圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

美國案例：

隨著信息時代人才競爭的加劇，越來越多企業(yè)意識到可以通過提供托育福利來穩(wěn)定和吸引人才。近幾年，國內(nèi)企業(yè)正小心翼翼試水托育服務。早在2011年，滬江就在工作區(qū)域開辟出200平米作為寶寶房。近兩年，京東先后和伊頓、東方劍橋聯(lián)合打造高端國際幼兒園和托育中心，解決職工子女的入學問題。但由于幼托市場缺乏嚴格準入門檻、行業(yè)監(jiān)管門標準和配套制度缺失、企業(yè)辦托專業(yè)度低，工作帶娃兩不誤的企業(yè)內(nèi)實踐尚處于學步期。

而在大洋彼岸的歐美，企業(yè)辦托已司空見慣。早在上世紀80年代，精專企業(yè)托育業(yè)務的幼教供應商便破土而出。開先河者之一是1986年誕生于美國馬薩諸塞州的Bright Horizons，自問世之初便鐘情企業(yè)客戶，是當下美國和英國最大的企業(yè)雇主幼教供應商，市場還覆蓋加拿大、荷蘭、印度、波多黎各等地區(qū)。

現(xiàn)在，Bright Horizons Family Solutions(NYSE:BFAM) 已是一家紐交所上市的跨國托管教育企業(yè)，截至美國東部時間2018年11月26日，其股價為118.03美元/每股，總市值68.19億美元(約473.77億人民幣)。同期紅黃藍在新政暴跌之后，市值不足2.5億美金。Bright Horizons公司2017年財報顯示總營收為17億美元，同比上揚11%，業(yè)績增長原因歸功于兒童中心擴大生源、學費一定幅度上調(diào)，家庭支持服務和教育咨詢客戶的增加以及有效的成本控制。

至2017年末，Bright Horizons經(jīng)營1038家兒童中心，雇傭員工逾3.1萬人，為全球1100多家企業(yè)客戶服務提供托育早教、家庭照料和教務咨詢服務，與150多家“世界500強企業(yè)”長期合作，簽約超過2800個家庭。 

官方稱其持續(xù)增長主要得益于以下市場環(huán)境：

○ 不斷增長的職業(yè)女性及雙職工家庭催生著美國工薪階層對兒童保育及工作生活平衡相關服務的剛需。美國勞動部2016年數(shù)據(jù)顯示，6歲以下兒童的母親中，65%參與全職工作。

○ 越來越多父母認同早教的重要性及持續(xù)性的兒童保護，以線下中心為基礎的高質(zhì)服務備受青睞。美國聯(lián)邦論壇兒童及家庭統(tǒng)計署(the Federal Interagency Forum on Child and Family Statistics)數(shù)據(jù)顯示，3-6歲兒童中進日托機構(gòu)的比例，已從2007年的55%上升到2012年的61%。

○ 美國托育及早教市場良莠不齊、集中度低、以中小玩家為主，馬太效應顯著，擁有規(guī)模和資本雙重優(yōu)勢、持續(xù)追求高質(zhì)量標準的大型頭部企業(yè)較吃香。

○ 美國企業(yè)面臨潛在人力資源短缺的潛在風險。美國350萬在嬰兒潮中誕生的孩子，現(xiàn)在已經(jīng)接近65歲的退休年齡。美國商會基金(U.S. Chamber of Commerce Foundation)2014年的報告顯示，隨著退休人群的增加，勞動力銳減，企業(yè)面臨的用人壓力將進一步加劇。因此，企業(yè)非常愿意在兒童中心、嬰兒照料等方面投資，這種企業(yè)福利能增加員工的職業(yè)滿意度，讓員工更長久、穩(wěn)定地為企業(yè)服務。

根據(jù)IBIS World報告，美國兒童托育市場2017年規(guī)模為480億美元。 權威平臺Statista數(shù)據(jù)顯示，美國參加機構(gòu)保育的兒童比例已達64.8%。

借鑒成熟的美國市場運作方式，京東等國內(nèi)公司的自發(fā)先行辦托興教，無疑為市場釋放了積極的需求信號。國內(nèi)的傳統(tǒng)及新興早教機構(gòu)若能抓住機遇，適時轉(zhuǎn)型，將會迎來巨大的B端增量市場。

我們分上、下兩篇對產(chǎn)業(yè)老大Bright Horizons進行深度解析，本文側(cè)重追溯其歷史沿革、商業(yè)模式確立路徑，解讀公司業(yè)務主要架構(gòu)與模式以及包含“PPP策略”的私有化退市及LBO(杠桿收購)資本運作。

這是一個軍師轉(zhuǎn)型干實業(yè)的故事。

Bright Horizons創(chuàng)始人Roger Brown和妻子Linda Mason均畢業(yè)于美國耶魯大學管理學院。布朗曾在頂級企業(yè)管理咨詢公司貝恩(Bain & Company)擔任顧問，梅森也從事管理咨詢工作。

離職后，他們深度參與了國際人道主義救援項目（援助對象包括柬埔寨的難民兒童和蘇丹的饑荒受難者）并決意投身兒童教育。

Roger Brown從貝恩前同事Jack Reynolds處得知童鞋制造商Stride Rite計劃在總部大樓設立兒童中心的消息，一個標桿性的商業(yè)模式油然而生：為何不做服務企業(yè)雇主的幼教供應商呢？

夫婦倆憑借其社會公益經(jīng)歷快速在投資圈建立信任背書。投資人能感受到他們開創(chuàng)這項事業(yè)的愿景與誠意，而不會把他們當成僅為牟利進入幼教行業(yè)的圈錢者。

時值共和黨總統(tǒng)候選人Mitt Romney和其他兩位曾在貝恩一起工作的同事成立私募投資公司貝恩資本(Bain Capital)不久。1986年，該機構(gòu)作為領投方為布朗提供了1000萬美元創(chuàng)始資金。

貝恩資本脫胎于貝恩公司，由貝恩公司合伙人Mitt Romney（左）領銜創(chuàng)立。Roger Brown在貝恩工作時曾向Mitt Romney匯報。熟知布朗作風的Mitt Romney在Bright Horizons創(chuàng)業(yè)初期支持了他。布朗的這位前老板在2012年競選美國總統(tǒng)時敗給奧巴馬。

Bright Horizons的第一個客戶是英國保誠保險(Prudential)。當時，保誠正在重建位于美國波士頓的保誠中心大樓，與Bright Horizons合作的保誠大廈兒童中心被視為彰顯自己企業(yè)文化的新方式。兒童中心落成后，保誠公關團隊不遺余力地宣傳自己先進的托兒模式。作為提供商，Bright Horizons也跟著風光了一把。

Bright Horizons自創(chuàng)立初期便瞄準企業(yè)雇主級服務，這一穩(wěn)、準、狠的戰(zhàn)略締造了先發(fā)優(yōu)勢及強大護城河，為公司籠絡了眾多重量級客戶?，F(xiàn)在，這支軍團已覆蓋工業(yè)、科技、服務、政府機構(gòu)、消費、金融、醫(yī)療、教育等十余個不同行業(yè)，其中不乏微軟、思科、星巴克、豐田汽車、聯(lián)合利華在內(nèi)的跨國巨頭。此外，包括美國西北大學和加州大學洛杉磯分校在內(nèi)的世界名校也和這家幼教大鱷合作運營兒童中心。

▲數(shù)據(jù)來源：Bright Horizons官方

美國《職業(yè)母親雜志》（Working Mother Media）發(fā)布了“2017年最受職業(yè)母親歡迎的100家公司”，IBM、惠普、英特爾、歐萊雅、摩根斯坦利等公司榜上有名。與Bright Horizons合作運營兒童中心的公司占據(jù)榜單的75%。

從0到1鎖定企業(yè)服務

1.順勢

回顧Bright Horizons的成立背景不難發(fā)現(xiàn)，公司早期的快速成長主要得益于美國保育行業(yè)的政策引導，職場母親的強烈需求以及競爭對手的經(jīng)營不善。

美國兒童保育行業(yè)可追溯至1898年，起始于全國日托所聯(lián)盟(NFDN)的成立。隨后，在大蕭條和二戰(zhàn)的雙重影響下，聯(lián)邦政府于1954年推出針對低收入家庭的“兒童保育稅收減免政策”。為了進一步促進兒童保育行業(yè)的發(fā)展，美國國會于1981年進行了稅法改革，對提供兒童保育及相關服務的雇主企業(yè)實施稅收優(yōu)惠。

與此同時，職場母親的勞動參與率也大大提升，從1970年的40%上升到了1984年的59%。

優(yōu)惠的稅收減免政策，激增的職場母親數(shù)量，直接催生了企業(yè)對提供高品質(zhì)兒童保育服務的需求。

Bright Horizons在20世紀80年代末進入幼教領域，當時美國早教兩大行業(yè)先行者的暫時衰落為跟隨者上位撕開了缺口。競爭對手缺席，巨大的市場需求亟待滿足，Bright Horizons大步躍進時不我待。

資歷頗深的幼教機構(gòu)Learning Care Group(LCG)從1967年便開始幼教業(yè)務，并于1981年開始向雇主提供服務。因為激進的擴張戰(zhàn)略和管理不善，LCG在20世紀80年代末面臨嚴重的財務危機。

而另一位領軍企業(yè)也在同一時期陷入了相似窘境。由房地產(chǎn)開發(fā)商Perry Mendel創(chuàng)立于1969年的KinderCare Learning Centers早在1972年便已上市，還收購了多個幼教集團。20世紀80年代末，KinderCare以每三天開一家兒童中心的速度擴張，并進行了一系列跨行業(yè)資產(chǎn)配置，收購了包括攝影工作室、鞋店等業(yè)務。激進的多元化擴張戰(zhàn)略最終導致股票崩盤，公司陷入債務危機，KinderCare不得不在1992年申請破產(chǎn)保護。

2.試錯

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始人Roger Brown便意識到：企業(yè)雇主的真正痛點并非興建兒童中心的開支，而是對隨之而來巨大責任的焦慮。

為打消潛在企業(yè)客戶經(jīng)管層對運營兒童中心需擔負風險的疑慮，Bright Horizons率先推出賠付率高于行業(yè)標準50倍的保險服務，當工作人員出現(xiàn)職責失誤或幼兒身心受到傷害時，作為被保險人的幼兒和附加保險人的雇主都將得到高額賠償。

類似這樣具有背書效應的先河之舉為公司在種子客戶群中建立了良好口碑，越來越多知名企業(yè)開始大膽建立自己的托育中心。

得益于選址精準、規(guī)模適中，Bright Horizons最初的幾所兒童中心運營得很成功。然而，由于后續(xù)開設的十多家中心規(guī)模比先前的中心要大20%到30%，實現(xiàn)盈虧平衡的周期變長，部分股東向創(chuàng)始團隊施壓甚至退出董事會。

運營與財務的短期壓力并沒有動搖管理層將“高質(zhì)量服務”和“雇主戰(zhàn)略”始終視作公司的基石。堅定路線之余，公司也制定了一系列有助于其擺脫困境的“緩兵之計”：

• 專注現(xiàn)金流管理，確保每家中心不虧錢

• 收縮業(yè)務，即使是關注已久的跨國合資項目，暫時放下

• 降低期待，把對新開中心的期待從一開始的3個月內(nèi)盈利，降低到9到12個月內(nèi)盈利

• 在一年半的時間里達到80-85%的生源飽和率

• 保持高薪酬福利，堅持高師生配比

結(jié)果證明，這些審時度勢的方針讓Bright Horizons度過了運營擴張階段，逐漸步入自給自足的持續(xù)經(jīng)營期。

Roger Brown和Linda Mason夫婦同時還開辦了姐妹組織——社會非盈利機構(gòu)Horizons for Homeless Children，為無家可歸的孩子們提供早期教育，讓客戶感受到Bright Horizons的企業(yè)社會責任和在幼教領域的誠懇度。

3. 善謀

事實上，Bright Horizons從選擇面向雇主服務細分賽道的第一天起就等于采取了輕資產(chǎn)成長模式，并天然獲取了中高端客戶群體和低成本的營銷渠道。

現(xiàn)任CEO Dave Lissy在2016年接受《華爾街日報》收集時表示，企業(yè)辦托可以大幅提高員工忠誠度。例如，為員工提供日托服務、雇員流失率低于5%的美國食品公司Clif Bar & Company針對內(nèi)部員工的一項調(diào)查顯示，98%員工因為企業(yè)提供的日托服務而愿意繼續(xù)為公司效率。 

• 雇主自有場地及設施投入降低運營成本

實體早幼教機構(gòu)普遍面臨重資金運營的壓力。即使一家生源飽和率達60%的兒童中心，也因巨額的場地租賃費而常面臨倒閉風險。

Bright Horizons面向雇主的策略，使其得以借助雇主的場地和設施，以相對低的資金運營超千家實體早幼教中心。沒有租賃成本和設施維護壓力的Bright Horizons從營收中賺取利潤，大大減輕現(xiàn)金壓力。

• 雇主補貼造就可持續(xù)的支付能力，保證高價差

在美國市區(qū)，Bright Horizons的兒童中心是收費水平最高的。據(jù)Bright Horizons對公司在美國的365家兒童托管和早教中心的抽樣調(diào)查顯示，公司的平均學費是嬰兒每月1780美元(3-16個月)，幼兒每月1630美元(16個月-3歲)，學前兒童每月1350美元(3-5歲)。

這樣的收費水平對于普通家長負擔起來并不輕松。雇主向員工提供兒童保育補貼等福利使Bright Horizons的高價位學費變得可被承受，高端路線得以保持。

• 雇主自帶客群、自發(fā)傳播減少營銷支出

傳統(tǒng)的兒童中心在開辦之初往往要投入大量人力、物力做宣傳，逐一征服口味各異的家長。Bright Horizons面向雇主的兒童中心無需向每個C端消費者證明自己的業(yè)務能力，因為雇主客戶自帶豐富的家庭資源。正是依托了企業(yè)相對穩(wěn)定的雇員資源，Bright Horizons在企業(yè)開辦的兒童中心通常在三個月內(nèi)就能滿足生源需求。

為張揚個性化、家庭友好的企業(yè)文化，吸引更多優(yōu)質(zhì)人才，企業(yè)不僅樂于投資兒童中心，而且還會不遺余力地自發(fā)推廣兒童中心。

創(chuàng)始人Roger Brown曾向《哈佛商業(yè)評論》表示：“客戶也是最好的營銷人員。驕傲的CEO們常常帶著董事會到兒童中心參觀，并把我們的服務推廣給董事會成員中的企業(yè)主?！?/p>

三架業(yè)務馬車: 保育早教+家庭服務+教育咨詢

Bright Horizons面向雇主企業(yè)的業(yè)務線可以分為三大板塊：

• 以兒童中心為載體的托育和早期教育(Center-Based Child Care Services)

• 為企業(yè)雇員提供的家庭支持服務(Back-up Care)

• 教育咨詢業(yè)務(Ed-Advisory)

三大主營業(yè)務中，保育和早教服務是核心業(yè)務，家庭支持服務和教育咨詢服務則是核心業(yè)務的延伸，其營收規(guī)模及服務比重如下：

 1. 精專的托育和早期教育

Bright Horizons在企業(yè)辦公地或附近為雇主企業(yè)員工提供高質(zhì)量托兒、幼教服務，招生對象包括嬰兒、學步兒童和學前階段的幼兒。

我們梳理了Bright Horizons與企業(yè)合作開展兒童中心業(yè)務的兩大運營模式（詳見圖表）：

• 自營模式(Profit and Loss Model)

由Bright Horizons自負盈虧，自行承擔開設及經(jīng)營過程中的財務風險。自營模式又分兩類，一是贊助商模式，雇主企業(yè)承擔中心的建設、開業(yè)資本需求和日常維護，公司優(yōu)先為其雇員提供服務；二是聯(lián)合租賃模式，公司為特定區(qū)域的多個雇主員工及社區(qū)家庭提供服務。

• 成本加成模式(Cost-Plus Model)

由雇主建設和維護看護中心，并支付給Bright Horizons一定的管理費用和對員工子女的學費補貼。

Bright Horizons與企業(yè)簽署長期合同，最長可達15年，保證較高的客戶保持率的同時，又構(gòu)筑了較高的行業(yè)壁壘。

在北美，Bright Horizons平均每家兒童中心的營業(yè)額大約在150萬美元到180萬美元之間。Bright Horizons歐洲的兒童中心規(guī)模略小，平均每家兒童中心的營業(yè)額大約在90萬美元到120萬美元之間。

官方數(shù)據(jù)顯示，美國的兒童中心成本加成模式毛利率最低、聯(lián)合租賃模式最高，但均不超過25%；投資回報率的情況則恰恰相反，成本加成模式可高達100%，單一贊助商模式75%左右，而聯(lián)合租賃模式是25%左右。

 2. 全方位的家庭支持服務

Bright Horizons官方研究數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)雇員時常面臨老人、孩子突如其來的看護需求，每年由此引發(fā)的曠工時長平均約為6個工作日。作為企業(yè)福利的一部分，Bright Horizons推出了接近于國內(nèi)家政保姆業(yè)務的家庭支持服務，包括以線下中心為載體的基礎服務或上門服務兩種選擇。

每年寒暑假是兒童照料需求的高峰期。Bright Horizons因此引入多種優(yōu)質(zhì)的日間營(Day Camp)項目，作為Back-up Care的補充。例如，2017年暑期，Bright Horizons就與成立于1980年、在美國有45個夏令營基地的Steve&Kate合作，為雇主企業(yè)員工提供日間營項目。

除了兒童照料、成人照料，Bright Horizons的后備家庭服務還涉及家庭作業(yè)輔導、家庭教師計劃、寵物照料、家務等。

Bright Horizons2017年的客戶滿意度調(diào)查顯示，99%受訪者表示作為員工福利投入的家庭支持服務為企業(yè)經(jīng)營帶去回報，有效減少了員工流失率并增加生產(chǎn)力。

 3. 多樣化的教育咨詢

教育咨詢業(yè)務雖然在營收中占比不重，卻是從早期教育和家庭照料相對容易過渡并適于塑造壁壘的業(yè)務延伸。

據(jù)介紹，Bright Horizons的教育咨詢有以下兩項主營業(yè)務：

• 針對企業(yè)員工子女提供升學服務的“大學教練”(College Coach)項目

• 針對企業(yè)員工進修深造的“學費管理”(Ed-Assist)項目

當子女面臨升學時，員工每周大約會花掉2個小時嘗試攻克大學入學流程。通過 “大學教練”項目，員工可享受升學咨詢、節(jié)省掉大量的精力，為不熟悉大學申請流程的家長提供擇校建議、獎學金申請、學生貸款等信息，幫助員工子女找到合適的學校并順利升學。

而“學費管理”(Ed-Assist)主要面向企業(yè)員工的教育深造，幫助企業(yè)營造繼續(xù)教育的文化，Bright Horizons通過自有系統(tǒng)平臺為企業(yè)提供學費外包管理。此外，Ed-Assist通過與200多家學校和大學達成折扣，從而為員工降低學費。

除此之外，Bright Horizons還有針對特殊兒童的教育服務。約有10%的在職父母需要照顧有特殊需求的孩子，如自閉癥、多動癥或是社交、情感、學習障礙。雖然特殊兒童教育業(yè)務雖然只占Bright Horizons總業(yè)務中極小的一塊，但個性化的服務項目讓其對公業(yè)務更加全面和多元化，有利于保持現(xiàn)有客戶和拓展新客戶。

私有化交易、重新IPO的資本回報數(shù)學題

 1. “PPP策略+LBO”私有化

基于明確的定位和獨特的to B商業(yè)模式，Bright Horizons在經(jīng)歷了快速發(fā)展后，于1998年在納斯達克上市，隨后與成立于1987年的上市公司Corporate Family Solutions, Inc.兼并重組。

2008年1月，貝恩資本以13億美元收購Bright Horizons 100%股份，收購價比宣布私有化前一日股價$32.79高出47%，比52周的最高價$47.75高出$0.25。

此次收購采取了杠桿收購（Leveraged Buy-out，LBO）的方式，由貝恩資本出資6.4億美元，另采用債務融資方式借款8.5億美元（該債務融資分為三部分，包括4.4億美元信用抵押貸款、3億美元高級次級債、以及1.1億美元的優(yōu)先債）。其中信用抵押貸款以Bright Horizons所有美國資產(chǎn)及美國子公司擔保，平均利率在7%左右；高級次級債以所有美國子公司擔保，年利率11.5%; 優(yōu)先債則沒有擔保，年利率13%。而債務的利息主要由公司未來收益支付。依據(jù)目前財務報表的數(shù)據(jù)來看，公司每年需承擔超過8000萬美元利息。

這種“公開上市-私有化-公開上市（public-private-public）”的模式形成私有化案例中典型的“PPP策略”，即先通過收購在外流通股實現(xiàn)私有化退市，在轉(zhuǎn)變企業(yè)架構(gòu)后謀求再次上市，旨在實現(xiàn)企業(yè)價值回歸，保證投資回報的核心。

Bright Horizons 在同年5月從納斯達克退市。在被貝恩資本私有化后，董事會改組基本由貝恩資本控制，而管理層保持穩(wěn)定，基本上保留私有化前的團隊。

在退市的5年里，Bright Horizons通過一系列收購動作占領了全球多個地區(qū)的企業(yè)托育市場。

公司收購的目標公司主要集中在美國、英國、荷蘭，2011年以前主要是以收購小型公司為主，金額一般在2000萬美元左右，從而獲得托兒所及早教中心資產(chǎn)。2011年后，公司基于重新上市需要開始展開大規(guī)模收購，例如2012年以1.1億美元的價格收購了英國早教機構(gòu)Huntyard Limited，以迅速擴大規(guī)模。

 2. 重新IPO，資方獲利豐厚

2013年1月30日，Bright Horizons再次登錄紐約證券交易所，證券代碼為“BFAM”，IPO發(fā)行價為22美元。此時，貝恩資本在Bright Horizons持股從97.7%稀釋為 82%。借助財務杠桿，貝恩只掏出6.4億美元真金白銀便獲得了價值11億美元的股權，顯然是筆劃算的生意。

調(diào)研認為，Bright Horizons之所以能在貝恩的幫助下重新上市得益于以下幾個要素：

• 業(yè)務模式造就的穩(wěn)定業(yè)績和現(xiàn)金流意味著低風險

• 輕資產(chǎn)、指數(shù)級增長及資本驅(qū)動型運營模式意味著增值機會

換言之，貝恩資本將其股份陸續(xù)變現(xiàn)是高概率事件。而對于眾多債權人來說，只要公司的現(xiàn)金流夠支付利息且其可保持增值的模式令其在未來有償還本金的可能性，則承諾的高利率足以令銀行家們趨之若鶩。

瑞思學科英語董事長、貝恩投資（亞洲）有限公司董事總經(jīng)理兼全球合伙人王勵弘近日在公開場合證實，是貝恩投資本著“嚴肅的增值型投資”邏輯發(fā)現(xiàn)Bright Horizons可以從原有的模式上獲得發(fā)展，而納斯達克上市公司的身份在其私有化退市前看來“是一種制約”。據(jù)悉，貝恩投資已在今年加大了從Bright Horizons減持。

如今，Bright Horizons股價已上升4倍，市值規(guī)模接近億美元。欲知其財務數(shù)據(jù)透露出哪些信息？哪些服務戰(zhàn)略和經(jīng)管方法論造就了其今日版圖？請關注Bright Horizons下篇報導。

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“小魚研究員”，作者付瑞娟、肖樹。原標題為“做世界500強的幼教服務商，Bright Horizons把“帶娃上班”做到全球第一（上）”。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場。