過去一年，盡管宏觀經(jīng)濟環(huán)境充滿了各種不穩(wěn)定、不確定，但一個有意思的現(xiàn)象發(fā)生了：中國上市互聯(lián)網(wǎng)公司的股價都出現(xiàn)不同程度的反彈和增長。不僅騰訊、阿里兩大巨頭一掃2018年以來的陰霾，眾多新巨頭更是高歌猛進。

美團股價從去年10月份的80港幣，已經(jīng)漲到110港幣+，增幅近40%；拼多多從去年年中跌破發(fā)行價，目前反彈至40美金上下；京東同樣如此，股價從最低點的19美金，同樣來到40美金的區(qū)間；還有著名的“妖股”唯品會以及58同城，都在2020年來臨之際再次破百億美金市值大關(guān)。

上述公司有三個共同特點：一、都是交易型平臺；二、都曾接受騰訊的投資；三、都與騰訊的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。

當然，股價上揚跟是否拿了騰訊的錢沒有必然關(guān)系，但對于騰訊來說，過去十年通過戰(zhàn)略投資產(chǎn)生的巨大回報是顯而易見的。

截止到2019年底，騰訊投資了超過800家公司，其中包括70多家上市公司，160+家獨角獸公司。根據(jù)Crunchbase統(tǒng)計，2019年雖然宏觀環(huán)境對創(chuàng)投市場產(chǎn)生了一定程度的影響，但騰訊投資的領(lǐng)投數(shù)量仍然位居全球第二。

過去十年騰訊已經(jīng)投出近千億人民幣，回報率驚人。以美團、京東、拼多多三家交易平臺為例：

2017年，騰訊領(lǐng)投了美團點評的F輪投資，當時后者的估值是200億美金，騰訊持股比例約為20%；僅僅兩年多時間，美團的市值已經(jīng)漲至850億美金；

2014年，京東在上市之前獲得騰訊戰(zhàn)略入股，當時外界對京東的估值是200億美金左右，騰訊占股18%；如今京東市值接近600億美金；

拼多多則是在2016年和2018年先后兩次獲得騰訊投資，其中在騰訊和紅杉領(lǐng)投Pre-IPO之后，拼多多估值150億美金，騰訊持股比例為18.5%；如今，拼多多的市值已經(jīng)增長了3倍。

從這三家公司上市至今，騰訊沒有減持過一分錢；簡單換算一下就知道，目前騰訊僅僅在美團、京東、拼多多三家公司獲得的賬面回報，就已經(jīng)接近2000億人民幣，是過去十年對外投資總支出的兩倍。

在投出的70多家上市公司之中，到目前為止騰訊很少有套現(xiàn)離場的，也就是選擇繼續(xù)持有股票、相信公司的長期價值。

正因為過去十年投資業(yè)務(wù)表現(xiàn)極為搶眼，騰訊也被外界認為有“投行化”的趨勢。其實，“投行”本質(zhì)上是中介，并不是金主，更不是VC，這個標簽放在任何一家戰(zhàn)投身上都不合適。

更重要的是，騰訊投資與普通VC還有一個根本的區(qū)別：前者與被投企業(yè)在業(yè)務(wù)上能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造新的價值，并能夠以更長的時間持有一家公司的股份，而后者則很難。

所以，當一期基金到期的時候，VC必須對基金出資人作出交待。前段時間，晨興資本向LP分配5億小米股權(quán)，就是因為當初投資小米的那期基金到期了。但因為小米股票最近還在漲，所以直接把股票轉(zhuǎn)交給LP要比套現(xiàn)分紅更有價值。

但騰訊投資所需的資本，主要是來自每年產(chǎn)生的利潤，所以一旦長期看好一家公司，就會一直持有其股票，而不必考慮短期得失。

某種程度上，騰訊的投資風格更像自己的最大股東——MIH，這家在2001年發(fā)現(xiàn)并投資了騰訊的南非媒體集團，以其靈敏的嗅覺押中了中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，但直到近20年后的今天，依然持有騰訊30%以上的股份。

如果現(xiàn)在MIH把這些股份全部套現(xiàn)，將是一筆約為1500億美金的巨大收益，但問題是，即使MIH再把這1500億美金全部投出去，也不一定能再投中一家騰訊。這就是Timing的偉大之處。

所以，企業(yè)戰(zhàn)略投資不同于VC的一個地方，就是更愿意、也有能力為長期價值付出時間。

騰訊投資管理合伙人李朝暉說：“目前我們在電商領(lǐng)域斬獲頗豐。但大部分人沒有意識到的是，為了獲得現(xiàn)在的結(jié)果，我們花費了十年左右的時間?！?/p>

很多人把2014年騰訊入股京東視為對電商賽道的重大布局。但在此之前，其實騰訊通過投資控股易迅以及其它垂直電商已經(jīng)與京東展開了兩年的貼身肉搏，最終認識到這并不是一個十分奏效的競爭策略。隨即在京東上市前成為其第一大股東，但把公司的決策權(quán)留給創(chuàng)業(yè)者。

騰訊投資的邏輯是，按照離核心業(yè)務(wù)（社交、內(nèi)容）的遠近來衡量戰(zhàn)略價值，而非公司大小。過去十年，騰訊所做的戰(zhàn)略投資基本可分為三類：

• 第一類是通過并購形成具有主控地位的平臺公司，典型是騰訊音樂、閱文集團；

• 第二類是幫助騰訊在某一個垂直產(chǎn)業(yè)鏈獲取更大的生態(tài)價值，典型如游戲、內(nèi)容；

• 第三類是在垂直市場與騰訊有聯(lián)動作用，典型如京東、美團、拼多多、猿輔導(dǎo)、貝殼找房等，它要滿足幾個前提，1、市場很重要；2、公司是頭部前三位，即處于核心結(jié)點位置。

從數(shù)量上看，第三類公司占據(jù)了騰訊投資的半壁江山。除了財務(wù)回報，投資它們的另一個目的是協(xié)同效應(yīng)，即被投公司如何與巨頭的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。

據(jù)說2013年騰訊內(nèi)部曾對微信做過一個戰(zhàn)略思考，當時有兩個選擇：1、把微信變成一個更簡單的產(chǎn)品去國際化；2、疊加垂直服務(wù)，把它做深，變成服務(wù)國內(nèi)10億人口不同需求的超級APP。

最后得出的結(jié)論是：用支付作底層，用九宮格等作管理平臺，用合作而非主控的方式去疊加多個垂直業(yè)務(wù)，才讓投資有的放矢。

2013年10月24日，程序員節(jié)，微信在這一天宣布日活用戶突破1億。這是一個里程碑事件，它意味著這個聊天工具率先成了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的國民級應(yīng)用。

如果僅僅是IM+社交的功能，微信只是一款to C的產(chǎn)品，真正讓它具備to B屬性的功能，是微信支付。2014年除夕，微信紅包收發(fā)總量達到10億次，極大地推廣了微信支付。

但讓微信支付從C端走向B端的，是騰訊在2013年之后的一系列投資布局：先是2013年4月領(lǐng)投滴滴，隨后在網(wǎng)約車大戰(zhàn)中快速在平臺和用戶之間推廣了微信支付；然后2014年初入股京東，把微信支付接入中國第二大電商平臺；再接下來就是對美團點評、拼多多等新興交易平臺的投資……

這一些列操作讓微信支付在C端用戶之外，成了平臺、商家都離不開的支付工具。

反過來，正是因為微信支付的存在，才讓眾多平臺在支付寶之外多了一個選擇。美團之所以選擇接受騰訊的投資而沒有站隊阿里，就是王興對兩個支付工具權(quán)衡的結(jié)果。某種程度上，騰訊戰(zhàn)投的存在實際上給中國創(chuàng)業(yè)者提供了一個“二選一”的機會，而不必有且只有一個選擇。

1月16日，在2020騰訊投資IF大會上，騰訊總裁劉熾平提到了幾個歷史細節(jié)：“在京東打造移動端體驗的時候，滴滴進行技術(shù)架構(gòu)提升的時候，美團點評合并之后面臨嚴峻的補貼大戰(zhàn)的時候，騰訊無不是提供了關(guān)鍵性的幫助?！?/p>

以網(wǎng)約車補貼大戰(zhàn)為例：2014年初，剛剛收購大黃蜂打車并獲得阿里上億美元投資的快的升級補貼方案，宣布打車獎勵金額永遠會比同行高出一元錢。這首先帶給了滴滴資金壓力，每天光補貼費用就多達2000萬人民幣。

程維找到股東騰訊，沒想到后者爽快地借給了滴滴一筆緩解燃眉之急的款項。在補貼大戰(zhàn)達到高潮的時候，滴滴的服務(wù)器扛不住了，多次出現(xiàn)宕機，最后騰訊干脆把北京的機房借給滴滴使用，這也讓程維看到了騰訊的技術(shù)能力。幾年之后，滴滴成為騰訊云的第一個互聯(lián)網(wǎng)大客戶。

劉熾平把這種投后管理稱之為增值服務(wù)體系：

一方面，我們讓被投企業(yè)和騰訊內(nèi)部業(yè)務(wù)線產(chǎn)生更多有機的商業(yè)合作，可能是上下游協(xié)同，可能是橫向合作，也有可能是開放騰訊的平臺能力；另一方面，我們希望進行更多的科技賦能，并且把長時間積累下來的技術(shù)能力更好地提供給被投企業(yè)。

這正是戰(zhàn)略投資的價值：在錢和流量之外，更重要的其實是由協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的賦能能力。

2011年，騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金成立的時候，騰訊市值還不到500億美金。8年過去，騰訊市值漲了10倍。水大魚大。

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“接招”，作者方浩。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。