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自武漢1月23日封城算起，疫情已經(jīng)持續(xù)了兩個多月。隨著國內(nèi)疫情的逐步穩(wěn)定， 復(fù)工復(fù)課的消息逐步釋出，各地政府也相繼出臺政策，生活正在逐步回歸正軌。但是對于青少年培訓(xùn)行業(yè)的從業(yè)者來說，“行業(yè)拐點”似乎還沒有到來。全國31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團，鄂京津冀仍保持在疫情防控一級響應(yīng)，超過十個省市保持在疫情防控二級響應(yīng)。具體到復(fù)課時間，

截至4月7日，24個省市明確了復(fù)課時間，但是除部分疫情穩(wěn)定省市之外，大部分復(fù)課消息還是針對初三、高三以及中職、高職的學(xué)生。對于青少年教育公司最為重要的小學(xué)階段和年齡更低的階段來說，還未有明確復(fù)課消息。并且就在3月30日，部分省市的教育部門進(jìn)一步明確了復(fù)課后周六集中安排上課的消息，暑假也會相應(yīng)順延。
 
懶熊青少年體育在之前對此進(jìn)行了相應(yīng)的預(yù)判，并且提出了一些建議，同時在二月中旬，懶熊青少年體育發(fā)起了一次體育教育公司的調(diào)查問卷，獲得了來自全國29個省100個城市362家體育教育公司高管的反饋。我們整理了問卷結(jié)果并且進(jìn)行相應(yīng)的分析，結(jié)合當(dāng)下疫情的長尾效應(yīng)，挑出了幾條對體育教育公司有指導(dǎo)意義的分析結(jié)果，進(jìn)行相應(yīng)解讀。

一、OMO模式的“主動嘗試與被動接受”

OMO模式在之前的體育教育領(lǐng)域，并不是一個大熱的話題，因為其旨在解決線上線下打通的問題，而體育領(lǐng)域的教育培訓(xùn)項目，恰恰是看到了其極強的線下粘性。菲動體能的CEO在懶熊體育的在線課程中就有提到，起初在創(chuàng)立菲動體能時就是看中了當(dāng)線教育愈發(fā)火熱時，體育教育是最不容易擊穿的細(xì)分領(lǐng)域之一。
 
但是一場疫情，迅速地將各個機構(gòu)拉到了線上，或主動或被動地開始接受OMO模式的“支配”。

      
已開展線上課程機構(gòu)的分布

我們將公司按照在籍學(xué)員人數(shù)來進(jìn)行劃分，并且對已經(jīng)開展了線上課程的機構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)計（2月12日之前），結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在籍學(xué)員人數(shù)越多的機構(gòu)，開展線上課程的比例越高。參與調(diào)查的362家體育教育公司中，有210家于2月12日之前已經(jīng)開展了相關(guān)線上課程的服務(wù)，占比超過半數(shù)，達(dá)到56%。其中，在籍人數(shù)100人以下的機構(gòu)中，有46%的機構(gòu)選擇了開展線上課程；在籍人數(shù)100-500人的機構(gòu)中，開設(shè)線上課程的比例達(dá)到56%；在籍人數(shù)500-1000人的機構(gòu)中，開設(shè)線上課程的占比為61%；在籍人數(shù)1000-3000人和3000人以上的機構(gòu)中，開設(shè)線上課程的機構(gòu)比例均超過80%，分別為81%和87%。

這表明，一方面在居家隔離的情況下，這似乎是體育教育唯一可以做的事情。另一方面也可以看出，規(guī)模較大的機構(gòu)在這方面無論從反應(yīng)速度還是課程儲備，再到具體實施以及課程價值方面都更勝一籌。同時，我們也通過回訪了解到，相當(dāng)一部分當(dāng)時沒有開設(shè)線上課程的機構(gòu)也在隨后的運營中逐步開設(shè)了相關(guān)課程，并且在進(jìn)行自發(fā)性的迭代。
 
對于一些規(guī)模達(dá)到一定基礎(chǔ)的體育教育公司來說，OMO模式可能已經(jīng)早在備選之列，在等一個合適的契機。赫石的聯(lián)合創(chuàng)始人郝萌萌早前對懶熊青少年體育曾表示，對于OMO模式的探索已經(jīng)進(jìn)行很久，疫情之下，提前上線了一部分功能，開始做直播課程。近期，動因、YBDL也都相應(yīng)的推出了自己的付費課程。而對于行業(yè)內(nèi)的大部分從業(yè)者來說，這個模式仿佛離自己有不小的距離。但是疫情之下，所有機構(gòu)都被擺在了OMO模式之下，像不像，三分樣。一部分中小機構(gòu)表示，最一開始就是想通過線上課程維持客戶粘性，穩(wěn)定家長情緒，同時證明自己還活著，不會“跑路”。
 
頭部機構(gòu)的不斷嘗試，傳遞出的信息是這可能是一個將來發(fā)展的方向。但就目前情況而言，存在的問題依舊很多，如錄播和直播的形勢如何選擇搭配、直播課的體驗如何把控、教練團隊如何適應(yīng)調(diào)整等。就像巨石達(dá)陣聯(lián)合創(chuàng)始人董宇在懶熊直播課程中所述，這種商業(yè)模式雖然很早就得到了業(yè)內(nèi)的關(guān)注，比如像健身行業(yè)里，在這方面的投入更大的KEEP，但都還沒有形成成熟穩(wěn)定的商業(yè)模式。對于青少年培訓(xùn)來說，我們更加希望市場上能有跑出來的機構(gòu)，跑通這個模式。對于OMO 模式，現(xiàn)在下任何結(jié)論都為時尚早。

二、退費潮是否會加劇行業(yè)困境

退費在疫情之前就已經(jīng)成為很多家長的擔(dān)憂。2019年教陪行業(yè)不斷爆出的“跑路”機構(gòu)無疑一遍又一遍地拉緊了這根弦兒。在問卷發(fā)放的2月初，我們通過分析回收的數(shù)據(jù)來看，退費并沒有給機構(gòu)帶來太大的麻煩，或者說暫時不是主要矛盾。
 
在調(diào)研的362家機構(gòu)中，在籍學(xué)員人數(shù)越多的機構(gòu)，遇到的退費相關(guān)問題越少。在籍學(xué)員人數(shù)在100人以下的機構(gòu)中，有13家機構(gòu)面臨相關(guān)問題；在籍學(xué)員人數(shù)在100-500人的機構(gòu)中，有7家機構(gòu)面臨相關(guān)問題；在籍學(xué)員人數(shù)在500-1000人的機構(gòu)中，有4家機構(gòu)面臨相關(guān)問題；在籍學(xué)員人數(shù)在1000-3000人的機構(gòu)中，有2家機構(gòu)面臨相關(guān)問題；在籍學(xué)員人數(shù)在3000人以上的機構(gòu)中，僅有1家機構(gòu)面臨相關(guān)問題。
 
退費問題的咨詢?nèi)藬?shù)并未隨著在籍學(xué)員人數(shù)的增加而增加，反而呈現(xiàn)遞減趨勢。這一方面來自于長久以來對于機構(gòu)的信任，另一方面，大機構(gòu)逐步推出的線上課程一定程度上起到了“穩(wěn)定軍心”的作用。同時近期我們通過回訪機構(gòu)來看，退費相關(guān)問題仍舊不是家長最為關(guān)心的內(nèi)容。疫情之下，家長能夠?qū)τ跈C構(gòu)有更加充分的理解，雖然也有一些機構(gòu)破產(chǎn)的消息登出，但是絕大多數(shù)家長還是能夠理解，并且會等到疫情結(jié)束之后再對相關(guān)問題進(jìn)行考慮。
 

             
退費相關(guān)問題在不同體量機構(gòu)中的分布

三、現(xiàn)金流狀況的個性化差異

此次疫情之下，現(xiàn)金流可以說是當(dāng)之無愧的“熱搜之首”。不僅在體育教育領(lǐng)域，甚至不止于教培行業(yè)，所有無法及時復(fù)工的行業(yè)都在衡量著自己的現(xiàn)金流狀況。
 
懶熊青少年體育通過對現(xiàn)金流狀況和2019年總體營收的分析發(fā)現(xiàn)，在能夠生存的前提下，1-3個月是大多機構(gòu)的選擇，362家機構(gòu)中，有156家機構(gòu)的現(xiàn)金流狀況落在此區(qū)間，占比43%。尤其對于中小體量的機構(gòu)，這一選項均為占比最大的部分，其中，在營收100萬以下的機構(gòu)中占比42%，在營收100-200萬的機構(gòu)中占比44%，在營收為200-500萬的機構(gòu)中占比58%。而對于體量較大的機構(gòu)來說，可運轉(zhuǎn)半年以上的機構(gòu)占比相較于較小體量的機構(gòu)高出很多。一定程度上可以看出，大機構(gòu)抗風(fēng)險能力還是優(yōu)于小機構(gòu)。

            
現(xiàn)金流與2019年營業(yè)收入分布情況

根據(jù)目前國內(nèi)的疫情的發(fā)展?fàn)顩r來看，培訓(xùn)行業(yè)的線下業(yè)務(wù)全面復(fù)蘇恐怕要到5、6月份。從問卷調(diào)查的2月初算起，機構(gòu)大部分的現(xiàn)金流要支撐4個月，或許才能幫助機構(gòu)度過難關(guān)。在此基礎(chǔ)上，我們也將現(xiàn)金流的狀況進(jìn)一步細(xì)分，將能夠維持4個月以上的機構(gòu)挑選出來，觀察他們的員工數(shù)量。分析發(fā)現(xiàn)，員工人數(shù)少的機構(gòu)，無論營收處于什么范圍，在現(xiàn)金流方面都相對表現(xiàn)更好。在二月初，大部分機構(gòu)并沒有采取較為激進(jìn)的措施，如裁員或減薪。這種狀況下，人力成本成為最為主要的負(fù)擔(dān)。場地成本是另一部分主要負(fù)擔(dān)，但是其差異并未像人力成本這樣，導(dǎo)致較為明顯的差別。
 

             
現(xiàn)金流能夠支持4個月以上的機構(gòu)分布

綜合以上分析我們可以看出，人數(shù)精簡的機構(gòu)、規(guī)模較大的機構(gòu)在現(xiàn)金流方面會更加從容。但是從數(shù)據(jù)中我們也能看到，無法判斷現(xiàn)金流狀況、現(xiàn)金流已斷及只能運轉(zhuǎn)1-3個月的機構(gòu)占比更為突出，在362家機構(gòu)中有247家，占比達(dá)到68%。這充分說明，整個行業(yè)的現(xiàn)金流并不理想。

歸根結(jié)底，還是預(yù)付費模式下的粗放型增長、行業(yè)不規(guī)范時期的盲目擴張以及野蠻生長帶來的問題。調(diào)整“年卡思維”，逐步縮短付費周期，并且改善預(yù)付費下的資金利用狀況，調(diào)整員工的績效考核模式，理順新狀態(tài)下的權(quán)責(zé)發(fā)生制，才能從根源上改善現(xiàn)金流狀況，增強自身抵御風(fēng)險的能力。

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“懶熊青少年體育”。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。