圖片來源：pixabay

我們或許都討厭給我們的工作帶來無盡壓力的關(guān)鍵績效指標（KPI），以及完不成 KPI 的痛苦。但是，組織者卻常常認為，必須要有一些東西來衡量、評估工作，實現(xiàn)“科學管理”。但KPI這種東西——包括工作上的各種指標——真的是科學的嗎？

“指標”是衡量工作的唯一標準？

近年來，“唯指標論”正盛行于各大公司、政府機構(gòu)和慈善組織。在過去，對一件事情好壞的專業(yè)判斷往往來自個人經(jīng)驗和才能；而現(xiàn)在，人們相信這些判斷可以被定量的績效評估取代。

新的評估建立在一系列標準化的指標上。老板們認為，根據(jù)這些指標來獎勵或懲罰員工的表現(xiàn)，或許是激勵組織員工的最好方式。獎勵可以是錢，比如績效工資；也可以是聲譽，比如大學排名、醫(yī)院評級、外科手術(shù)報告單（能夠顯示一個醫(yī)生做某項手術(shù)的成功率。） 等。

“唯指標”評價？缺點多得讓你想不到

雖然這種方式看似優(yōu)勢顯著，但也有很多弊端。

01個人利益最大化，讓人耍花招

唯指標論最顯著的負面影響，是它很可能會鼓勵耍花招行為的出現(xiàn)：它會讓人們一味地追求指標的最大化，即使它與組織的大目標不一致也在所不惜。舉個例子：

如果將一個地區(qū)的重大犯罪率當做提拔警察的標準，就可能使一些警官違反正規(guī)操作：不如實記錄下轄區(qū)內(nèi)發(fā)生的案件，或把犯罪行為從重罪降為輕罪。

除了警察，在其他的行業(yè)中，也會出現(xiàn)類似的情況，以外科醫(yī)生為例：

當手術(shù)成功率這個指標會影響他們的聲譽和收入時，一些外科醫(yī)生會便拒絕給疑難雜癥患者做手術(shù)，因為這些手術(shù)更可能失敗，影響指標提升。

當獎勵與可量化的表現(xiàn)掛鉤，那么唯指標論就會引起這種?；ㄕ行袨?。

02“犧牲”換來指標中的高分數(shù)

但即使不這樣，唯指標論也會帶來各種更微妙的、意外的反作用。 其中一個叫做“目標置換”，它有很多種表現(xiàn)方式：當績效通過幾項指標來確定，并且關(guān)系到重要利益時（不丟工作，加薪，或者在優(yōu)先認股權(quán)被授予時提高股票價格），人們會關(guān)注如何滿足這些指標——通常意味著犧牲其他更重要但沒納入組織體系的目標。

這是一種普遍的現(xiàn)象，最著名的例子就是所謂“應(yīng)試教育”，“指標”在教育中的應(yīng)用，已經(jīng)讓美國的很多學校走了樣：

2001年，美國引入了“有教無類法案”， 該法案引入了一系列指標，例如教師的資格證明、學生的考試成績等，作為評判教育水平的標準，而這更是會關(guān)系到教師的去留和學校的存續(xù)。于是老師們會強調(diào)要進行標準化考試的重點科目（數(shù)學和英語）；而不考的科目，包括公民教育、藝術(shù)和歷史，則會被忽視。

圖片來源：pixabay

這種目標置換在經(jīng)濟學里又被稱為“古德哈特定律”：

一項指標一旦成為政策制定的依據(jù)，便立刻不再有效。

政策制定者會犧牲其他方面來強化這個指標，使得這個指標不再具有指示整體情況的作用。

像 GDP 這樣的某個特定衡量標準，一旦被用作一個復雜系統(tǒng)（比如一個國家的經(jīng)濟狀況）的性能指標，政府便可能會關(guān)注這個衡量的指標，以國家的其他方面為代價來提高這個指標的增長——比如犧牲消費、鼓勵基建投資，數(shù)字是上去了，但在衡量更廣義的經(jīng)濟和國家財政健康狀況時，它變得不再那么有效。

同樣的，如果你想開發(fā)一個 AI 聊天機器人，將目的設(shè)為“能和人類聊上5分鐘”，那么開發(fā)者就會用各種奇怪的花招把這個5分鐘填滿，然后聊天的時長就不再能夠體現(xiàn) AI 的智能度。

03讓公司只注重眼前的發(fā)展

短視則是唯指標論的另一個負面因素。在1936年，美國社會學家羅伯特·K·默頓曾提到可量化的績效會鼓勵“利益的當下暴政……讓行動者只關(guān)心可預見的眼下后果，而不考慮更遠的或者其它層面的后果?！?/p>

總之，推進短期目標達成，意味著犧牲長期利益。這個問題在上市公司中普遍存在，這些公司會犧牲長遠的研究投入和發(fā)展、以及員工的發(fā)展，來換取季度報告中被認為必要的好看數(shù)據(jù)。

04高成本、低效率

唯指標論還有另一個問題：測算它需要成本。

編纂和處理指標已經(jīng)意味著很多雇員開銷了，更不要說真的去讀這些指標所花的時間。正如管理咨詢師伊芙·莫留和彼得·托爾曼在《六個簡單規(guī)則》一書中指出的那樣，唯指標論會讓員工耗費更長時間、工作更勞累，而這些工作對組織的實際生產(chǎn)力幾乎沒有積極作用，還消磨了他們的熱情。

為了排除各種花招、欺騙和目標轉(zhuǎn)移帶來的指標錯誤，組織通常會制定一連串的規(guī)則，而遵守這些規(guī)則會進一步減慢機構(gòu)的運作，降低效率。舉個例子：

美國醫(yī)療體系曾經(jīng)將“再入院率”作為評價重癥護理醫(yī)院的重要指標，并與醫(yī)生的績效掛鉤。然而，那些再入院率高的醫(yī)院，往往是負責攻克難癥的研究型醫(yī)學院，或者那些服務(wù)弱勢群體的醫(yī)院。為了彌補這個缺陷，“風險調(diào)整”被納入了績效體系中，但對風險的評估、如何應(yīng)對人為操縱，又讓制定者陷入了麻煩。

英國也有同樣的窘境。2016年《柳葉刀》上發(fā)表的一項研究指出，英國國民健康體系中的“質(zhì)量和結(jié)果框架”——世界上最大的醫(yī)療績效評估體系——對英國病人的死亡率降低并沒有顯著貢獻。

05磨滅員工的創(chuàng)造性

與“績效工資激勵人們工作”的常識相反，用績效指標來衡量生產(chǎn)力的嘗試，反而會降低主動性，阻礙創(chuàng)新，讓人不敢冒險。沒有冒險，就可能會錯失良機：

最終找到本·拉登的情報分析家，在這件事上花了很多年。如果在此期間的任何時候來評估他們的工作，得出的結(jié)論肯定是生產(chǎn)力為零。年復一年月復一月，他們的失敗率為100％——直到最后成功。

從上級的角度來看，讓分析師長時間參與這個項目是要冒很高的風險的，時間上的投資可能無法兌現(xiàn)。然而，真正偉大的成就往往取決于這些冒險本身。

問題的根源在于，當人們的成績通過績效指標判斷時，他們會更愿意做那些指標能衡量的事，而指標衡量的東西都是些既定的目標（例如處理了三張報表，或者寫了兩個方案之類）。但這會阻礙創(chuàng)新，因為創(chuàng)新就是做一些無法用既定目標來衡量的東西，實際上是根本就沒人試過的東西。創(chuàng)新需要實驗，而實驗是有可能、甚至很有可能失敗的。

圖片來源：pixabay

06讓員工的工作體驗變糟

還有，用可衡量的績效來獎勵個人，會減少集體共同的目標感，阻礙促進合作和效率提升的社會聯(lián)系。這些激勵常常會反而導致內(nèi)部競爭。

強迫組織中的人將努力僅僅集中可衡量的那幾個指標上，會讓工作體驗變得糟糕。人們被績效指標縛住手腳，僅僅把眼光聚焦在幾個有限的目標上；而這些指標和目標的制定者可能并不理解這些人的工作。

如果一個人不能自己決定要解決什么問題、用怎樣的方式解決，那就會缺乏心理上的刺激，變得遲鈍，也不會有激情去探索未知的領(lǐng)域——未知的領(lǐng)域當然沒有績效來衡量。人們的創(chuàng)造本性就這樣被唯指標論給扼殺了。

公司最終只能自食惡果

被指標所捆綁的組織，會讓其中有才華、有首創(chuàng)精神的員工和成員逐漸脫離其主流文化：優(yōu)秀的老師從公共學校離開、投奔私校；大公司的工程師離職、加入小公司；而有事業(yè)心的政府雇員則成為咨詢師。

這些現(xiàn)象當然也有積極一面，但不可否認的是，我們社會中的大型組織會因為把最可能創(chuàng)新的員工趕走而遭受損失。越是糾結(jié)績效、把衡量工作成果變成往條條框框里打鉤打叉，就越?jīng)]法留住那些有能力跳脫條條框框的人。

以哈佛大學的戴爾·約根森為代表的、專門計量經(jīng)濟生產(chǎn)率的經(jīng)濟學家們，報告說近年來美國經(jīng)濟整體停滯，唯一的例外——實現(xiàn)全要素生產(chǎn)率增加的唯一一個經(jīng)濟部門——是信息技術(shù)生產(chǎn)行業(yè)。接下來要問的問題就是，又花時間精力、又消磨創(chuàng)新、又造成短視的“計量文化”本身，需要為經(jīng)濟的停滯負責嗎？

本文轉(zhuǎn)自果殼，作者Jerry Z. Muller，文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場。