沙云龍在活動現(xiàn)場

芥末堆9月16日文，今日，在由創(chuàng)業(yè)黑馬主辦的“2018教育行業(yè)獨角獸峰會”上，樸新教育創(chuàng)始人沙云龍發(fā)表了題為“擁抱變化，創(chuàng)造未來”的演講。

樸新教育成立于2014年，憑借3年48家機構(gòu)的收并購速度，樸新教育用4年時間便成功登陸美股。然而，行業(yè)內(nèi)對其投后管理能力能否支持其收并購的擴張模式，還存有疑問。向來低調(diào)的沙云龍在此次演講中，從理念、戰(zhàn)略、組織、人才等角度分析了教育機構(gòu)如何能夠做到管理升級，實現(xiàn)系統(tǒng)地持續(xù)地創(chuàng)新和創(chuàng)造，真正能夠面對未來的挑戰(zhàn)。

以下內(nèi)容由芥末堆整理發(fā)布：

今天講一講變化和未來。

我們知道拳王并不是在賽場上贏得了冠軍，他只不過是在那（個時間點）得到了公開的肯定。今天我們會發(fā)放獨角獸和準(zhǔn)獨角獸的榜單，我們相信獲得殊榮的這些企業(yè)，只不過是在這個非常正式的場合獲得了公開的認可，而這是過去幾年或者更長時間一起努力的結(jié)果。

即使我們?nèi)〉昧艘欢ǖ某煽?，長期的成功只有在我們時時心懷恐懼的時候才有可能。不要驕傲地回首那些讓我們過去取得成功的戰(zhàn)略，而是要明察什么將導(dǎo)致未來的沒落，這樣才能集中精力于未來的挑戰(zhàn)。保持虛心學(xué)習(xí)的饑餓以及足夠的靈活，這是非常非常重要的。 

變化、創(chuàng)新

做教育培訓(xùn)一定要看到未來，否則，到了明天還將生活在過去，是不可能看到未來的。丘吉爾說：“你能看到多遠的過去，就可以看到多遠的未來。”我們要去看在過去的若干年當(dāng)中，在其他國家，教育培訓(xùn)領(lǐng)域是如何發(fā)展的，在發(fā)展過程當(dāng)中有哪些機遇。

在德魯克寫的《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中提到，隨著人口老齡化，很多國家人口的增速逐漸減緩，甚至出現(xiàn)負增長。這給幾乎所有行業(yè)都帶來了巨大挑戰(zhàn)，收入增速也隨之減緩，進而出現(xiàn)負增長。但是他認為有4個領(lǐng)域不會這樣：娛樂、教育培訓(xùn)、醫(yī)療、政府（非盈利）。

我們要對形勢有一個判斷，形是過去的，勢是未來的。如何通過把握未來的形勢來做今天的決定，可能我們要去創(chuàng)新。創(chuàng)新和創(chuàng)造并不是完全相同的概念，創(chuàng)造力是從無到有，創(chuàng)新不一定；創(chuàng)造力是把投入的錢和資源變成產(chǎn)品、服務(wù)，但是創(chuàng)新則可能是把產(chǎn)品和服務(wù)變成錢。

什么時候發(fā)揮創(chuàng)造力，什么時候去創(chuàng)新，對于企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要。而且創(chuàng)新判斷好、預(yù)測好之后，要堅定不移地推進，尤其是不能太慢。太慢的話，競爭對手的創(chuàng)新也會讓我們很難受。

戰(zhàn)略

要創(chuàng)新的話，就要設(shè)計戰(zhàn)略。思考結(jié)構(gòu)決定投資結(jié)構(gòu)，投資結(jié)構(gòu)會決定未來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變會決定未來企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)和利潤結(jié)構(gòu)。

怎么樣去做到這一點？守住昨天靠增量，開拓明天靠投資。要想保持持續(xù)領(lǐng)先，就需要有很好的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是要不斷的調(diào)整，持續(xù)地保證競爭優(yōu)勢，這點很重要。

比如說，在一個領(lǐng)域取得了一定的成績和優(yōu)勢后，難免會有其他機構(gòu)來學(xué)習(xí)和借鑒，這都是正常的，在這種情況下，怎么樣去持續(xù)創(chuàng)新和領(lǐng)先，是戰(zhàn)略的本質(zhì)。

古人講叫“無財作力，少有斗智，既饒爭時”?！盁o財作力”是說錢和資源少的時候，要做很多體力上的投入；“少有斗智”就是當(dāng)資源現(xiàn)在有一些的時候就要去思考； “既饒爭時”就是當(dāng)資源更多，當(dāng)企業(yè)發(fā)展更大，這個時候就要把握時機，要保持持續(xù)領(lǐng)先。 

我認為大的結(jié)構(gòu)思考就是：領(lǐng)先企業(yè)，先做大，再做強；變革目標(biāo)上，先增長，后效率；增長方式上，先結(jié)構(gòu)，后能力。

很多人都在研究，是先做強再做大，還是先做大再強。其實都有道理，這取決于企業(yè)在什么賽道，在什么位置。一般領(lǐng)先企業(yè)先做大再做強，跟隨型企業(yè)先做強再做大。在變更目標(biāo)上，要先增長后效率。增長方式上，先結(jié)構(gòu)后能力。

組織

很多情況下，阻礙企業(yè)增長的可能并不是管理問題，而是組織問題，即戰(zhàn)略決定組織，業(yè)務(wù)決定崗位，流程決定職責(zé)。

戰(zhàn)略定了以后，組織如何去定？因為結(jié)構(gòu)效益大于運營效益，運營效益大于管理效益，所以結(jié)構(gòu)就非常重要。結(jié)構(gòu)在定的時候要克服幾個組織問題，比如說要提高組織智商、要改善組織心智等。

什么叫組織智商呢？就是如何去實現(xiàn)組織的大腦聯(lián)網(wǎng)，如何去克服橫向部門墻的問題。部門墻指部門與部門之間是一個深井狀態(tài)，溝通少，信息不流通。如何使組織之間橫向進行大腦聯(lián)網(wǎng)，縱向去解決智力結(jié)構(gòu)和權(quán)利結(jié)構(gòu)倒掛的問題至關(guān)重要。因為一線最基層的員工、老師、管理者，他的知識機構(gòu)和智力結(jié)構(gòu)是好的；上面的決策層有權(quán)利結(jié)構(gòu)，能不能與一線的智力結(jié)構(gòu)有效掛鉤，上下要打通，橫向要打通。 

哪怕是一個創(chuàng)立時間不長的企業(yè)，也要避免有組織防衛(wèi)的情況，要去盡量杜絕組織怠惰，更要嚴格避免出現(xiàn)組織破壞。所謂的組織防衛(wèi)就是員工對于整體的機構(gòu)發(fā)展目標(biāo)和策略沒有形成共識，一直在觀望和顧慮。組織怠惰和對抗就更麻煩了，不能夠上下一心，最后業(yè)務(wù)和業(yè)績就達不到我們的要求。

人才

定好組織結(jié)構(gòu)以后不要盯著員工，這個也不要犯錯，那個也不要犯錯。犯錯誤是世界上最簡單的事情，每個人每天每時每刻都會在做。關(guān)鍵就是把大的結(jié)構(gòu)定好，然后去發(fā)現(xiàn)人才。那如何去發(fā)現(xiàn)人才呢？

選人才是一個重要的組織問題，如果已有人才的水平不行，吸引過來的人才肯定也不行。我們要確保從自身開始，從核心團隊開始，一級一級招募的人才都是優(yōu)秀的人才。

在信息非對稱市場，經(jīng)常會逆向淘汰，人才市場也是如此。比如說，買個二手車，同一個品牌，有的要10萬，有的9萬，有的8.5萬，有的7萬，很可能7萬的賣出去了，這個叫逆向淘汰。在人才市場也經(jīng)常會出現(xiàn)類似的情況，我們要怎么樣選擇人才，如何讓人才不去逆向淘汰？

在上個世紀(jì)70年代，斯賓塞提出了一個理論叫信號理論，他認為如果去發(fā)信號，就可以避免逆向淘汰。什么叫發(fā)信號？比如說二手車，必須一層一層信號告訴買家已經(jīng)行駛了多少歷程，有沒有遇到過事故，它的各項指標(biāo)怎么樣，只有準(zhǔn)確的發(fā)信號，才能防止出現(xiàn)逆向淘汰。所以我們在選擇人才的時候，就要掌握住信號，這一點很重要。 

斯賓塞是通過量化推導(dǎo)出來如何判斷人才，他認為主要看受教育的情況。因此未來在選拔人才的時候，我認為有三個信號：受教育的情況、過往業(yè)績、投入程度。 

因為有的人可能機緣巧合，受教育情況不是最理想的，要看他的過往業(yè)績，如果他的過往業(yè)績很好，也是一個重要的信號，這一點很關(guān)鍵。 

這里面有幾個注意事項，看過往的業(yè)績一定是看個人績效。有可能一個人的績效有5000萬，但全部是市場績效。什么叫市場績效？因為那個地方市場很好，如果別人去做可能做2億，所以做5000萬其實并不好。 

還有可能是歷史沉淀績效，他做了5000萬是因為上任打下的基礎(chǔ)好，任何人來做都至少做5000萬。其他情況還包括戰(zhàn)略績效和組織績效。 這五個績效當(dāng)中我們只看個人績效怎么樣，如果他個人績效很好，這是一個信號。

第三個信號是看投入程度。投入程度非常重要，就是一個人大概能花多少時間在他的工作當(dāng)中，在他的職責(zé)范圍內(nèi)能花多少時間。我們一般認為，如果能夠每周大概花80小時以上是符合我們要求的。尤其是我們招募高管和核心團隊的時候，就是按照這樣的要求。

最后一條：一定要關(guān)注業(yè)績曲線和學(xué)習(xí)曲線的關(guān)系。我們在做創(chuàng)業(yè)公司的時候，很多情況下也會遇到人和崗位不匹配的情況，怎么解決這個問題呢？很多時候你會耐心的去做他的工作，一次又一次的給機會，但我想說，十次呼吁不如一次問責(zé)，十次問責(zé)不如一次調(diào)整，該調(diào)整還要及時的調(diào)整。

請記住，人是我們教育培訓(xùn)行業(yè)最重要的資產(chǎn)。但同時，如果資產(chǎn)不斷在貶值，也會給我們帶來很大的負擔(dān)，這個時候要及時做調(diào)整。多年經(jīng)驗總結(jié)下來，業(yè)績不行的人往往會持續(xù)地不行，很少有見過不行的人忽然提高很多，更多看到的是行的人逐漸不行了，或者不投入了，或者能力跟不上了。所以，從組織角度來講，發(fā)現(xiàn)人才出現(xiàn)問題，要及時調(diào)整，這是對組織負責(zé)，對績效負責(zé)。 

但為什么強調(diào)要關(guān)注業(yè)績曲線和學(xué)習(xí)曲線的關(guān)系呢？因為有的人現(xiàn)在業(yè)績是不行，但是你感覺到他馬上就要爆發(fā)了。如果確實有這樣的情況，不要判斷錯誤，他可能再需要一個月兩個月業(yè)績上就體現(xiàn)出來了，這個時候如果調(diào)整，對于個體和組織都是不好的。當(dāng)然這種概率是比較小的。

擁抱變化、創(chuàng)造未來

一定要落實好與戰(zhàn)略實施相關(guān)的決策、變革和激勵三類支撐行為，安排好三者的關(guān)系。

此外要解決持續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢構(gòu)建、業(yè)務(wù)演化路徑的選擇以及競爭合作互動關(guān)系的處理。

要協(xié)調(diào)兼顧方向正確、運作高效、心情舒暢三者的跨期動態(tài)平衡關(guān)系。

高層身體力行是前提，中層有效傳遞是關(guān)鍵，基層高度參與是根本。企業(yè)最大成本之一是取得共識，所以企業(yè)從決策層到基層，最終要擰成一股繩，這是最重要的。

最后，要保持基層員工的饑餓感，鞏固中層員工的危機感，激發(fā)高層管理者的緊迫感。