*來源：中國教育網(wǎng)絡（ID：cernet），作者：趙亞萍、俞宏知、張紫徽、董榕

高校信息化經(jīng)過二十多年的發(fā)展，從規(guī)劃、實施、運行維護到用戶服務，各高校基本已經(jīng)探索并形成了適合各自信息化發(fā)展的運作規(guī)范和體系，其中很多高校建成了廣受師生喜愛的信息化成果，也制定了相應的信息化工作體系、管理制度與技術規(guī)范。

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+教育”計劃的不斷實踐，得益于教育信息化合作伙伴的貢獻，高校信息化迎來了更先進、更開放、更智能的信息技術和信息化產(chǎn)品，也將高校信息化建設者重新放置到了新的發(fā)展環(huán)境。作為新一代高校信息化建設者，面對外部環(huán)境的變化，內(nèi)部的運作規(guī)范和體系也需要做出適當調(diào)整。

相比于高校信息化的規(guī)劃、信息化管理機制與服務體系，信息化項目是整個信息化執(zhí)行層面最重要的一個要素，是高校信息化推進工作路徑中的關鍵節(jié)點，項目執(zhí)行的結果決定著信息化的成敗，影響著后續(xù)的服務，印證著規(guī)劃的科學，以及信息化管理機制的合理與否。為此，本文選取高校信息化項目管理作為研討對象，破析應對之策，以提高項目執(zhí)行成功率。

項目管理流程

所謂項目管理，就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效管理。

項目管理發(fā)展史研究專家以20世紀80年代為界把項目管理劃分為兩個階段，人們通常認為，項目管理是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物（如曼哈頓計劃）。在1950年至1980年期間，認為項目管理者的工作就是單純地完成既定任務，應用項目管理的主要是國防建設部門和建筑公司。

從本世紀八十年代開始，項目管理者不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者，而是要求他們能勝任其他各個領域更為廣泛的工作，同時具有一定的經(jīng)營技巧，項目管理的應用擴展到其他工業(yè)領域（行業(yè)），如制藥行業(yè)、電信部門、軟件開發(fā)業(yè)等。

項目管理總體有五個過程啟動過程、計劃過程、實施過程、執(zhí)行過程、收尾過程等。

• 項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。
  

• 項目的計劃過程通過對項目的范圍、任務分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序開展。

  以前有一個錯誤的概念，認為計劃應該準確，所謂準確，就是實際進展必須按計劃來進行。實際并非如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學合理而已，而計劃在實際執(zhí)行中是可以不斷修改的。
  

• 項目的實施過程，一般指項目的主體內(nèi)容執(zhí)行過程，重要的內(nèi)容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息。
  

• 項目管理的過程控制，就是要及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施，使項目進展朝向目標方向。
  

• 項目收尾包括對最終產(chǎn)品進行驗收，形成項目檔案，總結吸取的教訓等。
  

從項目管理的發(fā)展歷程可以看出，項目管理除了通用的方法論之外，應該還有一些跟應用領域直接關聯(lián)的個性方法存在，而這些個性化的部分就是不同領域項目管理的差異性，也是專業(yè)性體現(xiàn)。

項目管理的五個過程，其價值在于把項目管理從時間維度進行了階段劃分，有利于項目的進度管理，從專業(yè)性角度而言，則對項目管理的專業(yè)性進行了階段劃分。因此，在信息化項目管理中，每所高校都會從學校信息化的組織架構、工作體系、采購、財務等實際情況出發(fā)，制定出能在本校落地的項目管理流程。如何借助流程發(fā)揮質(zhì)量管理的作用是信息化建設與管理部門流程走通以后普遍關注的問題。

這個問題在形式上有很多種解法，而形式能否起到管理的應有作用，是檢驗形式是否有效的依據(jù)。項目質(zhì)量是項目的生命，為此從質(zhì)量管理的角度進行項目管理流程的設計是較為直接有效的途徑之一。質(zhì)量管理涉及到角色、職責和任務，下面以浙江大學為例，列出項目管理的流程設置情況。

浙江大學的信息化項目管理流程包括立項審批、采購招標、項目驗收三個管理節(jié)點，每個管理節(jié)點設置一套辦事流程，辦事流程中明確參與者的職責和操作要求。圖1所示為立項審批流程。

圖1  立項審批流程

圖中的角色包括：

• 擬立項部門，一般是指承擔信息化項目建設的相應科室，在浙江大學信息技術中心組織體系里特指系統(tǒng)部、平臺部、教學支持部、數(shù)據(jù)資源部和用戶服務部；
  

• 中心辦公會議是中心的最高決策機構，由中心主任主持會議；
  

• 中心學術委員會是中心的虛擬組織，關注中心發(fā)展的議事機構，成員主要是中心的高級職稱員工，根據(jù)議事事項需要，可以外聘專家參與議事；
  

• 規(guī)劃發(fā)展部承擔中心所有信息化項目的行政管理工作。
  

上述立項流程，對照到項目管理五個過程，覆蓋了啟動過程和規(guī)劃過程的任務要求。立項流程的中心辦公會議對項目的可行性進行了確認，確保了項目的商業(yè)目標，明確了項目執(zhí)行的團隊結構。

經(jīng)過近一年的項目管理流程化實施，學校在三方面取得了較好的成效。

其一，項目進度情況變得清晰，項目執(zhí)行中各角色職責明確，尤其是項目負責人可以通過一系列的項目管理模板快速完成相應管理節(jié)點的任務；

其二，通過項目管理流程，新立的項目更符合學校信息化規(guī)劃的目標，項目層次普遍提高，項目定位從原來的科一級提高到校一級，同時也有效規(guī)避了有些隱蔽的功能在不同的項目里重復投入；

其三，通過項目管理流程，擬立項部門獲得了充分的立項建議權，極大促進了優(yōu)質(zhì)信息化產(chǎn)品的選取，尤其是互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)品的引入。

項目管理內(nèi)容

項目管理中，最重要的是質(zhì)量、工期與成本三要素，項目管理流程的設置和執(zhí)行，落實了項目時間進度的“線”管理，規(guī)范了立項、采購、驗收等流程“點”上的要求，對應于項目工期的管控，由于對項目實施過程和執(zhí)行過程的管理相對缺少規(guī)范和措施，項目質(zhì)量的穩(wěn)定性難以控制，容易造成項目質(zhì)量參差不齊。

項目實施過程和執(zhí)行過程的管理模式取決于所實施項目的性質(zhì)，一般高校信息化項目分為兩類，即硬件和軟件，硬件包括網(wǎng)絡設施、機房設施，軟件包括各類信息系統(tǒng)的定制開發(fā)和成熟軟件產(chǎn)品的采購，以及基于SaaS（軟件即服務）的各類公有云應用服務。

從管理形式則可以分為定制開發(fā)和非定制開發(fā)，非定制開發(fā)以硬件、公有云應用服務、成熟軟件產(chǎn)品的采購為主，定制開發(fā)又分為完全定制和部分定制。實際情況上，高校信息化經(jīng)過20多年的發(fā)展，培育了一批致力于高校信息化發(fā)展的IT企業(yè)，這些企業(yè)或多或少專注于高校的業(yè)務發(fā)展領域，具有一定的研發(fā)能力，也定制了很多通用的產(chǎn)品，由于高校業(yè)務的個性化和復雜性，一般還需要在IT企業(yè)的通用產(chǎn)品上開展部分定制才能滿足需求，因此部分定制開發(fā)市場占有比例較大。

項目實施過程和執(zhí)行過程管理的主體是項目負責人及其項目團隊。項目負責人及其項目團隊要對項目進行任務分解并分頭執(zhí)行，最終提交項目的成品，以實現(xiàn)項目的商業(yè)價值，即學校滿意、師生用戶滿意、項目團隊得到成長。在這個階段，任務管理是重點，通過任務管理，可以找到項目實施的關鍵路徑，明確項目團隊成員的職責，以及需要領導層面參與和投入的關鍵事項，如召開協(xié)調(diào)會、向?qū)W校上層匯報以爭取資源等。

除了上述項目實施過程中的“軟”性管理，還有與項目建設內(nèi)容直接相關的技術內(nèi)容管理，包括項目實施功能點的梳理、產(chǎn)品調(diào)研與對比分析、實施方案制定。這個階段，如果缺乏足夠的項目管理能力及過硬的IT業(yè)務素質(zhì)，容易引發(fā)需求調(diào)研、系統(tǒng)功能定位、項目設計等多方面問題，走入信息化實施層面彎路。

針對項目管理中的技術內(nèi)容管理，具體到每個信息化項目所涉及到的技術要素，往往個性化特征比較明顯，難以統(tǒng)一。然而，技術內(nèi)容的管理不等同于技術的管理，作為項目管理，管理的是技術的應用價值，因此并非不能管理。

針對業(yè)務需求調(diào)研不明確，以及項目之間相互孤立的現(xiàn)象，在項目前期，也許是描述和展現(xiàn)的問題、也許除項目組成員之外的人也不怎么關心，一般較難發(fā)現(xiàn)問題，往往到了項目實施即將結束，提交終端用戶使用時才暴露出來，這也是很多項目有好的理念和立項基礎，但是達不到商業(yè)價值的重要原因。

為了規(guī)避類似問題，學校在立項之后采購之前，要求每個項目組按照項目建設方案模板闡述項目情況，并提交中心學術委員會進行項目的建設方案論證，論證通過才能進入采購，學術委員會提高項目組評審方案的全面性、合理性、技術可行性，也會對項目實施范圍和行動路線進行研討，幫助項目組完善項目計劃。

在這個環(huán)節(jié)，為了輔助項目組聚焦在說清楚項目的業(yè)務需求和設計，方案模板從九個方面對項目組提出了要求，包括項目背景、建設目標、總體技術設計、功能模塊、安全體系、性能指標、經(jīng)費預算、進度安排、工作體系和運行服務體系。圖2是功能模塊的模板，通過這個模板能快速發(fā)現(xiàn)不同項目之間的建設內(nèi)容是否重復。

圖2  功能模塊定義模板

高校信息化曾經(jīng)經(jīng)歷過“信息孤島”的困擾，通過統(tǒng)一身份認證、數(shù)據(jù)交換中心、門戶等系統(tǒng)的建設，以及高校開始重視信息化規(guī)劃和管理的規(guī)范化，“信息孤島”已一度不再是主要問題。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+教育”行動的不斷深入，很多高校為了讓師生享用優(yōu)質(zhì)的服務，同時降低項目的管理和建設成本，通過采購公有云、搭建混合云等應用服務，又重新建立起了“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下的信息孤島。

針對這類情況，學校結合原來的信息化公共支撐平臺（為信息化應用項目提供開放能力的信息系統(tǒng)，如統(tǒng)一身份認證、校園卡身份識別等），制定了校級《浙江大學信息化項目建設標準與規(guī)范》，每個項目必須遵照執(zhí)行。該規(guī)范從信息數(shù)據(jù)管理、教學數(shù)字資源管理、信息化公共平臺接入、信息系統(tǒng)部署、信息安全管理、用戶服務及項目文檔管理等六個方面給出了具體的標準和規(guī)范要求，從而規(guī)避信息孤島的再次出現(xiàn)。

項目管理形式

任何管理的規(guī)范化在帶來效益的同時，都會增加相關環(huán)節(jié)的工作量，也容易引起干系人的反感。采用何種形式進行管理，同時避免走形式，是項目管理能否落地見效的重要因素。

項目管理流程和項目管理內(nèi)容從單個信息化項目的角度進行了規(guī)范，最大程度確保信息化項目從立項到驗收的工作成效。

有調(diào)研數(shù)據(jù)表明，2016年高校信息化總體投入平均水平達到600萬左右，最高的學校達到3000萬以上，千萬以上的學校達到70家，占23.6%，因此每所高校每年需要承擔諸多信息化項目的建設應屬普遍狀況。如何對項目之間的相互關聯(lián)關系進行管理、對項目績效進行評估分析等“面”上的問題都需要通過有效的形式推進。

傳統(tǒng)的項目組織形式一般以職能部門劃分，即信息化項目從立項開始就歸到了某個業(yè)務科室，如網(wǎng)絡設施類歸到網(wǎng)絡系統(tǒng)工程部門、軟件開發(fā)類歸到信息系統(tǒng)建設部門，這種形式最大的問題是協(xié)同性不足，尤其在資源不充沛的情況下容易造成實施周期延長，極端情況如軟件已經(jīng)開發(fā)測試完成，還沒有服務器可以部署，因為服務器建設項目還在采購中；另一個情況是業(yè)務科室的業(yè)務邊界往往不一定非常明晰，容易引發(fā)重復立項的問題；最大的弊端是所立的項目被職能劃分所限制，條塊分割突出，降低用戶體驗滿意度。

因此，項目組織形式需要突破職能部門體系，以適應從頂層設計對項目建設的需要，浙江大學在近幾年的實踐中推行了新的矩陣式項目組織形式，該組織形式結合職能部門和項目管理，矩陣結構就是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結構，一套是縱向的部門職能系統(tǒng)，另一套是由項目組成的橫向項目系統(tǒng)，將橫向項目系統(tǒng)在運行中與縱向部門職能系統(tǒng)兩者交叉重疊起來，就組成一個矩陣。

即項目成員不是固定在某個職能部門，是根據(jù)項目性質(zhì)，由項目負責人從各個職能部門選擇合適人選，項目責任掛在項目負責人所在部門，并且對項目實行考核，相應的管理規(guī)范通過文件形式公布。經(jīng)過近一年的實踐，矩陣式項目組織形式已經(jīng)形成共識，項目執(zhí)行效率明顯提高，職能部門間相互支持脫節(jié)問題明顯降低。

項目的不確定因素多，有很多新技術、新情況和新問題需要不斷研究解決；而且，項目實施中涉及部門和單位較多，需要相互配合、協(xié)同攻關。項目組不僅需要相互間協(xié)作，還必須得到領導層的及時支持，而領導又不可能深入到每一個項目中，為此需要有一種形式來最大程度讓領導了解項目并能獲取領導的資源協(xié)調(diào)投入。

針對這個問題，浙江大學建立了項目匯報例會制度，所有在建信息化項目每雙周集中匯報進度，讓每個項目負責人向領導層和其他項目負責人匯報項目情況，包括與其他項目組相關的工作、需要領導協(xié)調(diào)或解決的問題，如協(xié)調(diào)校級領導、協(xié)調(diào)學校里的兄弟部門領導、協(xié)調(diào)合作公司等。會后，由項目管理的專門機構負責會議紀要和任務跟蹤清單。

高校信息化經(jīng)過20多年的發(fā)展，信息化建設的內(nèi)容越來越豐富，信息化建設體系更為完善，信息化人才隊伍的技能水平更高，為更先進的高校信息化發(fā)展奠定了堅實的基礎。信息化建設是一項持續(xù)更新迭代的系統(tǒng)工程，在建設和應用過程中，需要進行科學全面的績效評價，深入分析其中的原因，并據(jù)此進行優(yōu)化。如何對項目進行績效評價，從目前的建設指標評價法，升級轉換成商業(yè)價值（即從師生、學校、項目團隊角度進行評價）相關的評價法，是后續(xù)需要進一步研討的問題。

本文轉載自微信公眾號“中國教育網(wǎng)絡”，作者趙亞萍、俞宏知、張紫徽、董榕（浙江大學），原載《中國教育網(wǎng)絡》雜志（10月刊）。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉載請聯(lián)系原作者。