疫情之中,在線教育是為數(shù)不多受益的行業(yè),但仔細(xì)研究,我們卻發(fā)現(xiàn)很多在線教育公司,都花掉了大量的預(yù)收款,用下一波用戶的錢,補(bǔ)貼現(xiàn)有用戶。
這聽起來是不是有點(diǎn)熟悉?這不就是龐氏嗎!
然后我越想越不明白,于是和某知名教育行業(yè)投資人張老師,展開了激烈的討論。
這是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代老生常談的話題,燒錢增長(zhǎng)模式:融資-燒錢-增長(zhǎng)-融資。
但存在的,就一定都合理嗎?
龐氏邏輯的無(wú)限循環(huán)
1903年,一個(gè)名叫查爾斯·龐茲的意大利人,移民到了美國(guó)。
和成千上萬(wàn)懷揣“美國(guó)夢(mèng)”的移民一樣,龐茲渴望在這片新大陸找到自己的財(cái)富。
一開始,他在美國(guó)干過各種工作,包括油漆工,錢肯定是沒有掙到的,氣倒是受了不少。他也對(duì)老老實(shí)實(shí)掙錢失去了信心,開始走上冒險(xiǎn)路,馬上就因?yàn)閭卧熳锉蛔ミM(jìn)局子。出來沒多久,又干起了走私人口的勾當(dāng),毫無(wú)意外,再次蹲了監(jiān)獄。
這樣折騰了十幾年,經(jīng)過美國(guó)式發(fā)財(cái)夢(mèng)的熏陶,龐茲終于發(fā)現(xiàn)了一個(gè)快速掙錢的方法,那就是金融。
1919年,龐茲隱瞞了自己的歷史來到了波士頓,設(shè)計(jì)了一個(gè)投資計(jì)劃,向美國(guó)大眾兜售。
1919年第一次世界大戰(zhàn)剛剛結(jié)束,世界經(jīng)濟(jì)體系一片混亂,國(guó)家之間由于政策、匯率等因素,很多經(jīng)濟(jì)行為普通人一般確實(shí)不容易搞清楚。龐茲便利用了這種混亂,他宣稱,購(gòu)買歐洲的某種郵政票據(jù),再賣給美國(guó),便可以賺錢。龐茲一方面在金融方面故弄玄虛, 另一方面則設(shè)置了巨大的誘餌,宣稱所有的投資在90天之內(nèi)都可以獲得40%的回報(bào)。而且,他還給人們“眼見為實(shí)”的證據(jù):最初的一批“投資者”的確在規(guī)定時(shí)間內(nèi)拿到了龐茲所承諾的回報(bào)。于是,后面的“投資者”大量跟進(jìn)。
7個(gè)月內(nèi),3萬(wàn)名波士頓市民,變成了龐茲賺錢計(jì)劃的投資者,而且大部分是懷抱發(fā)財(cái)夢(mèng)想的窮人。在收到約1500萬(wàn)美元的投資額后,龐茲住上了有20個(gè)房間的別墅,買了100多套昂貴的西裝,并配上專門的皮鞋,擁有數(shù)十根鑲金的拐杖,還給他的妻子購(gòu)買了無(wú)數(shù)昂貴的首飾。
1920年8月,龐茲將1500萬(wàn)美元揮霍殆盡,現(xiàn)金流斷裂而破產(chǎn),再次入獄5年?!褒嬈濖_局” 因他成為一個(gè)專門名詞,出獄后龐茲換了地方繼續(xù)干,最終被遣送回意大利。
70多年后,麥道夫?qū)嬍系挠螒虬l(fā)揮到了巔峰。曾一手締造了納斯達(dá)克的輝煌,麥道夫從上世紀(jì)90年代開始他的龐氏游戲,不到20年間累計(jì)詐騙500億美元,終結(jié)于2008年的金融風(fēng)暴。這場(chǎng)龐氏最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)是資金鏈,需要有持續(xù)的新投資者進(jìn)入才能使整個(gè)故事順暢的運(yùn)作下去。而2008年的金融危機(jī)給麥道夫致命的一擊,金融危機(jī)讓投資者變得更加謹(jǐn)慎,麥道夫基金失去了新資金的供應(yīng);同時(shí)還需要應(yīng)對(duì)金融風(fēng)暴影響下的70億美元的贖回壓力。最終,龐氏泡沫破滅。
麥道夫給投資人承諾的每年10%收益,這個(gè)設(shè)置很巧妙,既不會(huì)高得離譜讓人懷疑,又能持續(xù)利用新投資人的錢支付老投資人,最終雪球越滾越大。如果沒有2008年的金融風(fēng)暴,麥道夫可能會(huì)一直是那個(gè)備受尊敬的人物,在華爾街名聲卓著。
龐氏的核心是利用新投資人的錢,來向老投資者支付利息和短期回報(bào)。而且除了最后一波接盤的人,龐氏確實(shí)也給前面的投資人帶來了價(jià)值,所以能夠吸引很多投資人加入。如果持續(xù)不斷地有足夠的新投資人進(jìn)來,這個(gè)游戲就能持續(xù)下去。
如果將龐氏的故事再延伸一下,用這些投資人的錢燒出來一個(gè)能盈利的項(xiàng)目,就會(huì)演變成風(fēng)投和成功創(chuàng)業(yè)的故事了。區(qū)別在于,最終有沒有形成一個(gè)不依賴融資、可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目。
合理的燒錢發(fā)展策略有兩個(gè)方向:
其一是壁壘思維,燒錢建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘,典型的諸如亞馬遜、京東燒錢建立電商配送渠道,形成了強(qiáng)大的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘,新進(jìn)入者必須花費(fèi)同樣的投入和時(shí)間,但領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)下亞馬遜和京東可以有各種措施,有效狙擊對(duì)手。
其二是流量思維,燒錢獲取流量,最終流量帶來盈利和用戶遷移壁壘,典型的諸如美團(tuán),千團(tuán)大戰(zhàn)后,一將功成萬(wàn)骨枯,用戶最終流向美團(tuán),在巨額虧損多年后,迎來了大規(guī)模用戶和平臺(tái)多品類消費(fèi)的盈利,成為僅次于阿里和騰訊的互聯(lián)網(wǎng)市值第三巨頭。
亞馬遜的壁壘邏輯
很多人經(jīng)常舉亞馬遜的例子,美其名曰“戰(zhàn)略性虧損”。
但很少有人真正研究和解釋下,亞馬遜是怎么“戰(zhàn)略性虧損”的。甚至于某知名財(cái)經(jīng)媒體,也會(huì)不做核實(shí)就寫出“在2015年盈利之前,亞馬遜整整虧損了20年,但華爾街給它的估值是有望超過一萬(wàn)億美元”的誤導(dǎo)性判斷。
實(shí)際上,亞馬遜1997年上市,從2003年開始就已經(jīng)盈利,只不過隨后十多年一直大規(guī)模投入研發(fā)和物流建設(shè),導(dǎo)致盈利規(guī)模一直沒怎么增長(zhǎng),所以市值也沒怎么增長(zhǎng),投資者還是很誠(chéng)實(shí)的。直到2015年之后,亞馬遜利潤(rùn)釋放,股價(jià)才開始爆發(fā)式增長(zhǎng)。
亞馬遜的錢,到底花到哪了?
雖然在上市的前幾年是虧損的,但亞馬遜的成本結(jié)構(gòu),在2000年就基本已經(jīng)穩(wěn)定。占收入比最多的成本費(fèi)用項(xiàng)依次是營(yíng)業(yè)成本、其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用和一般及行政費(fèi)用。
其中,營(yíng)業(yè)成本是指電商貨物的購(gòu)入、運(yùn)輸、分揀,這是花錢最多的地方;其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用主要是物流相關(guān),比如倉(cāng)儲(chǔ)中心、線下店和消費(fèi)者服務(wù)中心的建設(shè)(營(yíng)業(yè)成本發(fā)生在貨物從上游供應(yīng)商到亞馬遜,其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用發(fā)生在貨物從亞馬遜到消費(fèi)者,是其物流體系的建設(shè));研發(fā)費(fèi)用排名第三,近期主要集中在AWS(Amazon Web Services,即云服務(wù))的研發(fā);排名第四的才是銷售費(fèi)用,而且銷售費(fèi)用的占比,自2000年以后的20年間就沒有超過7%。
亞馬遜的燒錢,燒出了什么?
行業(yè)第一的物流體系:截止至2018年上半年,亞馬遜在全球自建超過140個(gè)智能化運(yùn)營(yíng)中心,總倉(cāng)儲(chǔ)面積超2.4億平方英尺,可以跨國(guó)配送到185個(gè)國(guó)家和地區(qū),在美國(guó)本土有258個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)設(shè)施,還有另外的486個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施分布在世界各地,擁有32架波音767-300貨機(jī)。(沒找到最新的數(shù)據(jù),歡迎補(bǔ)充)
行業(yè)第一的云服務(wù):在全球11個(gè)地區(qū)部署了約200萬(wàn)臺(tái)服務(wù)器,超過100萬(wàn)用戶,力壓微軟、谷歌,連續(xù)多年市場(chǎng)份額第一,占據(jù)全球云服務(wù)市場(chǎng)三分之一。云服務(wù)已經(jīng)成為亞馬遜最賺錢的業(yè)務(wù),貢獻(xiàn)超過一半的利潤(rùn)。
引領(lǐng)行業(yè)的硬件產(chǎn)品:電子書閱讀器kindle風(fēng)靡全球;智能音響Echo從概念變?yōu)榱四赇N量上千萬(wàn)臺(tái)的新入口;依靠著 Alexa 語(yǔ)音助手,更多的智能硬件產(chǎn)品正在衍生,包括聲控?zé)?、監(jiān)視器、烤箱、智能眼鏡、智能指環(huán)、無(wú)線耳機(jī)等等。
野心初現(xiàn)的流媒體:憑借雄厚的資金實(shí)力,Amazon Studios已經(jīng)自制了多部規(guī)?;?guó)際化的好萊塢式內(nèi)容,并簽下了伍迪·艾倫、吉姆·賈木許、斯派克·李等知名導(dǎo)演,Amazon Live和Twitch兩個(gè)直播社區(qū),也聚集了大量各行業(yè)達(dá)人及其粉絲。
單看亞馬遜的研發(fā)費(fèi)用,長(zhǎng)期霸占全球企業(yè)研發(fā)費(fèi)用第一,吊打全球企業(yè)。2018年研發(fā)投入288億美元,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出第二名谷歌的214億美元,在2014-2018的五年間,同樣以893億美元的研發(fā)費(fèi)用位列第一。而從1997年上市到2019年的23年間,亞馬遜研發(fā)費(fèi)用累計(jì)超過1467億美元,巨大的研發(fā)支出最終給亞馬遜帶來了巨額的回報(bào)。
亞馬遜是在盈利模式已經(jīng)很清晰的情況下,主動(dòng)降低盈利將資金投入到研發(fā)和物流建設(shè),持續(xù)提高競(jìng)爭(zhēng)壁壘。亞馬遜支柱的電商業(yè)務(wù)為新業(yè)務(wù)的拓展,提供了足夠的現(xiàn)金流,不需要外部融資。
只要亞馬遜的賬面現(xiàn)金足夠,哪怕偶爾幾年的凈利潤(rùn)虧損也無(wú)妨,只要能告訴市場(chǎng),現(xiàn)在虧損是為了以后賺大錢,并且做給市場(chǎng)看。貝索斯在每年的年報(bào)里,都會(huì)強(qiáng)調(diào)亞馬遜是基于自由現(xiàn)金流的長(zhǎng)期、可持續(xù)發(fā)展。
Our financial focus is on long-term, sustainable growth in free cash flows。
互聯(lián)網(wǎng)的流量邏輯
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),流量等于一切。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)燒錢獲取用戶流量的做法,由來已久。
早在2005年,馬云的淘寶剛剛開始,國(guó)際電商巨頭eBay籌備入華,投資易趣1.5億美元后,開始了在中國(guó)市場(chǎng)的全面布局,并和主流門戶網(wǎng)站簽訂排他協(xié)議,封鎖淘寶廣告。面對(duì)eBay的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和進(jìn)攻策略,馬云不得已拿出了最后一張牌——“免費(fèi)”策略,商戶入駐淘寶免費(fèi),雙方的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變成了慘烈的資本消耗戰(zhàn),淘寶即將彈盡糧絕。關(guān)鍵時(shí)刻,雅虎雪中送炭,在10億美金彈藥的支持下,淘寶才勉強(qiáng)打敗了eBay。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),是一個(gè)贏家通吃的殘酷游戲,要么成為贏家,要么一敗涂地。這也決定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)公司必須采取效率最高的措施,迅速獲取流量搶占優(yōu)勢(shì),而燒錢就是最重要的選擇之一。2011年O2O的千團(tuán)大戰(zhàn)、2012年家電的電商大戰(zhàn)、2013年的在線旅游大戰(zhàn)、2014年的網(wǎng)約車大戰(zhàn)、2015年的外賣大戰(zhàn)、2017年的共享單車大戰(zhàn)、2018年的新零售大戰(zhàn),都是互聯(lián)網(wǎng)游戲規(guī)則下的資本血拼,所剩者,唯有美團(tuán)、京東、攜程、滴滴、餓了么、摩拜、阿里和騰訊大營(yíng),一將功成。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)燒錢的終局,是由贏家獲取了市場(chǎng)的絕大部分流量,流量變現(xiàn)頗為可觀?;ヂ?lián)網(wǎng)流量的變現(xiàn)最終主要來自于四個(gè)方面:廣告、電商和傭金、游戲、金融。以廣告為代表的是百度、頭條,以電商為代表的是阿里、京東和拼多多,以游戲?yàn)榇淼氖球v訊、網(wǎng)易,以金融為代表的是支付寶。
以美團(tuán)為例,歷經(jīng)千團(tuán)大戰(zhàn)、外賣廝殺、圈地融資、燒錢補(bǔ)貼、收購(gòu)摩拜……十年發(fā)展,八輪融資,燒掉百億美元,最終趟過血路,清掃戰(zhàn)場(chǎng),從單一服務(wù)品類到多元化,成為本地生活服務(wù)的寡頭。美團(tuán)在獲取了市場(chǎng)絕大部分用戶流量的同時(shí),打造了覆蓋系統(tǒng)、硬件、物流、人員等基礎(chǔ)設(shè)施,構(gòu)建了極其重要的壁壘。當(dāng)美團(tuán)成為市場(chǎng)上的寡頭之后,就有了定價(jià)權(quán),2019年美團(tuán)營(yíng)收975億元,經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)46.57億元,市值也一舉突破7000億港元。
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)廝殺,融資能力是極其重要的生存先決條件?;ヂ?lián)網(wǎng)公司的估值體系主要看用戶數(shù),營(yíng)銷多花點(diǎn)錢沒關(guān)系,只要用戶數(shù)在漲就是有價(jià)值的,因?yàn)槲磥碛邢胂罂臻g,投資人就會(huì)不計(jì)成本地投入。
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)群雄逐鹿之后,戰(zhàn)火最終燒到了2019年暑期的在線教育大戰(zhàn)。
教培行業(yè)的流量陷阱
在線教育公司,燒的不僅是投資人的錢,還有大量學(xué)生的學(xué)費(fèi)。
先收費(fèi)后上課,預(yù)收款給教培行業(yè)提供了燒錢的土壤。預(yù)收款作為學(xué)生預(yù)先交的學(xué)費(fèi),財(cái)務(wù)上實(shí)際是公司的負(fù)債,低成本的無(wú)息負(fù)債。
從數(shù)據(jù)上看,典型的在線教育上市公司,多數(shù)都存在期末現(xiàn)金余額遠(yuǎn)低于預(yù)收款的現(xiàn)象。比如跟誰(shuí)學(xué),預(yù)收了學(xué)生13億的學(xué)費(fèi),但手頭只剩不到1億的現(xiàn)金,有超過12億的預(yù)收款已經(jīng)被花了。最夸張的是51 Talk,2019年花掉了18.28億的預(yù)收款,從2011年成立到2019年累計(jì)虧損已經(jīng)超過20億,燒完投資人的錢,燒學(xué)生的錢,至今還掙扎在盈利邊緣,但投資人早就可以通過二級(jí)市場(chǎng)套現(xiàn)走人了。
這種燒錢模式,就是用下一波用戶的錢,補(bǔ)貼現(xiàn)有用戶,只要持續(xù)有下一波繳費(fèi)的學(xué)生,這些在線教育公司,就能夠持續(xù)運(yùn)營(yíng)下去。這聽起來是不是有點(diǎn)熟悉?
和在線教育公司對(duì)比明顯的是傳統(tǒng)的線下教培公司,期末現(xiàn)金余額都大于預(yù)收款,也就是說,他們沒有動(dòng)用預(yù)收款的錢。有深厚線下傳統(tǒng)的新東方在線,成為了唯一沒有動(dòng)用預(yù)收款的在線教育公司。
在線教育公司,都把錢花哪去了?
以典型的在線教育上市公司為例,成本結(jié)構(gòu)中占比第一的是銷售費(fèi)用,最高的流利說高達(dá)94.7%。網(wǎng)易有道的銷售費(fèi)用在成本結(jié)構(gòu)中的占比排第二,是因?yàn)樵诰€教育只占網(wǎng)易收入的不到一半,另外還有廣告、會(huì)員和智能設(shè)備的收入。大部分的錢都被花在了營(yíng)銷獲客上,對(duì)比亞馬遜的銷售費(fèi)用占比不超過7%,還有什么好比的?
把錢花在營(yíng)銷上,有什么問題?
第一,在營(yíng)銷上大量燒錢,無(wú)法建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘。燒在營(yíng)銷上的錢,留下了什么?或許有品牌的認(rèn)知度,但如果燒出來的品牌能成為競(jìng)爭(zhēng)壁壘,以字節(jié)跳動(dòng)的資金實(shí)力就可以團(tuán)滅教培行業(yè)了。教培行業(yè)的特殊性,使其不會(huì)像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)那樣,最終寡頭壟斷,在線大班、在線小班、在線1對(duì)1都有其市場(chǎng),而且,線上教學(xué)體驗(yàn)再好,也無(wú)法取代線下。即使燒錢熬死了對(duì)手,也很難有絕對(duì)的定價(jià)權(quán)。
第二,教培行業(yè)的學(xué)生流量,變現(xiàn)途徑和能力極其有限。雖然燒錢在短期獲得了大量的用戶,但教培行業(yè)用戶的生命周期和消費(fèi)選項(xiàng)有限?;ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的用戶流量可以通過廣告、電商、游戲、金融變現(xiàn),但很可惜,教培行業(yè)的流量變現(xiàn),這四個(gè)方向一個(gè)都行不通,只能靠收學(xué)費(fèi)。電商動(dòng)輒數(shù)萬(wàn)的SKU,教培行業(yè)能提供的學(xué)科就那幾門,提高續(xù)費(fèi)率是唯一走向盈利的選擇,這也是為什么續(xù)費(fèi)率差的在線成人英語(yǔ)和在線低齡段英語(yǔ)培訓(xùn)公司,走入困境的問題。
做在線教育的很多是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出來的人,或是背后有互聯(lián)網(wǎng)思維的投資人,在“流量邏輯”的指引下,所有行動(dòng)的原則就是糙、快、猛。比如某打著AI旗號(hào)的在線教育公司,銷售費(fèi)用率長(zhǎng)期超過100%,這種花錢燒出來的需求,如果不能擺脫持續(xù)虧損、持續(xù)依賴預(yù)收款的死循環(huán),不知道有什么存在的意義。
燒錢模式的兩種合理邏輯,壁壘和流量,對(duì)于正在燒錢的在線教育公司來說,都難以成立。
但仍有大量的在線教育公司走在燒錢擴(kuò)張的路上,因?yàn)橥顿Y人都不覺得自己是最后接盤的人,而管理層最關(guān)心的是投資人關(guān)心的規(guī)模增長(zhǎng)。一切的目的是先把用戶規(guī)模做起來,有了用戶規(guī)模就能進(jìn)行融資,融完資就可以繼續(xù)燒錢獲取用戶,然后繼續(xù)融資-燒錢-用戶增長(zhǎng)的游戲。盈利?誰(shuí)管盈不盈利呢!只要不是最后一波接盤的人,大家一起數(shù)錢,不開心嗎?
燒錢的在線教育公司走出龐氏困局的唯一途徑,是降低獲客成本后實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。最終還是要看產(chǎn)品的續(xù)購(gòu)和轉(zhuǎn)介紹,不管線下和線上都是一樣,用戶不買單,沒續(xù)費(fèi)沒推薦,永遠(yuǎn)不賺錢,燒錢只是在續(xù)命。
是否龐氏的區(qū)別,在于有沒有創(chuàng)造價(jià)值后留住用戶持續(xù)消費(fèi)。龐氏最怕的是擠兌、是失去用戶的信心,一旦家長(zhǎng)聽說教培機(jī)構(gòu)要跑路去擠兌,大量燒預(yù)收款的機(jī)構(gòu)很快就會(huì)現(xiàn)金流斷裂,這樣的案例并不少。
不可否認(rèn),在線教育將教育資源的普及突破了地域的限制,有效地緩解了優(yōu)質(zhì)教育資源稀缺和教育不平等的問題;資本的推動(dòng),也加速了在線教育行業(yè)的迭代。只是教育是關(guān)乎未來的,我們都希望穩(wěn)一點(diǎn)。
風(fēng)起的時(shí)候,我們都追上去,風(fēng)停的時(shí)候,別砸了下面的學(xué)生。
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