圖片來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)

自2021年5月國(guó)務(wù)院發(fā)布了新修訂的《民辦教育促進(jìn)法實(shí)施條例》以來(lái)，不斷有教育同仁與我探討，在當(dāng)前加強(qiáng)監(jiān)管的新形式下，民辦學(xué)校如何完成創(chuàng)變，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展？

我結(jié)合近年來(lái)幫助基礎(chǔ)教育階段的民辦、公辦學(xué)校進(jìn)行改革的經(jīng)驗(yàn)，談一談學(xué)校民辦學(xué)校打破常規(guī)的生命周期，走出第二條生命曲線的可能性和方法論。

學(xué)校的生命周期和第二條曲線

人類(lèi)要經(jīng)歷生老病死的生命周期，嬰兒—學(xué)步—兒童—少年—青年—壯年—老年，一生或波瀾壯闊，或平平淡淡，或多災(zāi)多難，或大起大落。

企業(yè)也有生命周期。美國(guó)最有影響力的管理學(xué)家之一，伊查克·愛(ài)迪思，是企業(yè)生命周期理論的創(chuàng)立者，組織變革和組織診療專家。有著30多年的企業(yè)和政府部門(mén)的診療經(jīng)驗(yàn)，研究幫助過(guò)上千家企業(yè)。

他把一個(gè)企業(yè)巧妙地比作跟人類(lèi)一樣的生命體，把企業(yè)的生命周期劃分成孕育期、嬰兒期、穩(wěn)定期、官僚期、死亡等十個(gè)階段。他描述了每個(gè)階段的特征、發(fā)展的基本規(guī)律，告訴企業(yè)管理者和創(chuàng)業(yè)者如何判斷出現(xiàn)的問(wèn)題，怎么變革結(jié)構(gòu)、人員和制度，讓組織充滿競(jìng)爭(zhēng)力和活力。

愛(ài)迪思提出了PAEI模型，P代表目標(biāo)管理，A代表行政管理，E代表創(chuàng)業(yè)精神，I代表整合。在這個(gè)框架模型下，人員可以這樣組合搭配：

擅長(zhǎng)處理人際關(guān)系，即“A”和“E”型人，和擅長(zhǎng)做事情，即“P”和“I”型人搭班子；

讓擅長(zhǎng)處理內(nèi)部問(wèn)題，即“A”和“P”的人，和擅長(zhǎng)處理外部問(wèn)題，也就是“E”和“I”型人搭班子。

學(xué)校也具有自己的生命周期，同樣具有起始、發(fā)展、成就、停滯、下滑和衰退等發(fā)展階段。每個(gè)階段都會(huì)出現(xiàn)不同的發(fā)展危機(jī)和管理問(wèn)題，需要不斷選擇應(yīng)對(duì)策略，去解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)學(xué)校的成長(zhǎng)。

衰退不可避免嗎？

這就要說(shuō)到，美國(guó)未來(lái)學(xué)院院長(zhǎng)揚(yáng)·莫里森提出的“第二曲線”理論。如果說(shuō)，第一曲線代表著傳統(tǒng)、現(xiàn)實(shí)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，代表一個(gè)組織在成熟后，依據(jù)成規(guī)工作所呈現(xiàn)出的生命周期。

那么，第二曲線就不同了，它描繪的是一個(gè)未來(lái)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。當(dāng)組織面對(duì)新技術(shù)、新需求、新規(guī)則，進(jìn)行徹底的變革后，作為一個(gè)全新的組織，會(huì)走出的新生命周期軌跡。

 第二曲線的視角讓我們看到學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展的希望。學(xué)校能不能走出第二曲線，怎么走，拐點(diǎn)在哪里，取決于學(xué)校管理者的戰(zhàn)略眼光和決策力。

不論學(xué)校當(dāng)前正處于成就期，還是面臨著辦學(xué)困境，都應(yīng)尋求突破，尋求新的辦學(xué)目標(biāo)，思考面向未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。

組織變革貫穿學(xué)校進(jìn)化的始終

我研究了一些國(guó)內(nèi)外學(xué)校的案例，提取和集成不同學(xué)校的成功基因。概括起來(lái)，影響學(xué)校進(jìn)化包括了校長(zhǎng)、管理、師資、生源、課程、文化、資源等不同關(guān)鍵成功要素。在不同階段，這些要素的重要或緊急程度不同。

學(xué)校的進(jìn)化，需要在這些要素中，尋找第二曲線的切入點(diǎn)。在持續(xù)的進(jìn)化中，不斷上升。

成體系的學(xué)校進(jìn)化發(fā)展路徑建設(shè)，通常需要從文化、經(jīng)營(yíng)、組織、執(zhí)行四個(gè)層面來(lái)通盤(pán)思考。我們的學(xué)校管理者必須注意到，組織變革是基礎(chǔ)，并貫穿學(xué)校進(jìn)化全過(guò)程，為創(chuàng)建新生態(tài)學(xué)校提供動(dòng)力來(lái)源。

一般來(lái)說(shuō)，學(xué)校的組織包括架構(gòu)、KPI、計(jì)劃和激勵(lì)，四部分環(huán)環(huán)相扣。架構(gòu)是重要的管理工具，學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的變化需要在組織架構(gòu)上有所體現(xiàn)。

戰(zhàn)略變，組織就要變。只有改變架構(gòu)，才能改變行為。

如何運(yùn)營(yíng)好一所學(xué)校

可以從價(jià)值觀、方法論到工具箱，構(gòu)建了學(xué)校整體運(yùn)營(yíng)的模式：辦學(xué)大綱（學(xué)校的頂層設(shè)計(jì)）+學(xué)校變革框架（學(xué)校進(jìn)化論的六個(gè)維度）＋中央廚房（學(xué)校變革的工具箱和資源庫(kù)）。

辦學(xué)大綱

學(xué)校的頂層設(shè)計(jì)需要包括總則、學(xué)校治理、學(xué)校文化與環(huán)境、學(xué)生、教師、課程與教學(xué)、學(xué)校發(fā)展評(píng)估，以及教育價(jià)值觀等。

六個(gè)維度

在學(xué)校改進(jìn)的實(shí)操層面，我建議從六個(gè)維度入手，實(shí)現(xiàn)學(xué)校進(jìn)化加速，分別是：服務(wù)型組織、概念化課程、差異化教學(xué)、教練型教師、賦能型空間、發(fā)展性評(píng)估。

在打造服務(wù)型組織方面，我始終主張學(xué)校要盡快搭建扁平化組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行年級(jí)（或?qū)W部）負(fù)責(zé)制，年級(jí)（或?qū)W部）實(shí)行分布式領(lǐng)導(dǎo)。以學(xué)生為中心，通過(guò)組織變革、教師成長(zhǎng)和課程生長(zhǎng)，構(gòu)建學(xué)生個(gè)性化成長(zhǎng)生態(tài)、學(xué)習(xí)支持生態(tài)以及支持教師創(chuàng)新創(chuàng)造的專業(yè)發(fā)展生態(tài)。

建立概念化課程體系將構(gòu)成民辦學(xué)校競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。構(gòu)建分層分類(lèi)綜合特需課程體系。分層課程包含數(shù)學(xué)、物理、化學(xué)、生物，難度不同；分類(lèi)課程包含語(yǔ)文、英語(yǔ)、政治、歷史、地理、技術(shù)、體育，滿足不同學(xué)生對(duì)同一學(xué)科的不同興趣、能力和發(fā)展方向；藝術(shù)、游學(xué)、高端項(xiàng)目研究、綜合實(shí)踐組成綜合課程，側(cè)重實(shí)踐，拓展學(xué)生綜合素養(yǎng)。另外，為有特殊需求或有特殊才能的學(xué)生提供特需課程，如特種體育、書(shū)院課程等。

差異化教學(xué)，實(shí)行小班化教學(xué)，讓每一位學(xué)生在課堂上都受關(guān)注，每班不超過(guò)30人。全面實(shí)行選課走班，一生一方案，一生一課表。實(shí)行導(dǎo)師制，在學(xué)生的學(xué)習(xí)、生活、成長(zhǎng)的各個(gè)方面提供及時(shí)的引導(dǎo)和幫助，還有學(xué)習(xí)目標(biāo)設(shè)定、自我管理等等。

教練型教師，TAC（teacher as coach），是我對(duì)面向未來(lái)的教師的理解和定位。未來(lái)的教師不僅是知識(shí)傳授者，還應(yīng)通過(guò)引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行體驗(yàn)式學(xué)習(xí)、自主和科學(xué)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)面向未來(lái)的能力。教練型教師應(yīng)該能夠幫助學(xué)生制訂明晰的計(jì)劃；鼓勵(lì)學(xué)生完成學(xué)習(xí)任務(wù)，互幫互助；激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣；給學(xué)生充分的尊重，挖掘?qū)W生的潛能。

我還發(fā)現(xiàn)，賦能型學(xué)習(xí)空間的打造難度，對(duì)很多學(xué)校而言，不完全是硬件條件制約問(wèn)題，也存在管理認(rèn)知和觀念上的沖突。每次看到潔凈得沒(méi)有一點(diǎn)兒人氣的實(shí)驗(yàn)室，與學(xué)生的上課時(shí)間永遠(yuǎn)沖突的圖書(shū)館，我都為這些閑置的資源感到心痛。

所以，我跟每位信任均優(yōu)的學(xué)校管理者反復(fù)地滲透的一個(gè)觀念：在未來(lái)的學(xué)校里，教室、圖書(shū)館、實(shí)驗(yàn)室、公共空間、餐廳、寢室，都是孩子們學(xué)習(xí)和生活真實(shí)發(fā)生的地方。再通過(guò)專業(yè)化學(xué)科教室、公共空間、教師居班制度等改進(jìn)行動(dòng)，引導(dǎo)學(xué)校建設(shè)起賦能型學(xué)習(xí)環(huán)境。

最后是評(píng)價(jià)體系，不論學(xué)生、教師、校長(zhǎng)還是學(xué)校，都是不管發(fā)展變化的主體。所以我主張學(xué)校管理者必須具備發(fā)展性評(píng)估的理念，對(duì)學(xué)校相關(guān)診斷診斷。比如圍繞學(xué)校治理、課程設(shè)置與實(shí)施水平、課堂教學(xué)方式改革、學(xué)生學(xué)習(xí)能力提升等，組織綜合會(huì)診，給出反饋意見(jiàn)和改進(jìn)建議。

在教師層面，可以通過(guò)課堂診斷，為專業(yè)定位提供依據(jù)，為查找問(wèn)題提供幫助，為改善師生關(guān)系提供動(dòng)力。

對(duì)學(xué)生，要積極開(kāi)展應(yīng)對(duì)新高考、新中考的學(xué)業(yè)診斷分析，借助可視化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化的數(shù)據(jù)，把對(duì)總分的關(guān)注，細(xì)化到學(xué)科，細(xì)化的學(xué)程和學(xué)習(xí)情境，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)動(dòng)力，改進(jìn)學(xué)習(xí)狀態(tài)、方法和時(shí)間規(guī)劃，找到學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的突破點(diǎn)。

中央廚房

均優(yōu)認(rèn)為，教育是慢的，但是學(xué)校的組織成長(zhǎng)，應(yīng)該是快的。均優(yōu)建立了“中央廚房”是為了加快學(xué)校進(jìn)化的速度。

我們把學(xué)生的學(xué)習(xí)課程、教師的專業(yè)發(fā)展課程和校長(zhǎng)的管理運(yùn)營(yíng)課程作為重點(diǎn)進(jìn)行研發(fā)，建立一個(gè)專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的資源平臺(tái)，包含了人力資源、課程教學(xué)、學(xué)校運(yùn)營(yíng)、品牌招生、財(cái)務(wù)規(guī)劃、信息技術(shù)、供應(yīng)鏈管理等多方面的工具、方法、方案等資源。均優(yōu)建立了矩陣，對(duì)學(xué)校進(jìn)行體系化、模塊化的賦能和支持。我們通過(guò)中央廚房的建設(shè)，讓校長(zhǎng)稱為“超級(jí)校長(zhǎng)”，幫助校長(zhǎng)高效、系統(tǒng)地創(chuàng)建一所理想學(xué)校。

 本文轉(zhuǎn)自微信公眾號(hào)“均優(yōu)教育”（ID：junyouedu），作者陳長(zhǎng)河。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。