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突如其來的疫情,讓線下教育機構(gòu)們的“寒假補課黃金檔”,變成生存告急。
“如果最后實在頂不住了,我們打算股改,看看能不能變成員工入股,變成合伙人制救一救公司。”卓雅優(yōu)學的孫起凡對36氪說,他已經(jīng)在考慮最壞情況下怎么辦。
卓雅優(yōu)學是一家新疆的初高中課后輔導機構(gòu),也是60萬線下中小型教育機構(gòu)中的典型一家。它節(jié)前還在為今年“營收翻倍”的目標蓄力:員工人數(shù)從 20 多人增加至 50 人,新開設(shè)了2家線下門店,調(diào)整了所有員工的績效方案。
但在他們完成前期準備、花光市場投放費用之后,疫情爆發(fā)了。往常春節(jié)正是線下寒假班補課班招生的好時候,這一個月的營收可以占到線下教培機構(gòu)全年營收的 30%,但現(xiàn)在,春節(jié)后幾乎沒有確認收入,還要面臨老客戶“退費”流失、未來一段時間也很難續(xù)費的困境。很多教培機構(gòu)因此現(xiàn)金流告急。
但與線下急劇速凍的情況相反,疫情讓在線教育忽然熱翻了天。
在新年初期,各大網(wǎng)校品牌紛紛發(fā)布了“公益課”策略。在猿輔導免費直播課程開課的第一天,500 萬人同時在線,巨額流量的涌入直接導致服務器過載,日前新發(fā)布的數(shù)據(jù)口徑是“累計用戶過 4 億”;作業(yè)幫在日前宣布其公益課累計報名人數(shù)達 2000 萬,在各大網(wǎng)校紛紛機構(gòu)宣布了免費公益課的策略后,幾日之內(nèi),在線教育行業(yè)的用戶在以“千萬”的量級增長。
“這一波增長中,互聯(lián)網(wǎng)教育行業(yè)省下了千億的推廣費”,東方優(yōu)播CEO小狼告訴36氪。另一家為在線教育公司獲課的服務商告訴 36氪:疫情把一些在線教育公司的銷售線索成本“直接拉低了 40% 左右,轉(zhuǎn)化周期提升了一倍”,連圍棋這樣的小眾品類的轉(zhuǎn)化率都比原來高得多。
而伴隨學校“在線課程”開課后,入局在線教育的用戶總計則達到了億級。線上公司的瘋狂擴張,同時也在蠶食著線下教培機構(gòu)的市場份額。
轉(zhuǎn)線上!立刻馬上轉(zhuǎn)線上!對所有線下教培機構(gòu)來說,這似乎就是當下能抓住的唯一一根救命繩索。
“新客戶多到接不完”,一位教育在線系統(tǒng)第三方服務商告訴36氪,單春節(jié)那一周找過來的教培機構(gòu)已經(jīng)拉了 15 個群,幾乎每個群都滿員了。而之前客戶普遍在試用后態(tài)度是等一等看一看、不急,現(xiàn)在新客戶“上來就問怎么充值,推都推不出去”。
“需求從 22 號開始爆發(fā),新客戶的數(shù)量比 1 月上旬躍增了 10 倍?!币患以诰€課堂系統(tǒng)品牌對36氪說,這是在完全沒有做任何營銷、也沒有任何折扣的情況下實現(xiàn)的。而據(jù)多知網(wǎng)報道,在線課堂工具Classin “僅過年的這一天就有近一千家機構(gòu)進行注冊“。
只是,線上化的路真的好走嗎?
線上化,會是這 60 萬教培機構(gòu)的救命稻草嗎?
“線下教培機構(gòu)轉(zhuǎn)型 OMO 是一個必然的趨勢,但是不到十萬火急的時候,人很難提前做一些布局?!睈蹖W習的創(chuàng)始人李川告訴36氪?!皼]有疫情,可能大多數(shù)線下公司會‘安樂死’,疫情的出現(xiàn)在逼迫他們轉(zhuǎn)型,把三年后再考慮的事情,提前到了現(xiàn)在?!?/strong>
在這次疫情的催化之下,線下機構(gòu)面臨著難得的兩個利好。
第一個利好是,2 億 K12 人群因為疫情被迫集中轉(zhuǎn)型線上,成就了教育行業(yè)這次難得的流量爆發(fā)期。
相對于此前流量成本越來越貴、一個用戶銷售線索價格動輒上百元的入場門檻,這次疫情直接重新把起跑線拉近,給了整個行業(yè)重新洗牌的機會。而且在教育行業(yè)各個細分賽道的格局已經(jīng)初定的情況下,未來這樣的機會會越來越少。
以大語文品牌兩個黃鸝為例,突如其來的疫情加速了線下教培機構(gòu)“兩個黃鸝”精品課的上線。原定于年后 2 月末上線的課程,在春節(jié)期間加速的趕工,沖在了大年初七上線,相比于寒假前兩個黃鸝直播課一兩百的觀看量,年后第一天直播課直接沖上了 1 萬的 UV。
第二個利好,是克服“家長對線上教育的排斥”,這也是此前線下機構(gòu)拒絕線上化的重要原因之一。
1980年以前出生的部分家長,對“在線教育”這類新事物的排斥幾乎是一種慣性,但這次疫情直接迫使大部分家長必須嘗試“在線教育”。一家 K12 線下教培巨頭卓越教育告訴36氪,目前用戶跟隨卓越轉(zhuǎn)線上的比例超過了 90%,剩下的一部分則是因為設(shè)備和網(wǎng)絡的限制而不能上課。
但即使有兩項重大利好在,“線上化”也遠沒有聽起來那么容易,它無法和“在線授課”這樣一個表面的形式劃等號,它背后代表的東西是:
將產(chǎn)品和服務的環(huán)節(jié)和案例盡可能的數(shù)字化,再以結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)作為參考,以便提高運營效率、優(yōu)化交付效果;
通過在線的形式消除時間和空間的阻礙,服務更遠的用戶,服務得更久。
線上開課是很容易的,但到底能不能“上好課”是另外一回事?!敖逃诰€化并不是一個‘直播工具+老師’就能搞定的,而是一整個閉環(huán)。教育品牌的核心要素是“學習效果”,這不是一個‘有和無’的問題,而在于是不是體驗足夠好。”愛學習的創(chuàng)始人李川告訴36氪。
單在直播上課這一項里,線下教培機構(gòu)需要將教學內(nèi)容線上化、重構(gòu)課堂流程、培訓線上老師、設(shè)置監(jiān)課體系等。因為他們會面臨線下從來沒遇到過的問題:線上的交互感減弱至少20%、遠在天邊的老師對學生沒有任何控制力,線上課的質(zhì)量也無法監(jiān)督。
更何況,在只能“直播授課”的前提下,和課堂有關(guān)的前后流程則全部需要重構(gòu)。簽到打卡、預習復習、課后答疑、批改作業(yè),沒有一個環(huán)節(jié)不需要改造。所以此前在在線業(yè)務有布局、課程體系完整的巨頭更容易完成“線上化”的過度,而大部分小機構(gòu)在內(nèi)容體系和線上經(jīng)驗都有欠缺,都如果直接做“平移”的話,線上服務恐難及格。
“問題的核心是能力模型的差異?!?a href="/O/82180" target="_blank" title="校寶" class="goOId">校寶在線的創(chuàng)始人張以弛告訴36氪:“無論是獲客、轉(zhuǎn)化、上課還是課后服務,每個環(huán)節(jié)里線上和線下的環(huán)節(jié)都是天差地別,而且線上公司的組織架構(gòu)更復雜,數(shù)據(jù)系統(tǒng)牽一發(fā)而動全身,沒有多年線上經(jīng)驗的人很難馬上做好。”
因此,在這次疫情里,對于普遍在線上沒有布局、在線課程體系不夠完備的中小企業(yè)來說,往線上轉(zhuǎn)型,是一場格外艱難的挑戰(zhàn)。
也因此,相比于“在線授課”這類對課程、老師要求都比較高、需要打磨更久的方式來說,“在線維護”成了更多小機構(gòu)的選擇。因為怕直播授課“勸退用戶”,所以他們通過直播平臺、微信語音課、錄播課各種形式來做各種維護老用戶的動作,如開設(shè)不銷課時的“在線答疑”課等。
現(xiàn)金流和風險的博弈下,創(chuàng)始人的決心更重要
毫無疑問的是,這場疫情會是教育OMO進程的重要轉(zhuǎn)折點。雖然在疫情過后,大部分人都不會“留在”線上,但好在的是:所有人都會開始“重新認識線上、思考風險”。
“這場為了解燃眉之急的‘全員轉(zhuǎn)型’,待疫情緩解后大多數(shù)人就會離開”,這是從業(yè)者的一致判斷。
能力模型的問題并非不能彌補,但“現(xiàn)金流”和“風險”的博弈,則決定了大多數(shù)被迫的轉(zhuǎn)型都會是“曇花一現(xiàn)”。現(xiàn)金流、利潤等指標是教培機構(gòu)的核心指標,而線上轉(zhuǎn)型則依賴專業(yè)的團隊、充足的資金和可調(diào)配的資源,投入的成本低則數(shù)萬,高則會達到百萬、千萬。
更重要的是,每一項資源的投入,都是在用“不確定的收益”和“現(xiàn)金流”、“利潤”在對抗。在“可以預期的短期利益,和難以預見結(jié)果的風險”的博弈上,后者往往會被打敗。
“目前所有的轉(zhuǎn)型都是為了‘活下去’,在疫情解決了之后,線下運營得越好的機構(gòu)越不會想轉(zhuǎn)型,做能力范圍內(nèi)的事情多舒服?!币晃唤逃龔臉I(yè)者向36氪表示。
“之前也有一些想轉(zhuǎn)型線上的公司找我介紹技術(shù)口的人,這些老板平時看現(xiàn)金流看多了,一看到技術(shù)這么貴,心里就開始打鼓?!币晃辉诰€教育公司的聯(lián)合創(chuàng)始人告訴36氪。“疫情發(fā)生后有五六個朋友來找我問我應該怎么轉(zhuǎn)型,我從獲客那一套建漏斗、轉(zhuǎn)化、核心指標講起,幾個朋友聽了半個小時就放棄掙扎了,要去做幾節(jié)錄播課應急。”
一家營收近億的線下教培機構(gòu)在去年 2 月決定要轉(zhuǎn)型。在這一年時間里,這家公司先后摸索了直播課和APP產(chǎn)品,兩個產(chǎn)品的投入加上員工成本一共花了 500 萬左右?!拔覀兊臓顟B(tài)就是‘今天肯定,明天否定,循環(huán)往復’。線上化是趨勢這誰都看得到,但要投入多少才有效果呢?能不能‘沖出去’誰知道呢?”
“每個企業(yè)都有一大堆問題要處理,不是特別極端的矛盾通常都會拖一拖。而且一旦疫情過去,線下教培機構(gòu)恢復運營,就又到了特別忙的時候,可能就又顧不上了。”
新業(yè)務也好轉(zhuǎn)型也好,任何時刻,創(chuàng)始人的決心才是最重要的一環(huán)。而“決心”的邏輯支撐在于,創(chuàng)始人要想清楚創(chuàng)新和主業(yè)務的聯(lián)系。線上業(yè)務的定位和優(yōu)勢、線上和線下之間的關(guān)系、兩者之間的協(xié)作考慮好,才能避免線上線下是左右手博弈、打亂原有業(yè)務的節(jié)奏。
迎合線上是一件吃力不討好的事情,迎面和巨頭 PK 也絕不會有希望?!叭绻苯幼鼍€上課拼內(nèi)容,線下機構(gòu)肯定是打不過線上這些公司的,即使用我們最好的老師,做最充足的準備,對比新東方、好未來來看,家長也不會買我們的賬?!弊垦艃?yōu)學的孫起凡告訴36氪。
“線下的核心競爭力在于服務、體驗和情感鏈接。學習好的孩子都是類似的,因為優(yōu)秀的學習習慣導致他們的成績很好。這些孩子也許適合上網(wǎng)課,因為他們的自制力更強,但更多的孩子是需要管的。一個最簡單的例子是,一個孩子在上課的時候玩手機,網(wǎng)上的老師應該怎么管?”
對于中小機構(gòu)來說,更常見的做法是,用“在線”先彌補目前的短板。卓雅優(yōu)學目前的方案是,把線上作為一個“在線維護”的補充,給30%有意愿的、自制力也強的用戶做習題的答疑和講解,維護老用戶的權(quán)益。同時,他們也采購了學而思的網(wǎng)校課程,借鑒名師的課程幫助老師做教研。
“此前線上公司擴張的時候,我們和員工說的是:‘線上’要對‘線下有敬畏’,因為線上有很多做不了的事情。而這一次我們說的是,‘線下’對‘線上’也要有敬畏”。孫起凡告訴36氪。
從“在線教育”逐漸增長的這十年里,他們從沒有面臨像今天一樣危急的時刻。無論最后是不是對“轉(zhuǎn)型”堅持到底,疫情都在迫使所有傳統(tǒng)線下教培機構(gòu),去重新思考他們和在線的關(guān)系。
但好在的是,無論是此前想做線上業(yè)務沒做起來也好,還是根本沒有嘗試過也罷,通過線上尋找活路已經(jīng)成了最高優(yōu)先級的項目:只有將公司所有的資源聚合在一起,在人力、精力和資源集中發(fā)力的努力下,才是活下來最有希望的時刻。
本文轉(zhuǎn)載自“36氪”,作者彭孝秋,靜婷。不代表芥末堆觀點,轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。
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