盡管幼教領(lǐng)域極端事件屢屢牽動社會的敏感神經(jīng)，在人口、政策利好等因素的推動下，幼教作為直接受益于消費(fèi)升級的弱周期行業(yè)持續(xù)吸引眾多資本進(jìn)入此領(lǐng)域，投融資并購事件接連不斷。

2015年起，我國幼教行業(yè)的并購風(fēng)起云涌，包括全通教育、長方集團(tuán)、陽光城集團(tuán)、威創(chuàng)股份、億翔控股、千百度、和晶科技、藍(lán)色未來、三壘股份等都在幼教行業(yè)進(jìn)行了布局。

然而，令業(yè)內(nèi)人士擔(dān)憂的是“吃下去如何消化”的問題。幼教行業(yè)普遍存在連鎖幼兒園集中度低，優(yōu)質(zhì)教育內(nèi)容較少，缺乏高效、系統(tǒng)和先進(jìn)的管理理念和體系等通病，資本垂青教育資產(chǎn)，需要提高優(yōu)質(zhì)教育資源整合和教育服務(wù)供給的能力。

如果并購標(biāo)的園所大多采取加盟模式，如何提高加盟品牌的黏性以實(shí)現(xiàn)良好擴(kuò)張，是企業(yè)在收并購后亟待考量的。

絕大多數(shù)幼托資產(chǎn)原有的經(jīng)營模式較弱，主要有兩大風(fēng)險(xiǎn)：其一是并購提高了幼教機(jī)構(gòu)的管理成本；第二在于幼教機(jī)構(gòu)需要增強(qiáng)經(jīng)營成本和收益來反哺自身的管理成本。

面對業(yè)績承諾大考，并購后的幼教機(jī)構(gòu)要“自負(fù)盈虧”對經(jīng)營來說是個(gè)不小的考驗(yàn)。此外，上市公司也要考慮募資的成本、加盟園的投資回報(bào)率以及長期投資價(jià)值。

快速擴(kuò)張的后遺癥往往是：當(dāng)資本涌入后，如果沒有看到所期望的收益，一旦資本撤出，可能會造成行業(yè)的大片傷亡。

據(jù)悉，教育產(chǎn)業(yè)并購整體失敗率達(dá)32%。

摩根史丹利的數(shù)據(jù)顯示，中國教育市場2020年規(guī)模將達(dá)到3萬億人民幣(約4510.5億美元)。為了從這一增長速度中獲益，中國企業(yè)甚至已經(jīng)開始尋找海外優(yōu)質(zhì)幼教標(biāo)的，以使得全球化的中高端教育產(chǎn)品能夠惠及越來越多中國家庭的需求。

據(jù)路透社報(bào)導(dǎo)，目前 IDG 資本和碧桂園系的博實(shí)樂（Bright Scholar）都有同 LCG 控股公司美安盛接洽收購事宜，且 IDG 已有實(shí)質(zhì)性動作。如果博實(shí)樂最終能參與到這宗金額高達(dá)16億美元的交易，那將成為近年來中國上市公司最大手筆的一次海外教育并購。

本文解析的Learning Care Group (LCG) 是一家針對6-12周歲兒童的幼教服務(wù)提供商，其2018年的核心盈利被預(yù)估為1.3億美元，年?duì)I收約為6-7億美元?？v觀LCG的50年發(fā)展歷程，大張旗鼓的收并購動作及與時(shí)俱進(jìn)的私有化退市助力公司成長為行業(yè)內(nèi)緊跟老大Bright Horizons的領(lǐng)軍企業(yè)，從初創(chuàng)時(shí)單一品牌走天下發(fā)展為矩陣化經(jīng)營，坐擁7大主流老牌所有權(quán)，全球開設(shè)逾900所學(xué)校，為13萬兒童提供服務(wù)。

Bright Horizons的私有化退市杠桿操作及其在海外收購擴(kuò)大版圖的歷程和策略與LCG有異曲同工之妙，建議對比參照，從美國幼教產(chǎn)業(yè)升級的資本化路徑中探索中國實(shí)踐的改良之路。

作為一家從伊利諾伊起家，在北美這個(gè)弱肉強(qiáng)食的密林里歷經(jīng)半世紀(jì)風(fēng)雨仍能存活至今，從一個(gè)默默無名的小企業(yè)到躋身美國盈利性托育行業(yè)的帶頭“二哥”，沒有幾把刷子怕是真的坐不好這個(gè)位置。

解構(gòu) LCG

 1. 第一支柱：成熟的商業(yè)模式

Learning Care Group（LCG）這家總部位于美國密歇根州的教育集團(tuán)，主要服務(wù)于六周歲至12歲幼兒及其所在家庭。除了基于社區(qū)、面向一般家庭提供托育服務(wù)，公司的業(yè)務(wù)布局重點(diǎn)仍是在北美廣泛開展的企業(yè)托育服務(wù)。

一方面， 依托 LCG 托育設(shè)施分布的區(qū)位優(yōu)勢，LCG 可以為目標(biāo)企業(yè)提供企業(yè)內(nèi)部或臨近區(qū)域的托育服務(wù)；另一方面，LCG 也為簽約企業(yè)提供伙伴計(jì)劃，幫助參與該計(jì)劃的企業(yè)雇員獲得LCG 及相關(guān)合作企業(yè)的諸如學(xué)費(fèi)減免、優(yōu)先入托、緊急照料（Emergency Back-up Care）等方面的服務(wù)。

此外，LCG 通過旗下Tutor Time 品牌亦開展相應(yīng)特許連鎖經(jīng)營，不過其特許加盟中心在 LCG全部中心的占比不超過10%。

和主要競爭對手 Bright Horizons 相比，雖然LCG兒童中心的數(shù)量與競爭對手差距約為150家，但若以單中心服務(wù)人數(shù)指標(biāo)作為對比研究變量，LCG 為148人/設(shè)施，Bright Horizons 為112人/設(shè)施，KinderCare為133人/設(shè)施，可見其單中心運(yùn)營效率高于Bright Horizons，甚至也超過行業(yè)龍頭KinderCare。

 2. 第二支柱：深耕北美市場、立足全球的穩(wěn)健經(jīng)營策略

一個(gè)值得關(guān)注的經(jīng)營策略是，公司在半世紀(jì)的發(fā)展過程中，始終堅(jiān)持以自營中心為主，連鎖經(jīng)營為輔的發(fā)展策略。

 “LCG 旗下的1050個(gè)兒童中心（2012年）里僅有65個(gè)為加盟，主要隸屬 Tutor Time 品牌，”公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官Barbara J. Beck 在接受美國媒體專訪時(shí)提到。管理層認(rèn)為，自營中心一方面可以保證品牌的整體發(fā)展水平，從集團(tuán)財(cái)務(wù)規(guī)劃的角度也會產(chǎn)生積極的效果。

作為全美第二大盈利性托育企業(yè)集團(tuán)， LCG 近年來的年?duì)I收一直保持在6億-7億美元左右。摩根斯坦利（Morgan Stanley Private Equity）與美安盛（American Securities）之間的收購協(xié)議顯示，2014年 LCG 營收達(dá)到7億美元；綜合穆迪投資者服務(wù)公司（Moody's Investors Service）和D&B Hoovers 公司的最新測算，LCG 2015年和2016年的營收分別達(dá)到7.67億和6.64億美元。

LCG始終堅(jiān)持立足本土，服務(wù)全球的發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)不僅在全美36個(gè)州和華盛頓特區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，其在中國香港地區(qū)和印度尼西亞也設(shè)有自營中心和管理連鎖經(jīng)營設(shè)施。LCG在全球布局的設(shè)施和中心超過900間，雇傭教育工作人員超過18000名。

LCG旗下目前擁有包括 Childtime、Tutor Time 在內(nèi)的七大子品牌，為逾13萬名幼兒及其家庭提供服務(wù)。

 ３.第三支柱：多維度打造企業(yè)核心競爭力

• 通過自營及收購品牌快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)

從當(dāng)初創(chuàng)設(shè)時(shí)的Childtime Learning Centers單一品牌發(fā)展到今天的七大旗艦品牌，LCG 及其管理層團(tuán)隊(duì)除了在既有收購品牌的基礎(chǔ)上持續(xù)擴(kuò)大旗下的品牌序列，同時(shí)也在尋求新中心的收購。

官網(wǎng)信息顯示，目前 LCG 每年仍保持新增20-30所中心的擴(kuò)張速度，而收購標(biāo)的則鎖定在具備單校（中心）100萬美元以上營收、20%以上利潤率，設(shè)施和服務(wù)符合托育行業(yè)要求的企業(yè)。

• 專業(yè)化教育團(tuán)隊(duì)和差異化教育項(xiàng)目的結(jié)合

LCG 在高管序列中增加了首席學(xué)術(shù)官（ CAO，Chief Academic Officer），在公司現(xiàn)任CAO 蘇珊（Susan Canizares）博士的指導(dǎo)下，LCG 不僅建立有專業(yè)化的教育團(tuán)隊(duì)，同時(shí)根據(jù)幼童的學(xué)習(xí)能力階段，也提供了多樣化的教學(xué)項(xiàng)目支撐。

（１）School Readiness Pathway項(xiàng)目

LCG在2014年啟動了School Readiness Pathway項(xiàng)目，這也是近年來 LCG 啟動的第一個(gè)大型教育項(xiàng)目，該項(xiàng)目旨在為學(xué)生家長提供更多選擇，以幫助孩子在學(xué)前班和幼兒園期間發(fā)展語言、讀寫、數(shù)學(xué)和社會情感類的技能 。蘇珊博士指出“家長們都希望找到一個(gè)可以適用于孩子從幼兒園到成人的早期教育環(huán)境，以實(shí)現(xiàn)他們在未來學(xué)業(yè)上的成功。”

整個(gè)School Readiness Pathway教育項(xiàng)目按照幼兒年齡分為六個(gè)階段，從嬰幼兒一直到學(xué)前班都有涉及。具體而言，在嬰幼兒階段主要使用教育玩具和有趣的活動來引導(dǎo)孩子，而在 Pre-K 階段則更多的采用 STEAM 方式，旨在提升孩子的協(xié)作、語言、社交和問題解決能力。到整個(gè)項(xiàng)目的最后階段，即Private Kindergarten階段，則著重培養(yǎng)孩子并使之具備小學(xué)階段需要掌握的社會能力和各類學(xué)術(shù)技能。

▲School Readiness Pathway項(xiàng)目階段 

（２）Learn from the Start項(xiàng)目

LCG 在2015年啟動了Learn from the Start項(xiàng)目，該項(xiàng)目旨在幫助發(fā)展嬰幼兒的學(xué)習(xí)能力，通過寓教于樂的學(xué)習(xí)理念來強(qiáng)化每個(gè)孩子未來必備的學(xué)習(xí)能力，并對接LCG 的School Readiness Pathway項(xiàng)目，讓孩子能更好的適應(yīng)未來的發(fā)展?！霸诤⒆佑啄昶诘陌l(fā)展對未來有顯著性的影響” 蘇珊博士指出“通過該項(xiàng)目，我們設(shè)計(jì)了獨(dú)占性課程以便引導(dǎo)我們的孩子更好的學(xué)習(xí)，特別是在這個(gè)他們的語言、社會認(rèn)知和抽象思維快速發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期?！痹擁?xiàng)目主要通過Movement Center(通過爬行、抓握等刺激身體發(fā)展）、Block & Manipulatives Center(利于積木、拼圖等培養(yǎng)早期科學(xué)思維)、Art & Sensory Center(利用繪畫等方式培養(yǎng)創(chuàng)意表達(dá))、Pretend Center(發(fā)展社會感知和思辨能力) 、Language Center(閱讀及角色扮演發(fā)展語言能力)和“My Space”(給嬰幼兒放松和獨(dú)處空間)六個(gè)教學(xué)場景來培養(yǎng)嬰幼兒的各項(xiàng)早期能力。

（３）GROW FIT項(xiàng)目

2017年，LCG 榮獲The Partnership for a Healthier America(PHA)頒發(fā)的2017年年度伙伴殊榮。獎(jiǎng)項(xiàng)的背后，是 LCG 長期致力于為孩子們提供健康生活方式的理念和近年來開展的Grow Fit項(xiàng)目的階段性成果。該項(xiàng)目始于現(xiàn)任 CEO芭芭拉任上，通過該項(xiàng)目，LCG 可以為旗下900間以上設(shè)施、超過10萬名幼童提供更為健康的生活方式。

Grow Fit 作為一項(xiàng)綜合的教育計(jì)劃，包括 Life Lesson（培養(yǎng)健康生活習(xí)慣）、Here's What's Cooking（提供均衡膳食）、Cut It Out（嚴(yán)控油炸類和高糖類食品攝入）、Healthy Makeover（選擇幼童偏好食物的健康替代版本）、Move It（加強(qiáng)身體鍛煉）。

為實(shí)現(xiàn)Grow Fit這一目標(biāo)，LCG 要求旗下學(xué)校和中心要求保證孩子每日有1到2小時(shí)的室內(nèi)或室外活動，并嚴(yán)格控制每天的媒體（屏幕）時(shí)間，其中每周在校期間不超過30分鐘，對2歲以下幼兒則嚴(yán)格禁止。

在膳食選擇上， LCG除了在中心備選餐食中增加更多蔬菜和水果，提供純果汁以及低脂/無脂牛奶，嚴(yán)控油炸食品外，還盡量采用家庭方式進(jìn)行烹飪，并為孩子們更喜歡的諸如炸雞塊等食物提供更為健康的替代版本。

• 新技術(shù)在教育領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用

在 LCG 的日常托育工作中，公司數(shù)字化課程安排工具，即Learning Care System(LCS) 也發(fā)揮著重要的作用。

通過 LCS ，教師可以實(shí)時(shí)評估學(xué)生的學(xué)習(xí)和成長情況，并有針對性的選擇最適課程。LCS 主要依托對包括學(xué)術(shù)能力和生活技能兩個(gè)維度的10個(gè)關(guān)鍵性發(fā)展指標(biāo)進(jìn)行判斷。

“我們是現(xiàn)在唯一采用量化指標(biāo)跟蹤孩子成長和學(xué)習(xí)的早教和托育企業(yè)，”蘇珊博士指出“通過多年大數(shù)據(jù)的積累，我們可以持續(xù)跟蹤和調(diào)整我們的課程設(shè)計(jì)，以幫助我們更好地改進(jìn)School Readiness Pathway項(xiàng)目，并讓家長可以了解孩子的學(xué)習(xí)階段?！?/p>

此外，安全則是 LCG 從創(chuàng)立迄今的理念，這在技術(shù)上體現(xiàn)為大量教育軟件的應(yīng)用。除了針對教師隊(duì)伍的 LCS，LCG 還為家長提供了C 端應(yīng)用程式以實(shí)現(xiàn)其對孩子在托育中心各項(xiàng)狀態(tài)的了解。如Montessori unlimited旗下設(shè)施采用的Preciou Status軟件就可以為家長提供孩子諸如食物攝入、午睡和在中心活動的相關(guān)情況，不僅如此，家長也可以通過該軟件與當(dāng)班老師進(jìn)行無縫溝通。

▲Preciou Status 軟件界面

• 不容忽視的女性領(lǐng)導(dǎo)力

首席執(zhí)行官 Barbara J. Beck 2011年3月正式加盟 LCG。在履新 LCG 之前，芭芭拉曾任 Manpower 的歐洲、中東和非洲區(qū)主席及北美區(qū)執(zhí)行副主席，在其五年任期內(nèi)，Manpower 在該區(qū)域的收入從50億增長到89.5億美元，而利潤則實(shí)現(xiàn)了翻倍 。更早前，芭芭拉則在北美大型移動運(yùn)營商 Sprint 工作多年，在多個(gè)職級上都取得了讓人信服的成績，并最終以Sprint美西區(qū)域副總裁轉(zhuǎn)任。芭芭拉出生于教會家庭，作為家里的幺女，其父母長期服務(wù)于教堂事務(wù)，或許這也影響著芭芭拉在大學(xué)選擇教育專業(yè)、并在私校幼兒園以教師開始早教事業(yè)的決策。而這一背景也促成了LCG 在2010年遴選新任CEO 時(shí)最終選擇芭芭拉，或許這也是一種緣分。在芭芭拉于 LCG 的首個(gè)任期內(nèi)，其主導(dǎo)的School Readiness Pathway教育項(xiàng)目開始實(shí)施，并成為 LCG 目前教育理念的基礎(chǔ)和最佳詮釋，而她倡導(dǎo)的 Grow Fit，不僅成為 LCG 教育的重要組成部分，也為北美托育行業(yè)樹立了新的高度。作為女性事務(wù)的倡導(dǎo)者，芭芭拉還是哈佛大學(xué)女性領(lǐng)袖委員會（Harvard University Women's Leadership Board）的一員。

•  重視企業(yè)社會責(zé)任

LCG 也十分關(guān)注企業(yè)的社會責(zé)任，LCG同Make-A-Wish基金以及麥當(dāng)勞家庭慈善（Ronald McDonald House Charities）等組織高度協(xié)作。其中，LCG 自2003年起就同 Make-A-Wish基金開始合作，在合作的最初7年就通過每年秋季專項(xiàng)活動為該組織募集了逾700萬美元，正如公司 CEO 芭芭拉女士所說的，“我們的教師、家長和孩子們的善舉真正體現(xiàn)了我們學(xué)校社群的慷慨精神。”而David Williams，Make-A-Wish基金主席和首席執(zhí)行官也高度評價(jià) LCG 的善舉“年復(fù)一年，我們都很感謝 LCG 給予我們支持以實(shí)現(xiàn)全國孩子心愿所做的持續(xù)貢獻(xiàn)。”

50年迭代錄

LCG 的發(fā)展戰(zhàn)略與整個(gè)托育市場的發(fā)展同步、搭上時(shí)代的“順風(fēng)車”，可以說是公司得以發(fā)展壯大的一個(gè)重要的外部條件。它從1967年成立迄今的成長軌跡，正是整個(gè)北美托育市場成熟和發(fā)展的縮影。

通過對 LCG 發(fā)展歷程中里程碑事件的解析，我們不僅可以對企業(yè)在關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)的經(jīng)營決策進(jìn)行復(fù)盤，也對北美托育市場有進(jìn)一步的理解和認(rèn)識，這對中國托育企業(yè)打入海外市場和國內(nèi)發(fā)展都是很好的借鑒和參考。

 1. 初生牛犢，大樹底下好乘涼？（1967-1990）

1967年，LCG的前身，即Childtime Learning Centers,在美國伊利諾伊州成立， 公司成立不久后的1973年就被幼輔食品生產(chǎn)商嘉寶(Gerber Products Company)收購，并更名為Gerber Children's Centers。

嘉寶公司作為北美企業(yè)托育服務(wù)（Employer-sponsored Childcare Services）的先行者，早在上世紀(jì)80年代初就在公司總部所在的密歇根州建立了針對雇員和周邊社區(qū)的托育服務(wù)中心。這種策略也使得 LCG在之后的發(fā)展中一直將企業(yè)托育服務(wù)作為公司業(yè)務(wù)增長的支柱之一。

當(dāng)時(shí)，北美托育市場規(guī)模雖遠(yuǎn)未達(dá)到今天的高度，但“越來越多的新生兒母親選擇繼續(xù)維持全職工作，這在美國歷史上是前所未見的”，嘉寶的執(zhí)行副總裁Deborah Ludwig描述道。而這一時(shí)期美國出生率上升也對托育行業(yè)的發(fā)展提供了更廣闊的市場。

收購后公司進(jìn)入了近二十年的平穩(wěn)發(fā)展期，從公司初創(chuàng)時(shí)僅覆蓋密歇根州和伊利諾伊州，到將業(yè)務(wù)拓展到包括加利福尼亞、馬里蘭在內(nèi)的北美12個(gè)州。

但好景不長。80年代末，嘉寶集團(tuán)遭遇了前所未有的財(cái)務(wù)困境，而Gerber Children's Centers 也遭遇了經(jīng)營困難。1990年，其在全美的115個(gè)托育服務(wù)中心，整體運(yùn)轉(zhuǎn)率不足60%，而其中19個(gè)中心僅達(dá)到設(shè)計(jì)服務(wù)能力的一半。嘉寶集團(tuán)最終決定放棄非主營業(yè)務(wù)以擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)，而Gerber Children's Centers也作為待處理資產(chǎn)被售予位于紐約的 KD Acquisition Corporation投資公司。

 2. 鳳凰涅槃，搭上時(shí)代的順風(fēng)車（1990-2000）

90年代初，北美托育市場的壟斷程度還不高，大型托育企業(yè)僅控制了這個(gè)150億美元市場份額的4%，給后發(fā)企業(yè)帶來了新的機(jī)會。KD 接手后，重新將公司發(fā)展目標(biāo)聚焦到當(dāng)時(shí)需求逐漸回升的企業(yè)托育服務(wù)設(shè)施上。

時(shí)任CEO的Harold Lewis十分關(guān)注公司經(jīng)營效率和盈利，針對分中心管理人員啟動了旨在增進(jìn)入托率和經(jīng)營效率的量化考核機(jī)制，并開展了針對北美雙職工家庭的專項(xiàng)營銷工作。

公司開始從80年代末的困境中恢復(fù)過來。到1992年，公司經(jīng)營最困難的19個(gè)中心已有16個(gè)實(shí)現(xiàn)盈利。

1993年公司實(shí)現(xiàn)收入4400萬美元，利潤100萬美元。而1995年公司實(shí)現(xiàn)收入5500萬美元，利潤270萬美元，并將服務(wù)中心拓展到135個(gè)，覆蓋北美14個(gè)州和華盛頓特區(qū)。

1995年10月，公司重組為Childtime Learning Centers并在次年2月于納斯達(dá)克初次公開上市。

面對當(dāng)時(shí)北美發(fā)展迅速的托育市場， 當(dāng)時(shí)的管理層仍舊選擇了穩(wěn)健的擴(kuò)張策略, 每年僅增加25到30家服務(wù)中心。正如 Lewis 在報(bào)道中所提到“我們的目標(biāo)是保有高質(zhì)量設(shè)施的同時(shí)維持穩(wěn)健增長“。

到90年代末，北美托育市場已經(jīng)發(fā)展為300億美元的大市場。伴隨著并購，市場也在進(jìn)行快速的整合。到1999年，通過收購和新設(shè)，公司已擁有中心270個(gè)，覆蓋北美19個(gè)州和華盛頓特區(qū)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)收入1.2億美元，利潤510萬美元。

 3. 風(fēng)起云涌，在并購中洗滌與成熟（2000-2008）

Childtime 的重大轉(zhuǎn)折發(fā)生于2002年。公司高層決定收購當(dāng)時(shí)經(jīng)營陷入困境的 Tutor Time Learning Centers，一家在北美25個(gè)州擁有235個(gè)中心的大型托育企業(yè)。Tutor Time 由于包括夸大連鎖經(jīng)營利潤在內(nèi)的一系列問題，還遭遇聯(lián)邦商貿(mào)委員會（FTC） 的行政處罰。

通過此次并購，Childtime 一躍成為當(dāng)時(shí)全美第三大盈利性托育集團(tuán)，并在2004年將公司正式更名為Learning Care Group，而 Childtime 和 Tutor Time 則分別作為公司的自營品牌和連鎖經(jīng)營品牌單獨(dú)運(yùn)行。

然而，在集團(tuán)擴(kuò)張的背后，LCG 在2003年到2005財(cái)年出現(xiàn)連續(xù)虧損，其中2004年虧損更達(dá)到1800萬美元。

新的管理層團(tuán)隊(duì)決定加強(qiáng)Tutor Time 旗下連鎖加盟中心的管理效率，并最終使得公司在2005年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

2006年，作為當(dāng)時(shí)澳洲最大的托育企業(yè) A.B.C. Learning Centers進(jìn)軍北美市場的結(jié)果。LCG 被A.B.C. Learning以1.59億美元，合每股7.5美元的價(jià)格收購并從納斯達(dá)克退市，LCG再次成為非上市公司。

當(dāng)時(shí) LCG 的主要股東雅各布森（ Jacobson Partners） 這樣總結(jié)過去幾年: “我們在2001年首次投資 LCG。2002年我們?yōu)?LCG 收購 Tutor Time 再次出資。在公司面臨債務(wù)困境時(shí)，我們新招募的管理團(tuán)隊(duì)通過關(guān)停非盈利中心、加快連鎖中心運(yùn)營效率，最終實(shí)現(xiàn)了 Childtime和 Tutor Time 兩個(gè)品牌的雙贏。在2006年1月與 LCG 的交易中，我們給投資人帶來了近五倍于初始投資的收益?！?/p>

作為當(dāng)時(shí)世界上最大的上市托育企業(yè)，A.B.C. Learning市值曾高達(dá)41億美元。而2005年前后正是公司高速擴(kuò)張的關(guān)鍵時(shí)期，2005年與 LCG 達(dá)成收購協(xié)議后不久，A.B.C. Learning又將當(dāng)時(shí)位于美國芝加哥的全美第二大托育企業(yè) La Petite Academy 以3.3億美元收入囊中（LCG 通過這次收購，將原屬于La Petite 的Montessori Unlimited也加入品牌序列），客觀上為 LCG 此后在北美市場的發(fā)展掃清了障礙。

2007年，A.B.C. Learning也因瘋狂擴(kuò)張陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。作為解決策略之一， A.B.C. Learning將其擁有的 LCG 的60%股份在2008年6月售與摩根斯坦利（Morgan Stanley Private Equity）。

在這一輪的收購后，LCG 已經(jīng)成長為市值7億美元，擁有五大品牌，在全美36個(gè)州和華盛頓特區(qū)擁有1150個(gè)自營和連鎖加盟中心設(shè)施，服務(wù)近17萬名幼兒的大型托育企業(yè)集團(tuán)。

LCG在近年同雅各布森和摩根斯坦利的合作中，投資方對于企業(yè)管理本身有較高的參與，但是對于管理層還是給與了相對的靈活性。“Morgan Stanley董事會主席吉姆（Jim Howland）對公司的日常經(jīng)營有自己獨(dú)立的理念，他了解這個(gè)行業(yè)也熟悉公司，這對初任 CEO的我無疑是巨大的幫助?！?LCG現(xiàn)任CEO芭芭拉如是說。

伴隨硅谷科技公司的崛起，不僅新興科技型企業(yè)開始重視利用企業(yè)托育服務(wù)來鎖定優(yōu)秀人才，傳統(tǒng)企業(yè)也開始重視企業(yè)托育服務(wù)所帶來的增值效應(yīng)。

目前，是否提供企業(yè)托育服務(wù)已成為除各類保險(xiǎn)保障、退休計(jì)劃之外，美國人求職過程中被問及最多的公司福利。

 4. 下一站，中國？（2008-2017）

2014年，美安盛（ American Securities）從摩根斯坦利手里買下其所持股權(quán)，LCG 再次易主。

根據(jù)路透社2017年10月25日的報(bào)導(dǎo)，目前 IDG 資本和碧桂園系的博實(shí)樂（Bright Scholar）都有同 LCG 的控股公司美安盛接洽收購事宜，并且 IDG 已有實(shí)質(zhì)性動作，相信近期應(yīng)該有進(jìn)一步消息放出。如果博實(shí)樂最終能參與到這宗估值16億美元的交易，那將成為近年來中國教育集團(tuán)海外最大手筆的一次并購。

LCG在其問世的前20多年里蹣跚前行才實(shí)現(xiàn)了過億美元營收，卻通過收購在幾乎同樣長度的后20余年中交出業(yè)績翻5倍的傲人答卷。在光鮮數(shù)據(jù)的背后，我們必須意識到，盲目擴(kuò)張是導(dǎo)致 LCG 多次經(jīng)營困難的根源，這不僅在公司第一次并購 Tutor Time 時(shí)顯現(xiàn)，也在之后 A.B.C. Learning登錄北美市場后再次上演。

盲目擴(kuò)張服務(wù)中心數(shù)量，追求行業(yè)規(guī)模效應(yīng)，特別是高杠桿經(jīng)營，如果面對市場誤判或者突發(fā)負(fù)面新聞的沖擊（如 Tutor Time遭遇監(jiān)管處罰），很可能遭遇多米諾效應(yīng)，在短時(shí)間內(nèi)將之前耗費(fèi)數(shù)年建立的企業(yè)聲譽(yù)和行業(yè)形象付之一炬。

關(guān)于 LCG 的未來，無論博實(shí)樂或是其他中國教育集團(tuán)是否會參與 LCG 的這次并購，中國這個(gè)在未來還有廣闊發(fā)展空間的市場都將成為“必爭之地”。如何將北美企業(yè)托育服務(wù)這種成熟模式引入中國市場，則是下一步需要認(rèn)真研究和思考的問題。

參考文獻(xiàn)：

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[7] LCG.Exclusive Program Helps Children Learn from the Start: Learning Care Group Maximizes Earliest Years of Growth and Development. learningcaregroup.com.

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號“親子商業(yè)志”，作者張晨。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者。