(nèi)容。

而到了 2019 年，中臺的熱度迅速攀升，火爆程度有點類似 16 年的 VR、18 年的區(qū)塊鏈。同時我也聽說有創(chuàng)業(yè)公司連核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式還沒摸清楚，上來就要搞中臺。這其實是沒搞清楚為什么要建中臺、中臺要解決什么問題：

首先，中臺是支撐公司多個業(yè)務(wù)產(chǎn)品的共享服務(wù)，如果你的公司只有一個業(yè)務(wù)產(chǎn)品，能做的最多只能是良好的架構(gòu)設(shè)計，沒有多個業(yè)務(wù)產(chǎn)品的實際場景輸入，是難以直接做出中臺的。

其次，中臺的目標(biāo)是提高業(yè)務(wù)產(chǎn)品的研發(fā)效率，但為了達到這個目的，在一段時間內(nèi)是需要以降低「效率」為代價的，時間長短取決于系統(tǒng)復(fù)雜度和團隊能力的差距。

當(dāng)公司隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，需要研發(fā)第二個、第三個產(chǎn)品時，在這種情況下可能會有兩種方式來構(gòu)建中臺：

新產(chǎn)品和技術(shù)架構(gòu)都是繼承自當(dāng)前產(chǎn)品，不斷的通過優(yōu)化當(dāng)前產(chǎn)品架構(gòu)來適應(yīng)新的產(chǎn)品，讓中臺服務(wù)自然沉淀出來。這種情況下的前提條件是在做第一個產(chǎn)品時就做好了服務(wù)架構(gòu)設(shè)計，即便如此，在第二個產(chǎn)品時很有可能還是要走彎路，不能滿足新產(chǎn)品快速迭代和試錯的渴望。但到了第三個、第四個產(chǎn)品時，就會變得越來越快了。

新的產(chǎn)品和技術(shù)架構(gòu)都是重新設(shè)計，這樣做每個產(chǎn)品的速度都差不多，靈活度也能做到最高。但每個產(chǎn)品都很難在技術(shù)上從前面的產(chǎn)品去借力。當(dāng)團隊人員發(fā)生變動、產(chǎn)品越來越多，多分支的維護和開發(fā)就凸顯了人力不足的問題，這時候就需要搭建一個中臺。這也是我們當(dāng)時所面臨的問題。

我所在的事業(yè)部發(fā)展了多年，有五條業(yè)務(wù)產(chǎn)品線。這五條產(chǎn)品線就是從一條產(chǎn)品線開始，隨著時間的推移逐步發(fā)展起來的。和大部分研發(fā)團隊的情況一樣，在應(yīng)對快速變化的市場環(huán)境時，我們沒有能夠做好系統(tǒng)的底層積累，而是選擇了一條在當(dāng)時看來是更簡單的路徑：從一套代碼 copy 出了另一套代碼來支撐新的產(chǎn)品。

多年后我們就有了五個獨立的系統(tǒng)來支撐五個業(yè)務(wù)產(chǎn)品。我無法判斷如果當(dāng)時做好了底層系統(tǒng)架構(gòu)，整個部門實際會發(fā)展成什么樣。只知道當(dāng)五個產(chǎn)品要在五套系統(tǒng)上快速往前跑時，研發(fā)的復(fù)雜程度和成本都太高了。為了解決這個問題，我們決定做中臺。

當(dāng)然我們也可以有另外的選擇——砍掉大部分產(chǎn)品，只專注做到一、兩個。但大家都知道，其實真正困難的不是決定做什么，而是決定不做什么，這種決策其實比做中臺更加困難。此外，作為一家成熟的公司，一定是需要有能夠形成合力的產(chǎn)品矩陣來支撐整個公司戰(zhàn)略推進的，所以多產(chǎn)品并行是公司發(fā)展到一定階段的必然選擇，而做中臺也絕不是站在其中某一個產(chǎn)品的角度來解決問題，而是站在多產(chǎn)品協(xié)同的角度來看公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

從公司戰(zhàn)略來看，阿里巴巴的曾鳴在「智能商業(yè)」一書中提出了看十年、做一年的觀點。在日益復(fù)雜而又快速變化的市場環(huán)境中，公司已經(jīng)無法做到一個五年的準(zhǔn)確的規(guī)劃，并執(zhí)行下去。而需要通過看十年的終局思維來看到行業(yè)最終會成為什么樣子，從而制定公司愿景和方向。

通過做一年的方法來制定計劃，快速落地一些事情，然后根據(jù)效果來迅速調(diào)整方向、更新計劃，朝著終局推進。要想做到這點，基礎(chǔ)能力的積累就非常重要，而中臺也是其中非常重要的部分。

站在產(chǎn)品團隊的角度來看，一個搭建完成的中臺基礎(chǔ)框架，能夠帶來的直接價值就是：

成本節(jié)省。需要開發(fā)新功能時，很可能這個功能中臺已經(jīng)提供了，產(chǎn)品經(jīng)理提供配置參數(shù)，研發(fā)直接接入服務(wù)就可以用起來了。

效率提高。在中臺上開發(fā)新功能，只需要參考標(biāo)準(zhǔn)和文檔，一個新人也可以快速上手，并且這個新功能還可以被其他產(chǎn)品直接使用，產(chǎn)生復(fù)利效應(yīng)。

質(zhì)量提升。從兩方面來看：

設(shè)計質(zhì)量。中臺團隊通常會以功能模塊為劃分，專職負責(zé)某功能模塊的團隊往往會更有意愿去突破一些難點，成為最懂此功能模塊的團隊。比如現(xiàn)在教育領(lǐng)域最熱門的授課方式就是直播課，而直播功能就是一個有較高門檻的功能模塊。要想做出適合業(yè)務(wù)發(fā)展的直播功能，需要對云計算、計算機網(wǎng)絡(luò)、直播授課方法、直播運營等多個方面都有較為深入的了解。這需要團隊能夠有一定程度的積累，不是從某一個業(yè)務(wù)產(chǎn)品研發(fā)團隊里找?guī)讉€人就能很快突擊出來的。

研發(fā)質(zhì)量。中臺的服務(wù)往往提供給多個業(yè)務(wù)產(chǎn)品使用，出現(xiàn)故障就會造成大面積的問題。所以質(zhì)量保障往往是中臺服務(wù)的生命線。每一個下沉到中臺的服務(wù)不但會經(jīng)過常規(guī)的測試，還會在 Code review、單元測試覆蓋率等指標(biāo)上有更為嚴(yán)格的要求，力保高質(zhì)量的交付。

我們是怎么做中臺的？

產(chǎn)品設(shè)計層面

隨著中臺的日益火爆，如何做一個中臺產(chǎn)品經(jīng)理也成了一個新的職業(yè)發(fā)展熱點，最近也看到有了線上的中臺產(chǎn)品經(jīng)理課程。中臺產(chǎn)品經(jīng)理是 B 端產(chǎn)品經(jīng)理的一種類型，有 B 端通用的能力要求，比如擅長做抽象建模、具備一定的研發(fā)技術(shù)功底、懂 UML 等，我在這里就不一一展開了。但就中臺服務(wù)多個內(nèi)部業(yè)務(wù)產(chǎn)品為主的特點來說，會對中臺產(chǎn)品經(jīng)理有些不一樣的要求。在我個人的經(jīng)歷里，我認為有三點非常重要：

中臺產(chǎn)品經(jīng)理如何設(shè)計出用戶體驗好的功能？由于教育中臺對其服務(wù)的要求是從前端到后端的完整服務(wù)（具體原因在技術(shù)部分介紹），因此教育中臺的產(chǎn)品經(jīng)理所設(shè)計的功能需要直接面對最終用戶，也需要保有良好的用戶體驗。

在上圖中，業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理的能力要求偏向市場側(cè)，中臺產(chǎn)品經(jīng)理的能力要求偏向研發(fā)側(cè)，綠色部分是兩類產(chǎn)品經(jīng)理都需要掌握的。教育中臺對產(chǎn)品經(jīng)理一直有要求，必須走到需求的源頭不能只接二手需求。拋開個人能力而言，這對其提出的難度在于：必須花大量的精力去熟知不同的場景。

中臺產(chǎn)品經(jīng)理是按照功能模塊來劃分職責(zé)的（如題庫、直播），但實際的使用場景是用戶使用整體產(chǎn)品的全流程，并不會只看某個功能模塊，因此每個模塊的產(chǎn)品經(jīng)理需要了解所支持的所有業(yè)務(wù)的全部場景，才能做好相關(guān)模塊的設(shè)計。同時教育行業(yè)是碎片化的，不同業(yè)務(wù)之前的場景差異性比較大，某模塊的中臺產(chǎn)品經(jīng)理如何才能快速的熟知所有業(yè)務(wù)的全部場景？這是一個難題。

中臺產(chǎn)品經(jīng)理和技術(shù)的分界線在哪里？也許這不僅僅是做中臺產(chǎn)品經(jīng)理才需要考慮的問題，但在教育中臺的很長一段時間內(nèi)，我的疑問比以前任何時候都強烈。中臺里有太多的產(chǎn)品設(shè)計，可以由具備產(chǎn)品思維的研發(fā)人員來考慮，但更多時候，還是需要向技術(shù)深入一步的產(chǎn)品經(jīng)理來組織研發(fā)人員一起設(shè)計。

舉個極端的例子：為了降低各個業(yè)務(wù)產(chǎn)品在各個端（前端、后端、移動端）接入中臺服務(wù)時的配置管理難度，我曾考慮改進中臺服務(wù)里零散在各端代碼中的配置管理，做到集中管理并且可靈活配置。此外還拓展出支持未來可能的中臺服務(wù)付費需求。為了描述清楚需求，我寫的 PRD 里除了描述各種場景和功能外，還用偽代碼描述了如何使用。雖然偽代碼的水平可能會被研發(fā)同事鄙視，但達到了清晰表述問題的目的。

本文我無意提倡 PRD 里要寫偽代碼，主要想要說明的是中臺產(chǎn)品經(jīng)理不要指望能夠和技術(shù)有清晰的界限，應(yīng)該堅定的跨過去一步，同時也把產(chǎn)品思維帶到技術(shù)中去，搭起一座橋。

中臺產(chǎn)品經(jīng)理如何設(shè)計一個新功能模塊，讓它能夠滿足各方需求，且推動其在各個業(yè)務(wù)產(chǎn)品上使用起來？除了要求產(chǎn)品經(jīng)理有極強的專業(yè)能力外，還需要具備極強的主動性、溝通能力、甚至是商務(wù)能力，在各個業(yè)務(wù)之間想盡辦法把中臺的種子種下去。相關(guān)的經(jīng)驗在在本文的「中臺策略對組織架構(gòu)的挑戰(zhàn)」部分做了介紹。

技術(shù)層面

在中臺架構(gòu)的設(shè)計之初，我們就定位了教育中臺需要提供的不僅僅只是后端服務(wù)，一方面純后端服務(wù)和 PaaS 服務(wù)就沒太多區(qū)別；另一方面由于教育中臺所希望提供的服務(wù)的業(yè)務(wù)屬性非常強，提供的服務(wù)復(fù)雜程度遠高于常見的 IM、視頻云等常見 PaaS 服務(wù)，如果完全通過后端開放接口來使用，接口的數(shù)量會非常多，調(diào)用的邏輯關(guān)系也會很復(fù)雜，使用成本會遠高于常見的 PaaS 服務(wù)。

因此我們希望教育中臺提供的是前后端一體的服務(wù)，最終展現(xiàn)給用戶的是前端模塊 / 組件。理想的情況下，業(yè)務(wù)產(chǎn)品的前臺頁面只要嵌入中臺某功能服務(wù)的前端模塊，就可以使用該模塊的完整功能。這種方式最大限度地拓展了中臺服務(wù)的價值，但也給中臺服務(wù)在設(shè)計中帶來巨大的難度。經(jīng)過一年反復(fù)的煎熬，我們也整理出了幾條設(shè)計原則：

 1. 數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一是底線

理想情況下，教育中臺搭建完一個模塊，各個業(yè)務(wù)產(chǎn)品一接入就能完美的用起來。但實際情況下沒有產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)具備這樣的能力，反復(fù)是一定要的，甚至于有時候教育中臺需要去做一個需求還不明確的功能（我通常反對中臺新做功能來完成業(yè)務(wù)產(chǎn)品的需求驗證，ROI 太低了）。當(dāng)面對這樣的情況時，一定要堅守的底線是數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一。研發(fā)同學(xué)都知道數(shù)據(jù)遷移是一個大坑，所以只要數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)是統(tǒng)一的，任何邏輯和交互的變化都是可以接受的。

 2. 前臺界面通用的邊界

數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一、后端服務(wù)的共享，是容易在思想上達成一致的，難的部分只是在執(zhí)行。但前端界面統(tǒng)一的觀點自始至終都在激烈的辯論中。對于一個 ToC 產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師來說，往往對交互、視覺都非常敏感，這也是 ToC 產(chǎn)品能夠在第一眼就留住用戶的最重要原因。

但中臺服務(wù)為了做到重用，往往很難在一些細節(jié)的交互上和視覺層上，百分之百的滿足每個業(yè)務(wù)的需求。并且在這種用戶體驗的層面，往往沒有誰能夠說服誰。對于設(shè)計型的產(chǎn)品經(jīng)理而言，不能把控自己產(chǎn)品界面里的設(shè)計，簡直就是被褻瀆，因此在前端界面統(tǒng)一這件事情上的爭論有多激烈，可想而知，我自己在這件事情的立場上也有搖擺。在多個 case 的糾葛后，我們推動了幾件事情，不敢說解決了這個沖突，至少是改善了問題：

推動更新整個事業(yè)部產(chǎn)品的交互視覺規(guī)范。對于建立規(guī)范大家都是沒有疑問的，在交互規(guī)范不完善且沒有被嚴(yán)格執(zhí)行的情況下，很多時候產(chǎn)品經(jīng)理都需要為了一些交互細節(jié)大傷腦筋：比如編輯框里字?jǐn)?shù)超出了限制應(yīng)該怎樣提示？諸如此類。當(dāng)交互規(guī)范完善，且做成了 Axure 組件后，普通產(chǎn)品經(jīng)理都有了升級成產(chǎn)品設(shè)計師的可能，基于規(guī)范和組件就可以做出一個完成度很高的交互稿。而視覺規(guī)范是整個事業(yè)部各產(chǎn)品統(tǒng)一品牌形象的條件，也是統(tǒng)一前端組件的基礎(chǔ)，設(shè)計在前端組件級達成一致是可以的。

根據(jù)用戶前臺和管理后臺加以區(qū)別對待。用戶前臺是給終端用戶使用的，也是大量 C 端用戶直接接觸產(chǎn)品的入口，不同業(yè)務(wù)的用戶往往在交互和視覺上有不同的需求。而管理后臺往往是給一些特殊用戶、比如管理員使用的，這類用戶首先數(shù)量相對少，后臺操作也不那么頻繁。且這類用戶在操作管理后臺時具備 B 端用戶的屬性，很多時候是部門內(nèi)的運營，對功能是否強大的敏感度高于視覺體驗。

因此教育中臺盡量能在管理后臺的前端界面上保持統(tǒng)一，而用戶前臺頁面會考慮放開讓各個業(yè)務(wù)產(chǎn)品自己做。當(dāng)然這一點很容易就可以找出反例，因此也只是在設(shè)計過程中的一個指導(dǎo)方向，并不是定理。

根據(jù)業(yè)務(wù)的目標(biāo)用戶年齡層次進行區(qū)分。事業(yè)部有面向成人、K12、年齡更小的兒童等各個不同年齡階段用戶的產(chǎn)品。年齡越小的用戶對交互和視覺的要求越高，愛奇藝還專門推出了面向兒童的奇巴布。整個交互和視覺都做了重新設(shè)計。因此教育中臺盡可能在面向成人的產(chǎn)品里去做到前端界面通用，不考慮和面向低齡人群的產(chǎn)品有任何前端界面的復(fù)用。

 3. 前后端直連

教育中臺的用戶是部門其他業(yè)務(wù)產(chǎn)品線的程序員，雖然都是內(nèi)部用戶，但降低用戶的使用成本是非常重要的，我在組織架構(gòu)部分會詳細介紹。要想推動教育中臺在內(nèi)部業(yè)務(wù)的使用，必須要最大程度的降低用戶的使用成本。

第一年我們教育中臺的別動隊在搭建服務(wù)驗證可行性時，服務(wù)的架構(gòu)設(shè)計是這樣的：

業(yè)務(wù)產(chǎn)品的后端從教育中臺的后端獲取數(shù)據(jù)后，通過業(yè)務(wù)產(chǎn)品的前端拼裝好再傳給教育中臺的前端模塊進行顯示。這種方案其實等同于把一個模塊的開發(fā)按照人頭分工到兩個團隊來開發(fā)，理論上來說可以滿足任何業(yè)務(wù)的需求。早期在需求還不那么確定、業(yè)務(wù)也比較少的時候，這樣去進行探索是可行的。但當(dāng)接入的業(yè)務(wù)產(chǎn)品多起來，這種架構(gòu)會帶來幾個很麻煩的問題：

業(yè)務(wù)產(chǎn)品的前端和后端都分別需要和教育中臺的前端和后端直接對接，需要對教育中臺的接口有很深入的了解，服務(wù)的接入成本非常高。

由于教育中臺后端暴露的接口太多，很容易在后續(xù)更新時發(fā)生變動，從而導(dǎo)致所有已經(jīng)接入的業(yè)務(wù)產(chǎn)品都需要發(fā)生代碼改動，并進行回歸測試。

為了解決上述問題，我們改成了前后端直連的架構(gòu)設(shè)計：

在這種方式下：

教育中臺的前后端是直接交互，可獨立運行的。

只需在前端層進行接入，接入成本大大降低。

只要有限的接口保證穩(wěn)定，教育中臺的升級對于業(yè)務(wù)產(chǎn)品是無感知的。

直連的架構(gòu)在某些特定情況下會增加功能實現(xiàn)的難度，比如要在教育中臺前端模塊里去顯示其后端服務(wù)沒有的數(shù)據(jù)時，會面臨拿數(shù)據(jù)困難的問題。但總體來講帶來的好處遠遠大于增加的難度，我們也基本確定了前后端直連的架構(gòu)是教育中臺服務(wù)首選的方式。

中臺策略對組織架構(gòu)的挑戰(zhàn)

高層的支持重要嗎？

看過一篇文章「重新理解中臺—中臺的戰(zhàn)略和困境」，對中臺在組織架構(gòu)層面的需求做了比較好的介紹，其中最關(guān)鍵的就是：中臺是自頂向下的，中臺一定需要得到高層的支持。

和絕大多數(shù)商業(yè)化的事業(yè)部一樣，我所在事業(yè)部的 KPI 一直是可量化的營收數(shù)據(jù)。而中臺項目在啟動運轉(zhuǎn)的相當(dāng)長一段時間內(nèi)，我們所做的很難對 KPI 有直接幫助，甚至于在局部較短時間內(nèi)是阻礙當(dāng)年 KPI 達成的。

大部分員工是很難站在一定的高度去做一個”看十年、做一年“的規(guī)劃，特別是當(dāng)一件事和眼前的 KPI 難以達成平衡時，中臺的工作會受到各個方面的挑戰(zhàn)。因此高層的堅定支持是中臺戰(zhàn)略的第一必要條件。中臺的價值是有條件的，搭建完成后還得有機會來享受成果，這個判斷也需要高層來完成。

此外高層還需要推動一些規(guī)范的建設(shè)，如交互規(guī)范、視覺規(guī)范、視覺配套的前端組件規(guī)范等，在這些規(guī)范的約束下，中臺服務(wù)搭建的難度會大大降低。

各業(yè)務(wù)產(chǎn)品的支持重要嗎？

高層的支持是基礎(chǔ)，但在中臺和業(yè)務(wù)產(chǎn)品實際工作中，無數(shù)次的碰撞都需要靠中臺自己的影響力來推進。因此中臺如何在各業(yè)務(wù)中獲得影響力，并推動各業(yè)務(wù)接入服務(wù)也是至關(guān)重要的。那么如何推動業(yè)務(wù)產(chǎn)品接入中臺服務(wù)呢？

直接利益就是人力成本節(jié)省。針對單個業(yè)務(wù)而言，他們最關(guān)心的就是接入中臺服務(wù)能夠為其節(jié)省的成本，這個計算方式在后面的「中臺價值量化」部分會介紹。

理念的灌輸。除了高層的直接支持外，中臺的各負責(zé)人會時不時的在各種場合給業(yè)務(wù)的負責(zé)人和小伙伴「洗腦」，鼓吹共享服務(wù)的思想。

首先拉動的一定是研發(fā)人員，好的研發(fā)人員是有代碼潔癖的，即使他不得不在某些情況下寫出惡心的代碼。如果跟他們?nèi)チ某橄?、架?gòu)和重用，天然就會產(chǎn)生親切感。

面對業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理就往往需要做交換了——我可以在中臺功能設(shè)計里支持你的一個偏定制需求，但你得答應(yīng)要接入我的另一個服務(wù)，我甚至于可以出人力幫你接入。

形成生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng) iOS 和 Android 已經(jīng)成為世界上最大的兩個移動端操作系統(tǒng)后，無論開發(fā)者多么希望按照 Windows Phone 的標(biāo)準(zhǔn)做開發(fā)，也只能選擇 iOS 或 Android，這就是生態(tài)系統(tǒng)的力量。同理，當(dāng)中臺統(tǒng)一了各個業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)服務(wù)后，上層的業(yè)務(wù)功能無論有多么個性化的需求，都不能跳出基礎(chǔ)服務(wù)的限制。

而對于一個業(yè)務(wù)而言，放棄中臺的底層服務(wù)、自己重新搭建一套系統(tǒng)也幾乎是不可執(zhí)行的，這太不劃算了。無論該產(chǎn)品經(jīng)理的主觀意愿多么強烈，在 ROI 的壓力下也很難獲得支持。當(dāng)然，每個產(chǎn)品最初都需要一批種子用戶來實現(xiàn)冷啟動，中臺服務(wù)最初也需要能有種子客戶來打磨產(chǎn)品，那么應(yīng)該找誰來合作呢？大家習(xí)慣性會想去找戰(zhàn)略型的重點業(yè)務(wù)產(chǎn)品，做成標(biāo)桿客戶。但實際上重點業(yè)務(wù)產(chǎn)品往往人力充足，并且跑得飛快，一個還不太完善的中臺服務(wù)想要直接跟此類產(chǎn)品合作是非常難的。

重點業(yè)務(wù)不在意成本，也不那么在意質(zhì)量，他們更在意的是速度，這和中臺本身的定位是有矛盾的。因此，中臺服務(wù)反而應(yīng)該去找潛力型的業(yè)務(wù)產(chǎn)品進行合作。此類業(yè)務(wù)有著表現(xiàn)自己、贏得關(guān)注的欲望，但又苦于資源不足了，是非常有意愿去借助中臺的力量做事情的。

當(dāng)然，中臺支持此類業(yè)務(wù)產(chǎn)品需要承擔(dān)的風(fēng)險就是：這個業(yè)務(wù)產(chǎn)品可能活不了多久就被老板砍掉了。因此如何選擇具備潛力的產(chǎn)品，這就是需要中臺負責(zé)人在戰(zhàn)略上能有敏銳判斷的地方了。

保留力量，去做重要不緊急的事情

由于互聯(lián)網(wǎng)公司多年來信奉的就是「唯快不破」，團隊在做優(yōu)先級排序時，往往會傾向于去做業(yè)務(wù)價值最明顯的事情。有很多重要不緊急的工作就被壓在后面，永遠沒有再被提起過。但對中臺產(chǎn)品團隊需要有不同的要求，中臺產(chǎn)品一定要保留力量始終去做一些基礎(chǔ)的、重要不緊急的事情。

就好像公司如果想要做得長久，除了在商業(yè)上的持續(xù)投入外，一定要保留足夠的人力來做基礎(chǔ)性的研究，近期華為的海思芯片和鴻蒙操作系統(tǒng)就是最好的例子。

我們在做中臺時，無論外部各個業(yè)務(wù)需求的壓力有多大，都應(yīng)該始終保持有一個小隊在做基礎(chǔ)組件和規(guī)范建設(shè)。比如在各套業(yè)務(wù)產(chǎn)品里的權(quán)限體系都還能跑、但某些功能始終無法完美支撐時，我們按照 RBAC 的方式進行一個新的角色權(quán)限系統(tǒng)的設(shè)計，并提供了數(shù)據(jù)遷移方法，也最后為新的業(yè)務(wù)模塊功能開發(fā)打下了基礎(chǔ)。

 中臺價值的量化

即使我們都認為一件事情是正確的，價值量化依然是最重要的事情之一。中臺是一個 ToB 服務(wù)本質(zhì)上是成本的節(jié)省和效率的提升，但由于中臺的客戶是內(nèi)部業(yè)務(wù)產(chǎn)品的程序員，這個價值的量化就變得比一個給銷售用的 CRM 系統(tǒng)要復(fù)雜了。

中臺是提供給多個業(yè)務(wù)服務(wù)的共享服務(wù)，任意一個中臺服務(wù)都可以為業(yè)務(wù)節(jié)省成本，因此被越多的接入，整體節(jié)省的成本越大。同時由于每個業(yè)務(wù)在整個事業(yè)部里都有不同的優(yōu)先級，被高優(yōu)先級業(yè)務(wù)接入的中臺服務(wù)，能夠產(chǎn)生的價值就更越大。這是符合直覺的，但如何去量化這樣的價值呢？提供以下的計算方法：

假設(shè)：

各個業(yè)務(wù)在事業(yè)部的優(yōu)先級系數(shù) = a1、a2、a3....；

中臺服務(wù)被某一個業(yè)務(wù)接入后給業(yè)務(wù)節(jié)省的成本（人天） = 業(yè)務(wù)自研此服務(wù)的成本 + 業(yè)務(wù)自己運維 - 業(yè)務(wù)產(chǎn)品接入中臺服務(wù)的成本。

可以推導(dǎo)出每個服務(wù)開發(fā)出來后對整個部門節(jié)省的成本是：

總體成本節(jié)省 = （a1*業(yè)務(wù) 1 節(jié)省 + a2*業(yè)務(wù) 2 節(jié)省 + ...）- 中臺開發(fā)成本 - 數(shù)據(jù)遷移（適配層開發(fā))）- 中臺運維。

由于中臺團隊要同時面對多個業(yè)務(wù)的需求，根據(jù)以上公式，我們也可以得出一些判斷需求優(yōu)先級的基本規(guī)則：

部門戰(zhàn)略，也就是業(yè)務(wù)的優(yōu)先級的系數(shù)。顯然來自戰(zhàn)略級業(yè)務(wù)的需求優(yōu)先級是高于其他普通業(yè)務(wù)的；

需求靠譜程度。這里面包括兩個層次：

是否是核心的需求？是否是偽需求？

提出需求的業(yè)務(wù)是否靠譜？是否可能很快就被干掉了？

與中臺自身目標(biāo)的契合程度。這也很好理解：中臺不是業(yè)務(wù)的外包團隊，中臺需要有自己的思想和規(guī)劃。

需要說明的是，雖然有了這樣的計算公式，但我們在實際工作中并沒有直接去量化每一個功能。主要原因在于教育中臺正式立項一年的過程中，團隊一直在探索中臺設(shè)計的套路，比如如何才能較好的滿足需求，快速的被接入，并且在運維層面對業(yè)務(wù)做到無感知。只有在搞清楚這些討論之后，中臺服務(wù)才有可能會對節(jié)省成本有明顯的幫助。因此量化只是少數(shù)幾個團隊核心成員做規(guī)劃時的參考，而沒有直接做為產(chǎn)生的價值而公布出來。

青山綠水，江湖再見

從教育中臺組的解散到今天，已經(jīng)過去差不多五個月了。在寫此文時回憶起中臺這一年，感慨萬千。

感謝兩位主管 Sunner 和 Genify，Sunner 作為中臺業(yè)務(wù)負責(zé)人和產(chǎn)品架構(gòu)師，親手搭建了整個教育中臺的底層基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)抽象，包括「愛多思」在內(nèi)的很多特有的名字都是他取的。他是我直接的老師，他對愛多思能夠成功的信念、是我在多次迷惑中能堅持到最后的最主要原因。Genify 是研發(fā)負責(zé)人和技術(shù)架構(gòu)師，從抽象的業(yè)務(wù)模型到實際可執(zhí)行的技術(shù)方案，再到技術(shù)規(guī)范的形成，中間依然需要有一條靠經(jīng)驗和想象力來架設(shè)的橋梁，而他就是這座橋梁。

感謝一起戰(zhàn)斗過的和沒來得及深入合作的同事，這些思考和追憶屬于我們每一個人。

感謝部門老大，沒有他的支持，中臺根本不可能立項。

青山不改，綠水長流，他日江湖再見，自當(dāng)把酒言歡，就此別過。

作者介紹

何少甫，網(wǎng)易有道中國大學(xué) MOOC 資深產(chǎn)品經(jīng)理，所關(guān)注領(lǐng)域主要為在線教育和企業(yè)服務(wù)。

（標(biāo)題有修改）