過(guò)去一年，盡管宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境充滿(mǎn)了各種不穩(wěn)定、不確定，但一個(gè)有意思的現(xiàn)象發(fā)生了：中國(guó)上市互聯(lián)網(wǎng)公司的股價(jià)都出現(xiàn)不同程度的反彈和增長(zhǎng)。不僅騰訊、阿里兩大巨頭一掃2018年以來(lái)的陰霾，眾多新巨頭更是高歌猛進(jìn)。

美團(tuán)股價(jià)從去年10月份的80港幣，已經(jīng)漲到110港幣+，增幅近40%；拼多多從去年年中跌破發(fā)行價(jià)，目前反彈至40美金上下；京東同樣如此，股價(jià)從最低點(diǎn)的19美金，同樣來(lái)到40美金的區(qū)間；還有著名的“妖股”唯品會(huì)以及58同城，都在2020年來(lái)臨之際再次破百億美金市值大關(guān)。

上述公司有三個(gè)共同特點(diǎn)：一、都是交易型平臺(tái)；二、都曾接受騰訊的投資；三、都與騰訊的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。

當(dāng)然，股價(jià)上揚(yáng)跟是否拿了騰訊的錢(qián)沒(méi)有必然關(guān)系，但對(duì)于騰訊來(lái)說(shuō)，過(guò)去十年通過(guò)戰(zhàn)略投資產(chǎn)生的巨大回報(bào)是顯而易見(jiàn)的。

截止到2019年底，騰訊投資了超過(guò)800家公司，其中包括70多家上市公司，160+家獨(dú)角獸公司。根據(jù)Crunchbase統(tǒng)計(jì)，2019年雖然宏觀環(huán)境對(duì)創(chuàng)投市場(chǎng)產(chǎn)生了一定程度的影響，但騰訊投資的領(lǐng)投數(shù)量仍然位居全球第二。

過(guò)去十年騰訊已經(jīng)投出近千億人民幣，回報(bào)率驚人。以美團(tuán)、京東、拼多多三家交易平臺(tái)為例：

2017年，騰訊領(lǐng)投了美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的F輪投資，當(dāng)時(shí)后者的估值是200億美金，騰訊持股比例約為20%；僅僅兩年多時(shí)間，美團(tuán)的市值已經(jīng)漲至850億美金；

2014年，京東在上市之前獲得騰訊戰(zhàn)略入股，當(dāng)時(shí)外界對(duì)京東的估值是200億美金左右，騰訊占股18%；如今京東市值接近600億美金；

拼多多則是在2016年和2018年先后兩次獲得騰訊投資，其中在騰訊和紅杉領(lǐng)投Pre-IPO之后，拼多多估值150億美金，騰訊持股比例為18.5%；如今，拼多多的市值已經(jīng)增長(zhǎng)了3倍。

從這三家公司上市至今，騰訊沒(méi)有減持過(guò)一分錢(qián)；簡(jiǎn)單換算一下就知道，目前騰訊僅僅在美團(tuán)、京東、拼多多三家公司獲得的賬面回報(bào)，就已經(jīng)接近2000億人民幣，是過(guò)去十年對(duì)外投資總支出的兩倍。

在投出的70多家上市公司之中，到目前為止騰訊很少有套現(xiàn)離場(chǎng)的，也就是選擇繼續(xù)持有股票、相信公司的長(zhǎng)期價(jià)值。

正因?yàn)檫^(guò)去十年投資業(yè)務(wù)表現(xiàn)極為搶眼，騰訊也被外界認(rèn)為有“投行化”的趨勢(shì)。其實(shí)，“投行”本質(zhì)上是中介，并不是金主，更不是VC，這個(gè)標(biāo)簽放在任何一家戰(zhàn)投身上都不合適。

更重要的是，騰訊投資與普通VC還有一個(gè)根本的區(qū)別：前者與被投企業(yè)在業(yè)務(wù)上能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造新的價(jià)值，并能夠以更長(zhǎng)的時(shí)間持有一家公司的股份，而后者則很難。

所以，當(dāng)一期基金到期的時(shí)候，VC必須對(duì)基金出資人作出交待。前段時(shí)間，晨興資本向LP分配5億小米股權(quán)，就是因?yàn)楫?dāng)初投資小米的那期基金到期了。但因?yàn)樾∶坠善弊罱€在漲，所以直接把股票轉(zhuǎn)交給LP要比套現(xiàn)分紅更有價(jià)值。

但騰訊投資所需的資本，主要是來(lái)自每年產(chǎn)生的利潤(rùn)，所以一旦長(zhǎng)期看好一家公司，就會(huì)一直持有其股票，而不必考慮短期得失。

某種程度上，騰訊的投資風(fēng)格更像自己的最大股東——MIH，這家在2001年發(fā)現(xiàn)并投資了騰訊的南非媒體集團(tuán)，以其靈敏的嗅覺(jué)押中了中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，但直到近20年后的今天，依然持有騰訊30%以上的股份。

如果現(xiàn)在MIH把這些股份全部套現(xiàn)，將是一筆約為1500億美金的巨大收益，但問(wèn)題是，即使MIH再把這1500億美金全部投出去，也不一定能再投中一家騰訊。這就是Timing的偉大之處。

所以，企業(yè)戰(zhàn)略投資不同于VC的一個(gè)地方，就是更愿意、也有能力為長(zhǎng)期價(jià)值付出時(shí)間。

騰訊投資管理合伙人李朝暉說(shuō)：“目前我們?cè)陔娚填I(lǐng)域斬獲頗豐。但大部分人沒(méi)有意識(shí)到的是，為了獲得現(xiàn)在的結(jié)果，我們花費(fèi)了十年左右的時(shí)間?！?/p>

很多人把2014年騰訊入股京東視為對(duì)電商賽道的重大布局。但在此之前，其實(shí)騰訊通過(guò)投資控股易迅以及其它垂直電商已經(jīng)與京東展開(kāi)了兩年的貼身肉搏，最終認(rèn)識(shí)到這并不是一個(gè)十分奏效的競(jìng)爭(zhēng)策略。隨即在京東上市前成為其第一大股東，但把公司的決策權(quán)留給創(chuàng)業(yè)者。

騰訊投資的邏輯是，按照離核心業(yè)務(wù)（社交、內(nèi)容）的遠(yuǎn)近來(lái)衡量戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，而非公司大小。過(guò)去十年，騰訊所做的戰(zhàn)略投資基本可分為三類(lèi)：

• 第一類(lèi)是通過(guò)并購(gòu)形成具有主控地位的平臺(tái)公司，典型是騰訊音樂(lè)、閱文集團(tuán)；

• 第二類(lèi)是幫助騰訊在某一個(gè)垂直產(chǎn)業(yè)鏈獲取更大的生態(tài)價(jià)值，典型如游戲、內(nèi)容；

• 第三類(lèi)是在垂直市場(chǎng)與騰訊有聯(lián)動(dòng)作用，典型如京東、美團(tuán)、拼多多、猿輔導(dǎo)、貝殼找房等，它要滿(mǎn)足幾個(gè)前提，1、市場(chǎng)很重要；2、公司是頭部前三位，即處于核心結(jié)點(diǎn)位置。

從數(shù)量上看，第三類(lèi)公司占據(jù)了騰訊投資的半壁江山。除了財(cái)務(wù)回報(bào)，投資它們的另一個(gè)目的是協(xié)同效應(yīng)，即被投公司如何與巨頭的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。

據(jù)說(shuō)2013年騰訊內(nèi)部曾對(duì)微信做過(guò)一個(gè)戰(zhàn)略思考，當(dāng)時(shí)有兩個(gè)選擇：1、把微信變成一個(gè)更簡(jiǎn)單的產(chǎn)品去國(guó)際化；2、疊加垂直服務(wù)，把它做深，變成服務(wù)國(guó)內(nèi)10億人口不同需求的超級(jí)APP。

最后得出的結(jié)論是：用支付作底層，用九宮格等作管理平臺(tái)，用合作而非主控的方式去疊加多個(gè)垂直業(yè)務(wù)，才讓投資有的放矢。

2013年10月24日，程序員節(jié)，微信在這一天宣布日活用戶(hù)突破1億。這是一個(gè)里程碑事件，它意味著這個(gè)聊天工具率先成了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的國(guó)民級(jí)應(yīng)用。

如果僅僅是IM+社交的功能，微信只是一款to C的產(chǎn)品，真正讓它具備to B屬性的功能，是微信支付。2014年除夕，微信紅包收發(fā)總量達(dá)到10億次，極大地推廣了微信支付。

但讓微信支付從C端走向B端的，是騰訊在2013年之后的一系列投資布局：先是2013年4月領(lǐng)投滴滴，隨后在網(wǎng)約車(chē)大戰(zhàn)中快速在平臺(tái)和用戶(hù)之間推廣了微信支付；然后2014年初入股京東，把微信支付接入中國(guó)第二大電商平臺(tái)；再接下來(lái)就是對(duì)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、拼多多等新興交易平臺(tái)的投資……

這一些列操作讓微信支付在C端用戶(hù)之外，成了平臺(tái)、商家都離不開(kāi)的支付工具。

反過(guò)來(lái)，正是因?yàn)槲⑿胖Ц兜拇嬖冢抛尡姸嗥脚_(tái)在支付寶之外多了一個(gè)選擇。美團(tuán)之所以選擇接受騰訊的投資而沒(méi)有站隊(duì)阿里，就是王興對(duì)兩個(gè)支付工具權(quán)衡的結(jié)果。某種程度上，騰訊戰(zhàn)投的存在實(shí)際上給中國(guó)創(chuàng)業(yè)者提供了一個(gè)“二選一”的機(jī)會(huì)，而不必有且只有一個(gè)選擇。

1月16日，在2020騰訊投資IF大會(huì)上，騰訊總裁劉熾平提到了幾個(gè)歷史細(xì)節(jié)：“在京東打造移動(dòng)端體驗(yàn)的時(shí)候，滴滴進(jìn)行技術(shù)架構(gòu)提升的時(shí)候，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)合并之后面臨嚴(yán)峻的補(bǔ)貼大戰(zhàn)的時(shí)候，騰訊無(wú)不是提供了關(guān)鍵性的幫助。”

以網(wǎng)約車(chē)補(bǔ)貼大戰(zhàn)為例：2014年初，剛剛收購(gòu)大黃蜂打車(chē)并獲得阿里上億美元投資的快的升級(jí)補(bǔ)貼方案，宣布打車(chē)獎(jiǎng)勵(lì)金額永遠(yuǎn)會(huì)比同行高出一元錢(qián)。這首先帶給了滴滴資金壓力，每天光補(bǔ)貼費(fèi)用就多達(dá)2000萬(wàn)人民幣。

程維找到股東騰訊，沒(méi)想到后者爽快地借給了滴滴一筆緩解燃眉之急的款項(xiàng)。在補(bǔ)貼大戰(zhàn)達(dá)到高潮的時(shí)候，滴滴的服務(wù)器扛不住了，多次出現(xiàn)宕機(jī)，最后騰訊干脆把北京的機(jī)房借給滴滴使用，這也讓程維看到了騰訊的技術(shù)能力。幾年之后，滴滴成為騰訊云的第一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大客戶(hù)。

劉熾平把這種投后管理稱(chēng)之為增值服務(wù)體系：

一方面，我們讓被投企業(yè)和騰訊內(nèi)部業(yè)務(wù)線產(chǎn)生更多有機(jī)的商業(yè)合作，可能是上下游協(xié)同，可能是橫向合作，也有可能是開(kāi)放騰訊的平臺(tái)能力；另一方面，我們希望進(jìn)行更多的科技賦能，并且把長(zhǎng)時(shí)間積累下來(lái)的技術(shù)能力更好地提供給被投企業(yè)。

這正是戰(zhàn)略投資的價(jià)值：在錢(qián)和流量之外，更重要的其實(shí)是由協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的賦能能力。

2011年，騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金成立的時(shí)候，騰訊市值還不到500億美金。8年過(guò)去，騰訊市值漲了10倍。水大魚(yú)大。

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)“接招”，作者方浩。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。