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朋恩屬于中國(guó)進(jìn)入日托領(lǐng)域較早的一批企業(yè)，快速拓張的發(fā)展模式，讓其在三年內(nèi)迅速建立了18家線下直營(yíng)中心。2019年4月，由于資金鏈斷裂，朋恩日托全面關(guān)停。本文由創(chuàng)始人張?jiān)迄i自述，趙家云整理編輯，希望能給寒冬中艱難前行的企業(yè)一些啟示。

2019年4月，我親手創(chuàng)辦的朋恩早教全面關(guān)停，多方挽救無(wú)力回天。目前朋恩日托還在走破產(chǎn)清算程序，拖欠員工和家長(zhǎng)的費(fèi)用還會(huì)繼續(xù)還。兩輪投資的股東也平移到了我們的子公司“易托育”，轉(zhuǎn)型做托育B端服務(wù)，為機(jī)構(gòu)提供教裝、招生等服務(wù)。希望借由這篇文章為上一段創(chuàng)業(yè)做個(gè)總結(jié)，給其他創(chuàng)業(yè)者提個(gè)醒，同時(shí)也是我們團(tuán)隊(duì)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)鞭策。希望告訴大家我們?nèi)岳^續(xù)行走在路上。

雖然已經(jīng)做出重新出發(fā)的決定，但說(shuō)實(shí)話對(duì)于朋恩的失敗，我和我的團(tuán)隊(duì)至今仍不能釋懷。

我們承認(rèn)在運(yùn)營(yíng)后期，自身管理和決策上的確出現(xiàn)了一些問(wèn)題，但“罪不至死”，而政策、社會(huì)、市場(chǎng)環(huán)境的多重打擊，卻讓我們難以挽救，無(wú)法翻身。

從早教、O2O教育到日托

朋恩早托其實(shí)已經(jīng)是我第二次創(chuàng)業(yè)的成果了。朋恩之前，我在早教托育行業(yè)摸爬滾打了4年。

2012年，我自德國(guó)錫根大學(xué)（Universit?t Siegen）經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)系碩士畢業(yè)回國(guó)。當(dāng)時(shí)正當(dāng)一個(gè)加盟聰明樹早教中心的同學(xué)難以為繼，將店轉(zhuǎn)讓給了我。接過(guò)早教中心后，我另辟了日托業(yè)務(wù)，采用早教用戶二次轉(zhuǎn)化的方法，增加收入負(fù)擔(dān)房租等開支。

一次同行交流活動(dòng)中，才了解到許多早教機(jī)構(gòu)處于虧損之中，我們算是運(yùn)營(yíng)不錯(cuò)的。因此我們開始進(jìn)行大規(guī)模的早教機(jī)構(gòu)收并購(gòu)、整合運(yùn)營(yíng)。很快我們就拓展到了55家店面，其中40%-50%實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

2015年，我們希望進(jìn)一步提高獲客和教師人效，就開始與“跟誰(shuí)學(xué)”平臺(tái)合作運(yùn)營(yíng)O2O早教“早教到家”?！霸缃痰郊摇敝饕?wù)北京遠(yuǎn)郊地區(qū)，家長(zhǎng)可以線上預(yù)約，教師一對(duì)一上門服務(wù)。很快這一項(xiàng)目成本過(guò)高的問(wèn)題凸顯，也并沒(méi)有帶來(lái)多少實(shí)際收入，因此我們就放棄了。

我們始終認(rèn)為早教中心是個(gè)“偽需求”，對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展并不看好，早有轉(zhuǎn)型的打算。恰逢許多媒體都在報(bào)道美國(guó)托育服務(wù)企業(yè)“Bright Horizons”，其二度上市后發(fā)展穩(wěn)健，是比較好的對(duì)標(biāo)公司。我們研究了它的理念和財(cái)務(wù)模型，認(rèn)為與中國(guó)的國(guó)情也很契合。

根據(jù)中國(guó)的勞動(dòng)法，女性產(chǎn)后4個(gè)月后必須回到公司工作，意味著回到公司報(bào)道的產(chǎn)婦需要哺乳。我們調(diào)查了北京、上海、深圳、成都等一線城市寫字樓，為女性提供哺乳室的微乎其微，母乳的收集和保存都是問(wèn)題。另外6-12個(gè)月也是家庭矛盾期，年輕人和老人教養(yǎng)理念不同，在給孩子更科學(xué)的教養(yǎng)上容易產(chǎn)生沖突。

我們發(fā)現(xiàn)以Daycare模式在中國(guó)打造另一個(gè)“Bright Horizons”是可行的。因此10月退出“早教到家”后，我們結(jié)束了整個(gè)早教項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)集體調(diào)轉(zhuǎn)了方向，開始做日托的市場(chǎng)調(diào)查和前期籌備。

建立單店模型和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)流程

由于我是學(xué)精算專業(yè)出身的，所以我們的模式是先通過(guò)前期調(diào)查，制定單店模型和標(biāo)準(zhǔn)后，再建店打磨，最后投入復(fù)制。

我們將朋恩日托定位為0-3歲嬰幼兒提供托育服務(wù)，招收以4個(gè)月-2歲為主。既然是針對(duì)高級(jí)白領(lǐng)女性，主打高端日托，以“帶著孩子去上班”為理念，所以選址多在寫字樓中。

據(jù)我們測(cè)算，一個(gè)大廈有3000-5000人，其中60%是女性。生育率大概是6%，也就是有120人處于生育哺乳期。這其中可能有20%的人，受限于交通等問(wèn)題選擇我們，也就是24個(gè)客戶，這一承載量對(duì)我們而言也是成本較低的。而定價(jià)占家庭可支配收入的25%至33%時(shí)，用戶才有意愿支付這筆費(fèi)用。

于是，就有了這樣一個(gè)單店模型：可以承載24個(gè)孩子，店中又要有哺乳室、6個(gè)月前和6個(gè)月-2歲兩部分托育空間等，所以每個(gè)店面至少要200平米。實(shí)行年費(fèi)會(huì)員制，客單價(jià)每月需要在6000-12000元之間。

一個(gè)店面的房租加上硬裝等前期成本約150萬(wàn)元，平均到每月的成本大概是十萬(wàn)元。其中33-40%是房租，40%左右是老師成本，20%是運(yùn)營(yíng)和餐飲。這樣房租成本基本可以用學(xué)費(fèi)抵掉，6個(gè)月內(nèi)即可實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流。

在教學(xué)方面，課程直接從國(guó)外引進(jìn)，提倡區(qū)角化教學(xué)、自我流動(dòng)、自我探索。在運(yùn)營(yíng)方面，采用“大總部小中心”。總部承擔(dān)行政、銷售等職能，而店面人員只負(fù)責(zé)服務(wù)，一個(gè)店面大約8個(gè)人左右，一個(gè)店長(zhǎng)負(fù)責(zé)監(jiān)督管理，其余都是教師，基本遵從教師與孩子1：3的比例。

每個(gè)店面的運(yùn)營(yíng)流程也都是標(biāo)準(zhǔn)化的，我們采取的是進(jìn)程式管理方法。中心里的老師每5分鐘的動(dòng)作都是有限定的，前一個(gè)老師的工作，下一個(gè)老師檢查認(rèn)可后，接替下一步工作，層層監(jiān)督遞進(jìn)。店長(zhǎng)除店面管理，也要時(shí)刻督察。店中員工都要填寫工作流程記錄，同時(shí)我們還配備24小時(shí)可直播監(jiān)控系統(tǒng)，方便家長(zhǎng)監(jiān)督查看。保證一旦出問(wèn)題，即可找到具體負(fù)責(zé)人。

在獲客方面，我們主要依靠網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，總部也有專門從事地推的團(tuán)隊(duì)。此外還與許多大型企業(yè)建立合作關(guān)系，并對(duì)周邊6棟寫字樓的女性免費(fèi)開放哺乳室，提供部分采集設(shè)備和儲(chǔ)存。

打磨及規(guī)模化復(fù)制

一切籌備完成后，我們于2016年2月，自親人、朋友那籌集了1440萬(wàn)元，作天使輪投資，再加上我們之前早教業(yè)務(wù)所得4000余萬(wàn)作為啟動(dòng)資金。迅速開設(shè)了朋恩日托PENG Daycare第一家中心，用來(lái)驗(yàn)證打磨模型。7月，這家店正式開業(yè)，招生人數(shù)等基本如預(yù)期。

隨后我們就開始復(fù)制擴(kuò)張。由于之前的早教項(xiàng)目中，我們有一定的教師資源積累，所以拓展十分迅速。一般在前一家店預(yù)計(jì)招滿的前3-4個(gè)月，我們就開始聽取家長(zhǎng)意見，開始尋找新店面籌備，已報(bào)名客戶可選擇調(diào)劑去新店。所以基本上大約每3、4個(gè)月開設(shè)一家，兩家店面距離不超過(guò)一公里，以第一家點(diǎn)為中心向外圍拓展。

直至2016年年底，我們已經(jīng)擁有6家店面。基本如模型設(shè)置，面積在200-250平之間，成本和運(yùn)營(yíng)嚴(yán)格把控。但實(shí)際上，并不是每個(gè)店面都能招滿，因?yàn)檫x址一般會(huì)存在33%以上的失誤率，當(dāng)時(shí)最少一家只有9個(gè)客戶，全年?duì)I收實(shí)現(xiàn)70多萬(wàn)元。所以我們希望增加店面數(shù)量，提高分母的數(shù)字。

2017年6月-9月我們又陸續(xù)開設(shè)了4家店面，北京3家、杭州1家，開設(shè)杭州店主要是計(jì)劃為全國(guó)復(fù)制積累數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，這時(shí)我們的原始資金已近消耗殆盡。為了繼續(xù)快速拓展規(guī)模，12月我們拿了2500萬(wàn)元A輪投資，并在此次融資中簽了對(duì)賭，需要在第一年完成5000萬(wàn)的業(yè)績(jī)，第二年完成1個(gè)億業(yè)績(jī)。2017年朋恩日托的全年?duì)I收是948萬(wàn)元。

在簽對(duì)賭時(shí)我們也想過(guò)之后市場(chǎng)是否會(huì)發(fā)生變故，但由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，我們希望快速搶占市場(chǎng)，而我們下一步的拓展急需資金支持。另?yè)?jù)我們推算，以我們當(dāng)時(shí)的拓展速度，完成對(duì)賭是不成問(wèn)題的，所以最終我們內(nèi)部統(tǒng)一了意見。但是我們沒(méi)想到的是，2018年我們的營(yíng)收狀況并不理想，只有兩家中心實(shí)現(xiàn)了正向現(xiàn)金流，而行業(yè)“變天”來(lái)得卻異常劇烈。

外部問(wèn)題層出

之前的店面拓展已將我們的師資儲(chǔ)備用盡。為了接下來(lái)的快速拓張，2018年我們不得不提前儲(chǔ)備了120位教師開始培訓(xùn)，同時(shí)總部也由原來(lái)的35人擴(kuò)張到54人。因此當(dāng)時(shí)我們?cè)谌瞬艃?chǔ)備上每月要額外投入成本140萬(wàn)元左右。但是原計(jì)劃4月完成裝修的店面，卻遲遲沒(méi)有完工。由于一些國(guó)家重要會(huì)議舉辦等政策原因，裝修不得不拖到5月才正式開工，大大超出我們的預(yù)期。而這僅僅是考驗(yàn)的開始，6月之后一系列問(wèn)題接踵而至。

2018年上半年，我們有18家店，營(yíng)收是1200多萬(wàn)元，員工220余人，學(xué)員1432人，沒(méi)想到卻已是朋恩最鼎盛的時(shí)期。

下半年，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。首先表現(xiàn)在銷售業(yè)績(jī)上，一般銷售業(yè)績(jī)波動(dòng)在5%左右，但是6月我們的銷售業(yè)績(jī)比上月下降80%。大量公司出現(xiàn)裁員，許多家庭因此收縮了開支?？蛻衾m(xù)費(fèi)困難，甚至一度沒(méi)有新招。之前一個(gè)銷售簽單往往能達(dá)到20萬(wàn)以上，而6月之后一個(gè)銷售能簽單6萬(wàn)都算比較高的。后來(lái)我們希望通過(guò)幫用戶辦理分期解決，但是有的用戶甚至額度都已用完。

8月，創(chuàng)投基金稅負(fù)暴增7成等消息傳出，讓原本真正接觸、有意投資我們的B輪投資方喪失了信心，放棄對(duì)我們的投資。當(dāng)時(shí)創(chuàng)投機(jī)構(gòu)旗下基金紛紛接到稅務(wù)部門通知，要求補(bǔ)繳過(guò)去多年的所得稅，創(chuàng)投基金需要按照個(gè)體工商戶標(biāo)準(zhǔn)征收累進(jìn)稅，最高稅率35%，自然讓很多LP、GP打了“退堂鼓”。

另外2018年下半年出臺(tái)了一系列關(guān)于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、幼兒園等領(lǐng)域的治理政策，但是有關(guān)部門對(duì)于日托的定性并不明確。所以每一個(gè)相關(guān)政策出臺(tái)，我們都進(jìn)入了整頓范圍。其間，我們一家位于16樓的店面不得不關(guān)閉，將學(xué)員轉(zhuǎn)到周邊店面。四家位于朝陽(yáng)區(qū)的的店面被勒令摘掉牌子，更加影響了消費(fèi)者對(duì)我們的信心。

內(nèi)部矛盾激化

所獲融資基本被我們投入新店擴(kuò)張，卻又遲遲沒(méi)有資金進(jìn)入，我們想了很多辦法。比如增加市場(chǎng)宣傳等，2018年我們的市場(chǎng)宣傳費(fèi)用達(dá)到640多萬(wàn)，除了新店的宣傳和日常宣傳，7月我們?cè)黾恿嗽S多市場(chǎng)宣傳、促銷活動(dòng)，刺激消費(fèi)等。銷售雖然略有回升，每月進(jìn)賬百十萬(wàn)左右，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到原來(lái)的數(shù)字，較18家店面180萬(wàn)的運(yùn)營(yíng)成本而言也是杯水車薪。

7月到9月其間，由于發(fā)現(xiàn)了一些員工矛盾和違規(guī)，我們開始內(nèi)部整頓，開除了部分員工。由于日托教師多為外來(lái)人口，住在我們提供的員工宿舍中，年紀(jì)較輕，大約都在20歲左右。日常生活容易產(chǎn)生矛盾，而許多人把這種矛盾帶到了工作中，制造問(wèn)題。

另外由于銷售業(yè)績(jī)不好，銷售人員的績(jī)效不理想，其中一些員工就開始利用運(yùn)營(yíng)漏洞。比如教育行業(yè)的銷售業(yè)績(jī)結(jié)算方式是：招到一個(gè)用戶即結(jié)算一個(gè)用戶的提成。而實(shí)際上這個(gè)客戶也許并沒(méi)有開始消費(fèi)，其繳費(fèi)并能作為確認(rèn)收入。很多銷售就利用這一點(diǎn)，讓家長(zhǎng)在月底繳費(fèi)，結(jié)算完提成后，在規(guī)定免手續(xù)費(fèi)階段退費(fèi)。

在賬務(wù)管理時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象集中出現(xiàn)，才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在。我們決定改革績(jī)效結(jié)算制度，無(wú)手續(xù)費(fèi)退費(fèi)階段的銷售業(yè)績(jī)不計(jì)入績(jī)效。實(shí)現(xiàn)不過(guò)一個(gè)月，我們不得不恢復(fù)原有制度，因?yàn)橛绊懥嗽S多銷售的積極性。而接下來(lái)的9月，教師等員工意識(shí)到了我們經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，又受到競(jìng)品的鼓動(dòng)，又出現(xiàn)了員工大量流失的情況。人員短缺，服務(wù)質(zhì)量下降，用戶體驗(yàn)差，進(jìn)入惡性循環(huán)。

10月公司的經(jīng)營(yíng)等方面，部分合伙人也由于資金分配等問(wèn)題與我產(chǎn)生爭(zhēng)議，并希望爭(zhēng)取投資人的關(guān)注和協(xié)調(diào)。因此投資方派來(lái)了財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)公司財(cái)務(wù)等進(jìn)行調(diào)查，以及原國(guó)美在線副總裁協(xié)助運(yùn)營(yíng)管理，希望挽救公司于水火之中，但已無(wú)濟(jì)于事。不到最后一刻，我們都想支撐下去，但是朋恩最終還是走到了盡頭。

回顧與總結(jié)

回顧這一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，酸甜苦辣五味雜陳，但這也正是它獨(dú)特的魅力和價(jià)值。

前期籌備中我們比較理想化，雖然運(yùn)營(yíng)細(xì)化，并且制定了許多預(yù)案。但總難以萬(wàn)全，人是最大的變數(shù)，實(shí)際運(yùn)營(yíng)管理中還是會(huì)有許多問(wèn)題出現(xiàn)。管理一個(gè)200人的團(tuán)隊(duì)，要擁有一個(gè)管理上市公司的心力。

燒錢的模式也是極大的冒險(xiǎn)。雖然這種模式助我們快速拓張，但一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題，就將功虧一簣。成也蕭何，敗也蕭何。以后的企業(yè)可能鮮有機(jī)會(huì)獲得這么多錢，去燒出一個(gè)內(nèi)核，以這種方式獲得這些經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)槭袌?chǎng)更成熟，資本更謹(jǐn)慎，企業(yè)也應(yīng)踏實(shí)求穩(wěn)。

機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)種要提高對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的把握，以及對(duì)政策的敏感度。在中國(guó)體制和環(huán)境下我們不能怨天尤人，而是需要更全面長(zhǎng)遠(yuǎn)的把握國(guó)家政策和走向。如果我們當(dāng)時(shí)預(yù)料到早幼教等一系列政策的出現(xiàn)，就不會(huì)在A輪融資中簽對(duì)賭，而是給朋恩一年的時(shí)間穩(wěn)下來(lái)。

另外，還要道一聲感謝和抱歉?，F(xiàn)在朋恩中的5個(gè)合伙人留下來(lái)，與我一起經(jīng)營(yíng)易托育，我很感激。也很感謝我的投資人，曾經(jīng)并肩戰(zhàn)斗的伙伴、信任我的員工和家長(zhǎng)。同樣也要對(duì)于給員工、家長(zhǎng)、投資人、伙伴們?cè)斐傻膯?wèn)題和困擾，以及那個(gè)連續(xù)三年每天只睡4個(gè)小時(shí)的我道一聲歉。不過(guò)我相信我們以后會(huì)更沉穩(wěn)、更謹(jǐn)慎、敏感做事情?！?/p>

最后，給托育機(jī)構(gòu)的創(chuàng)始人一些建議：運(yùn)營(yíng)發(fā)展種有以下幾個(gè)重要節(jié)點(diǎn)需要把握好。

第一，單店驗(yàn)證。需要驗(yàn)證用戶需求、課程研發(fā)能力、單店運(yùn)營(yíng)能力以及完成單店財(cái)務(wù)模型的測(cè)算和調(diào)優(yōu)。

第二，多店復(fù)制。要找到跟創(chuàng)始人一樣盡心盡力的店長(zhǎng)們，能夠盡可能“不走樣”地把單店模型在多個(gè)門店復(fù)制出來(lái)，機(jī)構(gòu)的中層管理團(tuán)隊(duì)也是在這個(gè)時(shí)期形成。另外，選址在這個(gè)時(shí)候也要非常小心，一個(gè)店開錯(cuò)可能就要耽誤兩三年的發(fā)展。

第三，區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)階段要實(shí)現(xiàn)粗放式經(jīng)營(yíng)到精細(xì)化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品品質(zhì)的進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化和升級(jí)改適、內(nèi)部管理效率提升和新科技產(chǎn)品的引入可能是有效的手段，目標(biāo)是錘煉企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力、成為區(qū)域龍頭。

第四，異地壙張。這個(gè)階段對(duì)機(jī)構(gòu)的髙層管理者團(tuán)隊(duì)建設(shè)提出了非常高的要求，因?yàn)樾枰芰軓?qiáng)的校長(zhǎng)來(lái)開拓一個(gè)又一個(gè)新城市。異地?cái)U(kuò)張的失誤更甚于多店復(fù)制時(shí)期的選址失誤，重要的城市打不下來(lái)就止步區(qū)域龍頭了。

第五，品類壙張。教學(xué)品類的擴(kuò)張可以發(fā)生在任何時(shí)候，但機(jī)構(gòu)越晚開始品類擴(kuò)張?jiān)胶?，這證明其核心業(yè)務(wù)已經(jīng)足夠強(qiáng)勢(shì)，越簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)越能用統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)和打法單點(diǎn)擊。

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)“獵云網(wǎng)”，作者張?jiān)迄i，編輯艾范巴黎。原標(biāo)題《創(chuàng)始人口述：燒了8000萬(wàn)，我為何沒(méi)挺過(guò)寒冬?》。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表芥末堆立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。