沙云龍?jiān)诨顒?dòng)現(xiàn)場(chǎng)

芥末堆9月16日文，今日，在由創(chuàng)業(yè)黑馬主辦的“2018教育行業(yè)獨(dú)角獸峰會(huì)”上，樸新教育創(chuàng)始人沙云龍發(fā)表了題為“擁抱變化，創(chuàng)造未來”的演講。

樸新教育成立于2014年，憑借3年48家機(jī)構(gòu)的收并購速度，樸新教育用4年時(shí)間便成功登陸美股。然而，行業(yè)內(nèi)對(duì)其投后管理能力能否支持其收并購的擴(kuò)張模式，還存有疑問。向來低調(diào)的沙云龍?jiān)诖舜窝葜v中，從理念、戰(zhàn)略、組織、人才等角度分析了教育機(jī)構(gòu)如何能夠做到管理升級(jí)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)地持續(xù)地創(chuàng)新和創(chuàng)造，真正能夠面對(duì)未來的挑戰(zhàn)。

以下內(nèi)容由芥末堆整理發(fā)布：

今天講一講變化和未來。

我們知道拳王并不是在賽場(chǎng)上贏得了冠軍，他只不過是在那（個(gè)時(shí)間點(diǎn)）得到了公開的肯定。今天我們會(huì)發(fā)放獨(dú)角獸和準(zhǔn)獨(dú)角獸的榜單，我們相信獲得殊榮的這些企業(yè)，只不過是在這個(gè)非常正式的場(chǎng)合獲得了公開的認(rèn)可，而這是過去幾年或者更長(zhǎng)時(shí)間一起努力的結(jié)果。

即使我們?nèi)〉昧艘欢ǖ某煽?jī)，長(zhǎng)期的成功只有在我們時(shí)時(shí)心懷恐懼的時(shí)候才有可能。不要驕傲地回首那些讓我們過去取得成功的戰(zhàn)略，而是要明察什么將導(dǎo)致未來的沒落，這樣才能集中精力于未來的挑戰(zhàn)。保持虛心學(xué)習(xí)的饑餓以及足夠的靈活，這是非常非常重要的。 

變化、創(chuàng)新

做教育培訓(xùn)一定要看到未來，否則，到了明天還將生活在過去，是不可能看到未來的。丘吉爾說：“你能看到多遠(yuǎn)的過去，就可以看到多遠(yuǎn)的未來。”我們要去看在過去的若干年當(dāng)中，在其他國(guó)家，教育培訓(xùn)領(lǐng)域是如何發(fā)展的，在發(fā)展過程當(dāng)中有哪些機(jī)遇。

在德魯克寫的《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中提到，隨著人口老齡化，很多國(guó)家人口的增速逐漸減緩，甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。這給幾乎所有行業(yè)都帶來了巨大挑戰(zhàn)，收入增速也隨之減緩，進(jìn)而出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。但是他認(rèn)為有4個(gè)領(lǐng)域不會(huì)這樣：娛樂、教育培訓(xùn)、醫(yī)療、政府（非盈利）。

我們要對(duì)形勢(shì)有一個(gè)判斷，形是過去的，勢(shì)是未來的。如何通過把握未來的形勢(shì)來做今天的決定，可能我們要去創(chuàng)新。創(chuàng)新和創(chuàng)造并不是完全相同的概念，創(chuàng)造力是從無到有，創(chuàng)新不一定；創(chuàng)造力是把投入的錢和資源變成產(chǎn)品、服務(wù)，但是創(chuàng)新則可能是把產(chǎn)品和服務(wù)變成錢。

什么時(shí)候發(fā)揮創(chuàng)造力，什么時(shí)候去創(chuàng)新，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。而且創(chuàng)新判斷好、預(yù)測(cè)好之后，要堅(jiān)定不移地推進(jìn)，尤其是不能太慢。太慢的話，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新也會(huì)讓我們很難受。

戰(zhàn)略

要?jiǎng)?chuàng)新的話，就要設(shè)計(jì)戰(zhàn)略。思考結(jié)構(gòu)決定投資結(jié)構(gòu)，投資結(jié)構(gòu)會(huì)決定未來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變會(huì)決定未來企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)。

怎么樣去做到這一點(diǎn)？守住昨天靠增量，開拓明天靠投資。要想保持持續(xù)領(lǐng)先，就需要有很好的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是要不斷的調(diào)整，持續(xù)地保證競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這點(diǎn)很重要。

比如說，在一個(gè)領(lǐng)域取得了一定的成績(jī)和優(yōu)勢(shì)后，難免會(huì)有其他機(jī)構(gòu)來學(xué)習(xí)和借鑒，這都是正常的，在這種情況下，怎么樣去持續(xù)創(chuàng)新和領(lǐng)先，是戰(zhàn)略的本質(zhì)。

古人講叫“無財(cái)作力，少有斗智，既饒爭(zhēng)時(shí)”?！盁o財(cái)作力”是說錢和資源少的時(shí)候，要做很多體力上的投入；“少有斗智”就是當(dāng)資源現(xiàn)在有一些的時(shí)候就要去思考； “既饒爭(zhēng)時(shí)”就是當(dāng)資源更多，當(dāng)企業(yè)發(fā)展更大，這個(gè)時(shí)候就要把握時(shí)機(jī)，要保持持續(xù)領(lǐng)先。 

我認(rèn)為大的結(jié)構(gòu)思考就是：領(lǐng)先企業(yè)，先做大，再做強(qiáng)；變革目標(biāo)上，先增長(zhǎng)，后效率；增長(zhǎng)方式上，先結(jié)構(gòu)，后能力。

很多人都在研究，是先做強(qiáng)再做大，還是先做大再強(qiáng)。其實(shí)都有道理，這取決于企業(yè)在什么賽道，在什么位置。一般領(lǐng)先企業(yè)先做大再做強(qiáng)，跟隨型企業(yè)先做強(qiáng)再做大。在變更目標(biāo)上，要先增長(zhǎng)后效率。增長(zhǎng)方式上，先結(jié)構(gòu)后能力。

組織

很多情況下，阻礙企業(yè)增長(zhǎng)的可能并不是管理問題，而是組織問題，即戰(zhàn)略決定組織，業(yè)務(wù)決定崗位，流程決定職責(zé)。

戰(zhàn)略定了以后，組織如何去定？因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)效益大于運(yùn)營(yíng)效益，運(yùn)營(yíng)效益大于管理效益，所以結(jié)構(gòu)就非常重要。結(jié)構(gòu)在定的時(shí)候要克服幾個(gè)組織問題，比如說要提高組織智商、要改善組織心智等。

什么叫組織智商呢？就是如何去實(shí)現(xiàn)組織的大腦聯(lián)網(wǎng)，如何去克服橫向部門墻的問題。部門墻指部門與部門之間是一個(gè)深井狀態(tài)，溝通少，信息不流通。如何使組織之間橫向進(jìn)行大腦聯(lián)網(wǎng)，縱向去解決智力結(jié)構(gòu)和權(quán)利結(jié)構(gòu)倒掛的問題至關(guān)重要。因?yàn)橐痪€最基層的員工、老師、管理者，他的知識(shí)機(jī)構(gòu)和智力結(jié)構(gòu)是好的；上面的決策層有權(quán)利結(jié)構(gòu)，能不能與一線的智力結(jié)構(gòu)有效掛鉤，上下要打通，橫向要打通。 

哪怕是一個(gè)創(chuàng)立時(shí)間不長(zhǎng)的企業(yè)，也要避免有組織防衛(wèi)的情況，要去盡量杜絕組織怠惰，更要嚴(yán)格避免出現(xiàn)組織破壞。所謂的組織防衛(wèi)就是員工對(duì)于整體的機(jī)構(gòu)發(fā)展目標(biāo)和策略沒有形成共識(shí)，一直在觀望和顧慮。組織怠惰和對(duì)抗就更麻煩了，不能夠上下一心，最后業(yè)務(wù)和業(yè)績(jī)就達(dá)不到我們的要求。

人才

定好組織結(jié)構(gòu)以后不要盯著員工，這個(gè)也不要犯錯(cuò)，那個(gè)也不要犯錯(cuò)。犯錯(cuò)誤是世界上最簡(jiǎn)單的事情，每個(gè)人每天每時(shí)每刻都會(huì)在做。關(guān)鍵就是把大的結(jié)構(gòu)定好，然后去發(fā)現(xiàn)人才。那如何去發(fā)現(xiàn)人才呢？

選人才是一個(gè)重要的組織問題，如果已有人才的水平不行，吸引過來的人才肯定也不行。我們要確保從自身開始，從核心團(tuán)隊(duì)開始，一級(jí)一級(jí)招募的人才都是優(yōu)秀的人才。

在信息非對(duì)稱市場(chǎng)，經(jīng)常會(huì)逆向淘汰，人才市場(chǎng)也是如此。比如說，買個(gè)二手車，同一個(gè)品牌，有的要10萬，有的9萬，有的8.5萬，有的7萬，很可能7萬的賣出去了，這個(gè)叫逆向淘汰。在人才市場(chǎng)也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)類似的情況，我們要怎么樣選擇人才，如何讓人才不去逆向淘汰？

在上個(gè)世紀(jì)70年代，斯賓塞提出了一個(gè)理論叫信號(hào)理論，他認(rèn)為如果去發(fā)信號(hào)，就可以避免逆向淘汰。什么叫發(fā)信號(hào)？比如說二手車，必須一層一層信號(hào)告訴買家已經(jīng)行駛了多少歷程，有沒有遇到過事故，它的各項(xiàng)指標(biāo)怎么樣，只有準(zhǔn)確的發(fā)信號(hào)，才能防止出現(xiàn)逆向淘汰。所以我們?cè)谶x擇人才的時(shí)候，就要掌握住信號(hào)，這一點(diǎn)很重要。 

斯賓塞是通過量化推導(dǎo)出來如何判斷人才，他認(rèn)為主要看受教育的情況。因此未來在選拔人才的時(shí)候，我認(rèn)為有三個(gè)信號(hào)：受教育的情況、過往業(yè)績(jī)、投入程度。 

因?yàn)橛械娜丝赡軝C(jī)緣巧合，受教育情況不是最理想的，要看他的過往業(yè)績(jī)，如果他的過往業(yè)績(jī)很好，也是一個(gè)重要的信號(hào)，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。 

這里面有幾個(gè)注意事項(xiàng)，看過往的業(yè)績(jī)一定是看個(gè)人績(jī)效。有可能一個(gè)人的績(jī)效有5000萬，但全部是市場(chǎng)績(jī)效。什么叫市場(chǎng)績(jī)效？因?yàn)槟莻€(gè)地方市場(chǎng)很好，如果別人去做可能做2億，所以做5000萬其實(shí)并不好。 

還有可能是歷史沉淀績(jī)效，他做了5000萬是因?yàn)樯先未蛳碌幕A(chǔ)好，任何人來做都至少做5000萬。其他情況還包括戰(zhàn)略績(jī)效和組織績(jī)效。 這五個(gè)績(jī)效當(dāng)中我們只看個(gè)人績(jī)效怎么樣，如果他個(gè)人績(jī)效很好，這是一個(gè)信號(hào)。

第三個(gè)信號(hào)是看投入程度。投入程度非常重要，就是一個(gè)人大概能花多少時(shí)間在他的工作當(dāng)中，在他的職責(zé)范圍內(nèi)能花多少時(shí)間。我們一般認(rèn)為，如果能夠每周大概花80小時(shí)以上是符合我們要求的。尤其是我們招募高管和核心團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，就是按照這樣的要求。

最后一條：一定要關(guān)注業(yè)績(jī)曲線和學(xué)習(xí)曲線的關(guān)系。我們?cè)谧鰟?chuàng)業(yè)公司的時(shí)候，很多情況下也會(huì)遇到人和崗位不匹配的情況，怎么解決這個(gè)問題呢？很多時(shí)候你會(huì)耐心的去做他的工作，一次又一次的給機(jī)會(huì)，但我想說，十次呼吁不如一次問責(zé)，十次問責(zé)不如一次調(diào)整，該調(diào)整還要及時(shí)的調(diào)整。

請(qǐng)記住，人是我們教育培訓(xùn)行業(yè)最重要的資產(chǎn)。但同時(shí)，如果資產(chǎn)不斷在貶值，也會(huì)給我們帶來很大的負(fù)擔(dān)，這個(gè)時(shí)候要及時(shí)做調(diào)整。多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)下來，業(yè)績(jī)不行的人往往會(huì)持續(xù)地不行，很少有見過不行的人忽然提高很多，更多看到的是行的人逐漸不行了，或者不投入了，或者能力跟不上了。所以，從組織角度來講，發(fā)現(xiàn)人才出現(xiàn)問題，要及時(shí)調(diào)整，這是對(duì)組織負(fù)責(zé)，對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)。 

但為什么強(qiáng)調(diào)要關(guān)注業(yè)績(jī)曲線和學(xué)習(xí)曲線的關(guān)系呢？因?yàn)橛械娜爽F(xiàn)在業(yè)績(jī)是不行，但是你感覺到他馬上就要爆發(fā)了。如果確實(shí)有這樣的情況，不要判斷錯(cuò)誤，他可能再需要一個(gè)月兩個(gè)月業(yè)績(jī)上就體現(xiàn)出來了，這個(gè)時(shí)候如果調(diào)整，對(duì)于個(gè)體和組織都是不好的。當(dāng)然這種概率是比較小的。

擁抱變化、創(chuàng)造未來

一定要落實(shí)好與戰(zhàn)略實(shí)施相關(guān)的決策、變革和激勵(lì)三類支撐行為，安排好三者的關(guān)系。

此外要解決持續(xù)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建、業(yè)務(wù)演化路徑的選擇以及競(jìng)爭(zhēng)合作互動(dòng)關(guān)系的處理。

要協(xié)調(diào)兼顧方向正確、運(yùn)作高效、心情舒暢三者的跨期動(dòng)態(tài)平衡關(guān)系。

高層身體力行是前提，中層有效傳遞是關(guān)鍵，基層高度參與是根本。企業(yè)最大成本之一是取得共識(shí)，所以企業(yè)從決策層到基層，最終要擰成一股繩，這是最重要的。

最后，要保持基層員工的饑餓感，鞏固中層員工的危機(jī)感，激發(fā)高層管理者的緊迫感。