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我們或許都討厭給我們的工作帶來無盡壓力的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），以及完不成 KPI 的痛苦。但是，組織者卻常常認(rèn)為，必須要有一些東西來衡量、評(píng)估工作，實(shí)現(xiàn)“科學(xué)管理”。但KPI這種東西——包括工作上的各種指標(biāo)——真的是科學(xué)的嗎？

“指標(biāo)”是衡量工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)？

近年來，“唯指標(biāo)論”正盛行于各大公司、政府機(jī)構(gòu)和慈善組織。在過去，對(duì)一件事情好壞的專業(yè)判斷往往來自個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和才能；而現(xiàn)在，人們相信這些判斷可以被定量的績效評(píng)估取代。

新的評(píng)估建立在一系列標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)上。老板們認(rèn)為，根據(jù)這些指標(biāo)來獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰員工的表現(xiàn)，或許是激勵(lì)組織員工的最好方式。獎(jiǎng)勵(lì)可以是錢，比如績效工資；也可以是聲譽(yù)，比如大學(xué)排名、醫(yī)院評(píng)級(jí)、外科手術(shù)報(bào)告單（能夠顯示一個(gè)醫(yī)生做某項(xiàng)手術(shù)的成功率。） 等。

“唯指標(biāo)”評(píng)價(jià)？缺點(diǎn)多得讓你想不到

雖然這種方式看似優(yōu)勢顯著，但也有很多弊端。

01個(gè)人利益最大化，讓人耍花招

唯指標(biāo)論最顯著的負(fù)面影響，是它很可能會(huì)鼓勵(lì)耍花招行為的出現(xiàn)：它會(huì)讓人們一味地追求指標(biāo)的最大化，即使它與組織的大目標(biāo)不一致也在所不惜。舉個(gè)例子：

如果將一個(gè)地區(qū)的重大犯罪率當(dāng)做提拔警察的標(biāo)準(zhǔn)，就可能使一些警官違反正規(guī)操作：不如實(shí)記錄下轄區(qū)內(nèi)發(fā)生的案件，或把犯罪行為從重罪降為輕罪。

除了警察，在其他的行業(yè)中，也會(huì)出現(xiàn)類似的情況，以外科醫(yī)生為例：

當(dāng)手術(shù)成功率這個(gè)指標(biāo)會(huì)影響他們的聲譽(yù)和收入時(shí)，一些外科醫(yī)生會(huì)便拒絕給疑難雜癥患者做手術(shù)，因?yàn)檫@些手術(shù)更可能失敗，影響指標(biāo)提升。

當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)與可量化的表現(xiàn)掛鉤，那么唯指標(biāo)論就會(huì)引起這種?；ㄕ行袨?。

02“犧牲”換來指標(biāo)中的高分?jǐn)?shù)

但即使不這樣，唯指標(biāo)論也會(huì)帶來各種更微妙的、意外的反作用。 其中一個(gè)叫做“目標(biāo)置換”，它有很多種表現(xiàn)方式：當(dāng)績效通過幾項(xiàng)指標(biāo)來確定，并且關(guān)系到重要利益時(shí)（不丟工作，加薪，或者在優(yōu)先認(rèn)股權(quán)被授予時(shí)提高股票價(jià)格），人們會(huì)關(guān)注如何滿足這些指標(biāo)——通常意味著犧牲其他更重要但沒納入組織體系的目標(biāo)。

這是一種普遍的現(xiàn)象，最著名的例子就是所謂“應(yīng)試教育”，“指標(biāo)”在教育中的應(yīng)用，已經(jīng)讓美國的很多學(xué)校走了樣：

2001年，美國引入了“有教無類法案”， 該法案引入了一系列指標(biāo)，例如教師的資格證明、學(xué)生的考試成績等，作為評(píng)判教育水平的標(biāo)準(zhǔn)，而這更是會(huì)關(guān)系到教師的去留和學(xué)校的存續(xù)。于是老師們會(huì)強(qiáng)調(diào)要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化考試的重點(diǎn)科目（數(shù)學(xué)和英語）；而不考的科目，包括公民教育、藝術(shù)和歷史，則會(huì)被忽視。

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這種目標(biāo)置換在經(jīng)濟(jì)學(xué)里又被稱為“古德哈特定律”：

一項(xiàng)指標(biāo)一旦成為政策制定的依據(jù)，便立刻不再有效。

政策制定者會(huì)犧牲其他方面來強(qiáng)化這個(gè)指標(biāo)，使得這個(gè)指標(biāo)不再具有指示整體情況的作用。

像 GDP 這樣的某個(gè)特定衡量標(biāo)準(zhǔn)，一旦被用作一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)（比如一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)狀況）的性能指標(biāo)，政府便可能會(huì)關(guān)注這個(gè)衡量的指標(biāo)，以國家的其他方面為代價(jià)來提高這個(gè)指標(biāo)的增長——比如犧牲消費(fèi)、鼓勵(lì)基建投資，數(shù)字是上去了，但在衡量更廣義的經(jīng)濟(jì)和國家財(cái)政健康狀況時(shí)，它變得不再那么有效。

同樣的，如果你想開發(fā)一個(gè) AI 聊天機(jī)器人，將目的設(shè)為“能和人類聊上5分鐘”，那么開發(fā)者就會(huì)用各種奇怪的花招把這個(gè)5分鐘填滿，然后聊天的時(shí)長就不再能夠體現(xiàn) AI 的智能度。

03讓公司只注重眼前的發(fā)展

短視則是唯指標(biāo)論的另一個(gè)負(fù)面因素。在1936年，美國社會(huì)學(xué)家羅伯特·K·默頓曾提到可量化的績效會(huì)鼓勵(lì)“利益的當(dāng)下暴政……讓行動(dòng)者只關(guān)心可預(yù)見的眼下后果，而不考慮更遠(yuǎn)的或者其它層面的后果。”

總之，推進(jìn)短期目標(biāo)達(dá)成，意味著犧牲長期利益。這個(gè)問題在上市公司中普遍存在，這些公司會(huì)犧牲長遠(yuǎn)的研究投入和發(fā)展、以及員工的發(fā)展，來換取季度報(bào)告中被認(rèn)為必要的好看數(shù)據(jù)。

04高成本、低效率

唯指標(biāo)論還有另一個(gè)問題：測算它需要成本。

編纂和處理指標(biāo)已經(jīng)意味著很多雇員開銷了，更不要說真的去讀這些指標(biāo)所花的時(shí)間。正如管理咨詢師伊芙·莫留和彼得·托爾曼在《六個(gè)簡單規(guī)則》一書中指出的那樣，唯指標(biāo)論會(huì)讓員工耗費(fèi)更長時(shí)間、工作更勞累，而這些工作對(duì)組織的實(shí)際生產(chǎn)力幾乎沒有積極作用，還消磨了他們的熱情。

為了排除各種花招、欺騙和目標(biāo)轉(zhuǎn)移帶來的指標(biāo)錯(cuò)誤，組織通常會(huì)制定一連串的規(guī)則，而遵守這些規(guī)則會(huì)進(jìn)一步減慢機(jī)構(gòu)的運(yùn)作，降低效率。舉個(gè)例子：

美國醫(yī)療體系曾經(jīng)將“再入院率”作為評(píng)價(jià)重癥護(hù)理醫(yī)院的重要指標(biāo)，并與醫(yī)生的績效掛鉤。然而，那些再入院率高的醫(yī)院，往往是負(fù)責(zé)攻克難癥的研究型醫(yī)學(xué)院，或者那些服務(wù)弱勢群體的醫(yī)院。為了彌補(bǔ)這個(gè)缺陷，“風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整”被納入了績效體系中，但對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估、如何應(yīng)對(duì)人為操縱，又讓制定者陷入了麻煩。

英國也有同樣的窘境。2016年《柳葉刀》上發(fā)表的一項(xiàng)研究指出，英國國民健康體系中的“質(zhì)量和結(jié)果框架”——世界上最大的醫(yī)療績效評(píng)估體系——對(duì)英國病人的死亡率降低并沒有顯著貢獻(xiàn)。

05磨滅員工的創(chuàng)造性

與“績效工資激勵(lì)人們工作”的常識(shí)相反，用績效指標(biāo)來衡量生產(chǎn)力的嘗試，反而會(huì)降低主動(dòng)性，阻礙創(chuàng)新，讓人不敢冒險(xiǎn)。沒有冒險(xiǎn)，就可能會(huì)錯(cuò)失良機(jī)：

最終找到本·拉登的情報(bào)分析家，在這件事上花了很多年。如果在此期間的任何時(shí)候來評(píng)估他們的工作，得出的結(jié)論肯定是生產(chǎn)力為零。年復(fù)一年月復(fù)一月，他們的失敗率為100％——直到最后成功。

從上級(jí)的角度來看，讓分析師長時(shí)間參與這個(gè)項(xiàng)目是要冒很高的風(fēng)險(xiǎn)的，時(shí)間上的投資可能無法兌現(xiàn)。然而，真正偉大的成就往往取決于這些冒險(xiǎn)本身。

問題的根源在于，當(dāng)人們的成績通過績效指標(biāo)判斷時(shí)，他們會(huì)更愿意做那些指標(biāo)能衡量的事，而指標(biāo)衡量的東西都是些既定的目標(biāo)（例如處理了三張報(bào)表，或者寫了兩個(gè)方案之類）。但這會(huì)阻礙創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新就是做一些無法用既定目標(biāo)來衡量的東西，實(shí)際上是根本就沒人試過的東西。創(chuàng)新需要實(shí)驗(yàn)，而實(shí)驗(yàn)是有可能、甚至很有可能失敗的。

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06讓員工的工作體驗(yàn)變?cè)?/strong>

還有，用可衡量的績效來獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，會(huì)減少集體共同的目標(biāo)感，阻礙促進(jìn)合作和效率提升的社會(huì)聯(lián)系。這些激勵(lì)常常會(huì)反而導(dǎo)致內(nèi)部競爭。

強(qiáng)迫組織中的人將努力僅僅集中可衡量的那幾個(gè)指標(biāo)上，會(huì)讓工作體驗(yàn)變得糟糕。人們被績效指標(biāo)縛住手腳，僅僅把眼光聚焦在幾個(gè)有限的目標(biāo)上；而這些指標(biāo)和目標(biāo)的制定者可能并不理解這些人的工作。

如果一個(gè)人不能自己決定要解決什么問題、用怎樣的方式解決，那就會(huì)缺乏心理上的刺激，變得遲鈍，也不會(huì)有激情去探索未知的領(lǐng)域——未知的領(lǐng)域當(dāng)然沒有績效來衡量。人們的創(chuàng)造本性就這樣被唯指標(biāo)論給扼殺了。

公司最終只能自食惡果

被指標(biāo)所捆綁的組織，會(huì)讓其中有才華、有首創(chuàng)精神的員工和成員逐漸脫離其主流文化：優(yōu)秀的老師從公共學(xué)校離開、投奔私校；大公司的工程師離職、加入小公司；而有事業(yè)心的政府雇員則成為咨詢師。

這些現(xiàn)象當(dāng)然也有積極一面，但不可否認(rèn)的是，我們社會(huì)中的大型組織會(huì)因?yàn)榘炎羁赡軇?chuàng)新的員工趕走而遭受損失。越是糾結(jié)績效、把衡量工作成果變成往條條框框里打鉤打叉，就越?jīng)]法留住那些有能力跳脫條條框框的人。

以哈佛大學(xué)的戴爾·約根森為代表的、專門計(jì)量經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)率的經(jīng)濟(jì)學(xué)家們，報(bào)告說近年來美國經(jīng)濟(jì)整體停滯，唯一的例外——實(shí)現(xiàn)全要素生產(chǎn)率增加的唯一一個(gè)經(jīng)濟(jì)部門——是信息技術(shù)生產(chǎn)行業(yè)。接下來要問的問題就是，又花時(shí)間精力、又消磨創(chuàng)新、又造成短視的“計(jì)量文化”本身，需要為經(jīng)濟(jì)的停滯負(fù)責(zé)嗎？

本文轉(zhuǎn)自果殼，作者Jerry Z. Muller，文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場。