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吳曉波老師講過，企業(yè)家是一個“不能失敗”的群體。你輝煌的時候，把你捧上天，你做的什么都是對的，企業(yè)毫無道理的做法，都能被當(dāng)成最佳實(shí)踐。但是，一旦經(jīng)營遇到問題，企業(yè)衰敗了，你就立刻一文不值。

那群批評你的人，也正是曾經(jīng)吹捧你的人。說你剛愎自用，說你昏庸無道。那些剛學(xué)你到一半的人，立刻改學(xué)其他當(dāng)紅企業(yè)。

似乎只有成功的企業(yè)家，才叫企業(yè)家。失敗的，叫做案例。

曾經(jīng)如日中天的企業(yè)家們，這時候很容易產(chǎn)生一種心態(tài)：不是我不行，是這屆媒體不行。他開始明白，這些媒體以前吹捧的不是他本人，而是他背后的“成功”。我沒變，你們說變就變，你們都是簡單粗暴的成王敗寇思路。

那到底是誰變了呢？其實(shí)誰都沒變。是企業(yè)的發(fā)展階段變了。

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我們把企業(yè)的發(fā)展分為三個階段：

1）創(chuàng)業(yè)期；

2）成熟期；

3）轉(zhuǎn)型期。

在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)從零做起，跌爬滾打，不管是因?yàn)閼?zhàn)略眼光，還是因?yàn)檫\(yùn)氣，抓住了時代的“趨勢紅利”，或者抓住了時機(jī)的“空間紅利”，或者干脆是在“血海無涯苦作舟”中殺將出來，走到第二階段：成熟期。

這時候，企業(yè)將不斷標(biāo)準(zhǔn)化，流程化，工具化，引入“正規(guī)打法”，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)，鞏固既得利益。

可是，很不幸，環(huán)境變了。 既得利益別人雖然搶不走，但是因?yàn)榭萍?、?jīng)濟(jì)等基礎(chǔ)要素的變化，既得利益存在的基礎(chǔ)突然被瓦解了。

這時候，企業(yè)就要進(jìn)入第三階段：轉(zhuǎn)型期。在轉(zhuǎn)型期，曾經(jīng)把自己從1走到2歸因?yàn)椤芭Α钡钠髽I(yè)家，再次啟動“血路戰(zhàn)略”。

他也許不知道，血路，通常是通往失敗的道路。成功的道路，并不擁擠，只是少部分人已經(jīng)在自己的“創(chuàng)業(yè)期”走了上去，而你還在“轉(zhuǎn)型期”對此視而不見。當(dāng)企業(yè)家一旦把下降期的踉蹌，當(dāng)成了上升期的坎坷，并且讓員工們都相信了，這時候企業(yè)反而進(jìn)入最危險的時候。

整個企業(yè)會把外界的質(zhì)疑當(dāng)成是目光短淺、甚至惡意中傷，進(jìn)入一種“你們等著看”的自我封閉狀態(tài)。如果轉(zhuǎn)型成功，企業(yè)再次輝煌，重新走入下一個成熟期；如果轉(zhuǎn)型失敗，企業(yè)就此消失，或者偏隅一角。

這時候，能不能有獨(dú)立的戰(zhàn)略思考能力，帶領(lǐng)大家走上正確的道路，就變得極其重要。

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因?yàn)橐粋€企業(yè)的發(fā)展有三個階段，所以一個“完全的”企業(yè)家，也有三種角色：

1）創(chuàng)業(yè)者；

2）經(jīng)理人；

3）戰(zhàn)略家。

大部分創(chuàng)業(yè)者，都不好意思叫自己“企業(yè)家”。因?yàn)榇蟛糠秩酥溃軓?走到2的人，是極少的。一旦從1走到了2，企業(yè)獲得業(yè)績上的持續(xù)成功，他就會被媒體、員工、股東正式受封“企業(yè)家”。

1+2的企業(yè)家都會做一件事情：歸因。

他一定要找到自己認(rèn)可的成功理由，思想上、心靈上才會安寧。然后他會把這個理由說給員工聽，說給媒體聽，說給自己聽。這個理由通常是：勤奮，心酸，果斷，勇敢，大家的齊心協(xié)力，我們做了正確的事情?？上У氖牵簧龠@樣的歸因，都是對創(chuàng)業(yè)階段被壓抑的心態(tài)的一種加倍補(bǔ)償。

越辛苦，越覺得辛苦是成功之因；越心酸，越覺得心酸是成功之因。所以我非常贊賞張瑞敏先生，作為一位極其成功的企業(yè)家，他能做出這樣的歸因，是相當(dāng)不容易的：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

把成功首先歸結(jié)為時代，歸結(jié)為有意，或者無意對“趨勢紅利”的把握，然后才是微觀個體的努力，這是多么不容易的事情。

所以1+2一旦被受封“企業(yè)家”之后，通常會形成嚴(yán)重的路徑依賴，甚至?xí)源?。環(huán)境一旦變了之后，大部分都栽倒在3上面。

曾經(jīng)的路徑，恰恰最不可能是未來的戰(zhàn)略，很多企業(yè)家迅速衰落，還不自知。 真正能夠穿越1+2+3的企業(yè)家，是鳳毛麟角的。1+2+3都可以獲得成功的，最后都成了哲學(xué)家。他們對這個世界的變化，有著哲學(xué)家般的洞察，能看清個體和系統(tǒng)之間的關(guān)系，能看明白偶然和必然之間的辯證。 

1能做3嗎？很難。雅虎的創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)是1的表率，但是在3階段回到雅虎一樣不能再次成功。2能做3嗎？也很難。雅虎請?jiān)?jīng)的谷歌高管梅耶爾掌管雅虎，也一樣回天乏力。真正能做好1，但做不好2被趕走，回來后直接做3成功的，可能也就只有喬布斯了。

大部分企業(yè)，都是以1+2的企業(yè)家的退出，換回了3的起色。

比如微軟的前任CEO史蒂夫·鮑爾默一直是鞠躬盡瘁，但是離職之后，微軟股價大漲200億美元，新CEO上任2年后，微軟股價已經(jīng)回到14年前的幾乎最高點(diǎn)。

也許，這個世界上就沒有真正“完全的”企業(yè)家。每個人都因?yàn)樽约旱膹?qiáng)項(xiàng)，自己的經(jīng)歷，注定只能陪伴這家公司一段時間。1+2結(jié)束之后的下一步不是3，而是找到一個真正能做3的人。干將莫邪最后把自己扔入熔爐，才造出那把絕世好劍。

創(chuàng)業(yè)很難拼搏很燃，危機(jī)熬過去就是轉(zhuǎn)機(jī)。祝福你。

本文轉(zhuǎn)自微信公眾號“劉潤”。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場。