一般來(lái)說(shuō)，核心人才的流失，至少有1-2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期，6個(gè)月的融入期；此外，還有相當(dāng)于4個(gè)月工資的招聘費(fèi)用，超過(guò)40%的失敗率。
員工離職后，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工年薪150%。
如果離開的是一名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)老師呢？
我們來(lái)設(shè)想下，假設(shè)離職老師工資是8000，離職成本=招聘成本+培訓(xùn)成本+機(jī)會(huì)成本+解約成本，如果按照這樣粗略估算下來(lái)，老師離職后，到找到新人交接順利上手，光是替換成本就是老員工工資的4.8倍。替換一名員工的成本約占老員工全年工資收入一半！
權(quán)威機(jī)構(gòu)估算，一個(gè)員工離職會(huì)引起大約3個(gè)員工產(chǎn)生離職的想法，照此計(jì)算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。
在這個(gè)時(shí)候，機(jī)構(gòu)如何預(yù)防以及正確處理老師“年底離職潮”，成為年底乃至日常員工管理不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)。
工作2周和工作2年的教師，離職原因都是什么
員工3個(gè)月離職和2年離職，差別很大！
關(guān)于員工離職的原因，引用馬云的觀點(diǎn)，無(wú)非就是兩個(gè)：錢沒(méi)給到位、心委屈了。
不同層級(jí)、不同工作年限的員工提離職，其實(shí)有更復(fù)雜、包羅萬(wàn)象的原因。
入職2周離職
離職成本：6000
離職原因：入職2周離職，說(shuō)明新員工看到的實(shí)際狀況與預(yù)期產(chǎn)生了較大差距，這些情況包括公司環(huán)境、入職培訓(xùn)、待遇、制度等方方面面的第一感受。
在入職面談時(shí)，就把實(shí)際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認(rèn)識(shí)他的新東家，這樣就不會(huì)有巨大的心理落差，不要擔(dān)心即將到手的新人不來(lái)了，該走的總是留不住。
入職3個(gè)月離職
離職成本：8000
離職原因：入職3個(gè)月離職的員工，主要是因?yàn)楣ぷ鞅旧怼?/p>
這可能說(shuō)明公司的崗位設(shè)置、工作職責(zé)、任職資格、面試標(biāo)準(zhǔn)等方面存在某些問(wèn)題。
入職6個(gè)月離職
離職成本：10000
離職原因：入職6個(gè)月離職的員工，多半與直接的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)存在矛盾。管理者不了解下級(jí)的優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有讓他的優(yōu)勢(shì)與崗位職責(zé)匹配，為公司發(fā)揮最大效用，進(jìn)而讓員工在工作中體現(xiàn)出價(jià)值等等原因，都是讓員工入職半年就離開的原因。
一個(gè)優(yōu)秀的管理者就是一個(gè)教練，他有義務(wù)和責(zé)任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢(shì)，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動(dòng)力。同一個(gè)部門換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現(xiàn)可能也截然相反，一個(gè)可能戰(zhàn)斗力十足、激情四射，另一個(gè)可能抱怨漫天、團(tuán)隊(duì)渙散、離職頻發(fā)。
2年左右離職
離職成本：24000
離職原因：在一家公司工作了2年左右的員工選擇離職，一般與企業(yè)文化有關(guān)系。這時(shí)的員工一般對(duì)企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、授權(quán)、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好。
公司不在大小，但良好的工作氛圍可以讓員工愉悅。
3-5年離職
離職成本：32000
離職原因：一個(gè)員工工作者在3-5年后離職，這就和職業(yè)發(fā)展有關(guān)了。學(xué)習(xí)不到新知識(shí)和技能，薪酬提升空間不大，沒(méi)有更多高級(jí)職位提供，此時(shí)員工最好的解決辦法就是跳槽。但對(duì)企業(yè)來(lái)講，這個(gè)階段的員工價(jià)值最大，離職損失較大。
這個(gè)時(shí)候，公司就應(yīng)根據(jù)不同類型員工的需求結(jié)構(gòu)不同，設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道；了解員工的心理動(dòng)態(tài)，傾聽他們的心聲；調(diào)研職業(yè)市場(chǎng)供求關(guān)系，主動(dòng)調(diào)整薪酬、職位設(shè)計(jì)，公司的目的是保留優(yōu)秀的員工，其他的政策都可考慮根據(jù)情況靈活調(diào)整。
5年以上離職
離職成本：48000
離職原因：5年以上的員工，忍耐力增強(qiáng)。此時(shí)離職一方面是職業(yè)厭倦導(dǎo)致，我們需要給予他新的職責(zé)，多一些創(chuàng)新類工作，來(lái)激發(fā)他們的積極性。
另一方面是個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一導(dǎo)致，誰(shuí)發(fā)展的慢就成了被淘汰的對(duì)象，員工疏于學(xué)習(xí)、停滯不前，必然被企業(yè)疏遠(yuǎn)和冷落；企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開，事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會(huì)另謀高就了。
以上從在職時(shí)間長(zhǎng)短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行判斷。
總之，一個(gè)公司想要留住優(yōu)秀的員工，就需要根據(jù)員工需求進(jìn)行調(diào)整，把成本降到最低。
如何正確處理教師的離職請(qǐng)求
教培機(jī)構(gòu)的高離職率常常讓校長(zhǎng)們苦不堪言，所帶來(lái)的成本損失也是成倍上漲。尤其是遇到像機(jī)構(gòu)的名師出走，那帶來(lái)的損失更是不可估量。許多校長(zhǎng)遇到這類情況總是苦口婆心的勸說(shuō)與妥協(xié)，但是到最后這些都成了無(wú)用功。如果教師出走還帶走生源，那這樣的情況也就更糟糕了。
所以，在面臨教師離職時(shí)，必須得采取正確的緊急措施，做好離職學(xué)員的交接工作。
如何處理老師離職，給大家三個(gè)方向作參考：
同意離職，但是要注意溝通和公布方法；
同意離職，然后即刻做人事管理復(fù)盤；
誠(chéng)摯挽留，并即刻做團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)管理優(yōu)化，提出來(lái)年計(jì)劃。
我們做教育的都說(shuō)，沒(méi)有教不好的孩子，只有不會(huì)教的老師。從做管理的角度來(lái)說(shuō)，也是一樣，沒(méi)有管不好的員工，只有不會(huì)做管理的領(lǐng)導(dǎo)。
既然老師已經(jīng)提出離職，那么你要做到的，除了正常工作的交接，更重要的是，要穩(wěn)住其他員工的“軍心”，你跟老師的溝通和對(duì)外公布方式，會(huì)直接影響全體員工的心理狀態(tài)，切莫以為：大家有目共睹，因?yàn)槭菃T工自己能力不行而自主選擇離職，跟學(xué)校，跟領(lǐng)導(dǎo)我沒(méi)有關(guān)系。
同意離職，但是要注意溝通和公布方法
如何對(duì)外采取教師離職的緊急應(yīng)對(duì)措施？
開始考慮讓學(xué)生轉(zhuǎn)班，讓新教師接手，開始過(guò)渡。這個(gè)過(guò)渡速度一定要快，而且要注意學(xué)生的平穩(wěn)過(guò)渡。
這里面有兩個(gè)注意點(diǎn)：
1、和學(xué)員清楚說(shuō)明情況
說(shuō)清楚老師離職的情況，介紹新老師，記住一定要比原來(lái)老師優(yōu)秀。如果還是擔(dān)心學(xué)生流失，可以考慮送一些課時(shí)（甚至再送一門課），這是抓住家長(zhǎng)的心。
2、選優(yōu)秀的新老師接手
新老師一定要能力強(qiáng)的，易和學(xué)員溝通交流的，在過(guò)渡課的時(shí)候展現(xiàn)出自己的教學(xué)能力，上課中可以適當(dāng)送一些小禮物。
如何內(nèi)部公布教師離職消息，穩(wěn)定軍心
“人走茶涼”，“沒(méi)有功勞也有苦勞”。人的思想和說(shuō)辭很多樣，不同的解讀，都會(huì)表達(dá)出不同的意思，在敏感時(shí)期，你處理的不夠細(xì)膩，就會(huì)在團(tuán)隊(duì)里造成“寒心”的狀態(tài)。
面對(duì)老師的離職，首先，管理者要以自我反思，并對(duì)老師和團(tuán)隊(duì)表達(dá)自己的歉意，查找自己的原因，為什么沒(méi)有帶好老師，為什么沒(méi)有實(shí)現(xiàn)當(dāng)初說(shuō)的話“帶你裝X，帶你飛”，落到管理角度，始終是因?yàn)樽约簺](méi)有做好領(lǐng)路人。
鑒于此，既然老師去意已決，不管今后是否還會(huì)從事這個(gè)行業(yè)、類似崗位，給出自己衷心的建議，提出以針對(duì)老師自身情況的自我優(yōu)化方案，梳理職業(yè)方向，找到自信，找到定位。
同時(shí)，臨近年底，無(wú)論曾經(jīng)付出多少，聚在一起，大家是戰(zhàn)友，離開了團(tuán)隊(duì)，大家還是朋友，那么從管理者的角度，離職，除了結(jié)算正常薪資，額外還要給出部分年終獎(jiǎng)或全部年終獎(jiǎng)。
這樣做，不僅是對(duì)內(nèi)營(yíng)造校園重情的管理文化氛圍，對(duì)外也是做得漂亮，起碼以后老師離職，不管會(huì)不會(huì)傳播負(fù)能量，你都是在理，而且是有絕對(duì)的好印象優(yōu)勢(shì)。
同意離職，即刻做人事管理復(fù)盤
所謂能力不夠?qū)е聠T工自己提出離職，原因還是處在新人培訓(xùn)方面做得不到位，因?yàn)槿硕际窃谶^(guò)程中成長(zhǎng)、進(jìn)步的，要說(shuō)一個(gè)新人的能力在幾個(gè)月后還沒(méi)有達(dá)到崗位要求，只能說(shuō)明兩點(diǎn)：
當(dāng)初面試有問(wèn)題
培訓(xùn)引導(dǎo)有問(wèn)題。
回到管理角度，就是內(nèi)部的人事管理有問(wèn)題。
倘若不以此汲取教訓(xùn)，要么沒(méi)有“慧眼”識(shí)別不了人才，錯(cuò)失更多的好苗子，要么是好苗子被自己帶壞了。曾經(jīng)有個(gè)校長(zhǎng)朋友的一件真實(shí)案例，自己面試時(shí)不看好的人，到了周邊同行校區(qū)里風(fēng)生水起，兩三個(gè)月內(nèi)，一個(gè)人完成了以往整個(gè)校區(qū)一半還要多的業(yè)績(jī)。
對(duì)于這樣的情況，需要即可對(duì)自己的人事管理做復(fù)盤，從招聘到崗位培訓(xùn)，方方面面，仔仔細(xì)細(xì)的推倒重新梳理。召集全體員工，說(shuō)出自己一路走來(lái)的“真心話”，提出個(gè)人的解決建議，一旦采納，獎(jiǎng)，而且是現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)。
這樣做，不僅僅對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)傳達(dá)學(xué)校和管理者對(duì)人才的高度重視，對(duì)每一位員工的高度重視，營(yíng)造學(xué)校和管理者重情重義的氛圍，同時(shí)，也塑造校區(qū)文化——為了讓每一位伙伴（學(xué)生）變得更加優(yōu)秀，我們不惜一切代價(jià)。同時(shí)，這樣做也是穩(wěn)住大家“軍心”，把控全局，避免放假后出現(xiàn)“離職潮”。
挽留，即刻做團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)規(guī)劃
你能保證老師在同行那里，不會(huì)出現(xiàn)上述我提到的例子的情況，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊自己的“絕殺武器”？在《士兵突擊》里有一句口號(hào)，被作為管理里很重要的一個(gè)核心思想，那就是“不拋棄，不放棄”。
對(duì)方走不走，是對(duì)方的意思，而你留不留，是你的態(tài)度。口號(hào)，不僅僅是拿來(lái)喊的，更是要落實(shí)。不管是不是臨近年底，把每一位客戶都當(dāng)做唯一的客戶，把每一位員工都當(dāng)作阿里巴巴發(fā)家前的“十八羅漢”，不管對(duì)方的去意有多么的堅(jiān)決。
作為管理者，所代表的不僅僅是個(gè)人，更是校區(qū)的態(tài)度，留人，就是留心，無(wú)論結(jié)果如何，心在這里了，即使人不在，對(duì)方依然可以做轉(zhuǎn)介紹、推廣、異業(yè)合作推薦等等利于學(xué)校發(fā)展的事情。
挽留，不但是在口頭上，要給出具體的挽留方法。既然當(dāng)前的培訓(xùn)和崗位的管理造成了如此情況，尋求對(duì)方一段時(shí)間，去查找問(wèn)題所在，并給出接下來(lái)具體的措施方案，結(jié)合個(gè)人，提出落地的、有針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃，細(xì)致到每月、每周、每天，同時(shí)，也提出更高要求，給出對(duì)方愿景和方向，引導(dǎo)對(duì)方的自信，激發(fā)斗志和欲望。
這樣做不是為了做表面工作，而是在留人心的同時(shí)，對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)傳遞信息：我們要做管理優(yōu)化了，要高標(biāo)準(zhǔn)高要求，才能真正的實(shí)現(xiàn)“帶你裝X帶你飛”，真正的實(shí)現(xiàn)大家口袋里有錢，在行業(yè)里有前景，有圈子里有口碑。
得人心，就是造口碑，造口碑就是做營(yíng)銷。營(yíng)銷不分時(shí)候，只看自己的眼界、格局和心態(tài)。
如何預(yù)防教師年底離職潮
任何一個(gè)教師的離職成本都是很高的，之前說(shuō)了，教師離職有可能會(huì)帶走現(xiàn)有的學(xué)員，還會(huì)間接帶動(dòng)其他蠢蠢欲動(dòng)的教師離職。所以我們要機(jī)構(gòu)沒(méi)有收到巨大損失之前，做好預(yù)防工作，做好教師的團(tuán)隊(duì)和心理建設(shè)
一、做好教師人才梯隊(duì)建設(shè)
如果沒(méi)有做好人才梯隊(duì)，只是依靠之前的教師儲(chǔ)備進(jìn)行“吃老本”，那最后一旦出現(xiàn)老師離職，機(jī)構(gòu)便會(huì)陷入被動(dòng)。所以我們需要通過(guò)相關(guān)課程培訓(xùn)，復(fù)制優(yōu)秀教師，避免學(xué)校被某一個(gè)名師“綁架”；同時(shí)這樣也會(huì)打擊骨干教師“擁兵自重“的心理，從而減少管理上的風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)于教師人才梯隊(duì)建設(shè)，我們自然得從新人入手。對(duì)于新入職的老師，我們可以做這幾個(gè)動(dòng)作：
進(jìn)行企業(yè)文化的培養(yǎng)，讓老師知道學(xué)校的規(guī)章制度、愿景文化、讓員工能感受到企業(yè)的氛圍；
讓新人了解企業(yè)的詳細(xì)的福利制度和晉升機(jī)制，并且做好長(zhǎng)期規(guī)劃，自然職業(yè)生涯規(guī)劃課也是需要上上的；
可以對(duì)新員工展示一些過(guò)往優(yōu)秀員工的經(jīng)歷，以起到榜樣激勵(lì)的作用。
其實(shí)一般在新老師入職前，我們都會(huì)對(duì)新人進(jìn)行入職培訓(xùn)，可別對(duì)這個(gè)培訓(xùn)掉以輕心了，可能新老師的擔(dān)憂就在這個(gè)培訓(xùn)中逐漸消散了。所以在新老師入職時(shí)，我們必須對(duì)其進(jìn)行心理和技能的培訓(xùn)。
其實(shí)除了培訓(xùn)，我們也可以從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)。
1、薪酬：
企業(yè)要經(jīng)常進(jìn)行市場(chǎng)的調(diào)查，既不能低于水平，但也不能高于水平太多。另外，福利的多樣化也是一大“看點(diǎn)”一家薪酬設(shè)計(jì)很好的企業(yè)，其薪酬不僅包括工資、獎(jiǎng)金、各種補(bǔ)貼，還包括各種商業(yè)保險(xiǎn)，以及每年拿出一部分資金給員工做團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
2、人情味也是一種方式：
其實(shí)也是屬于企業(yè)文化的一個(gè)方面。曾經(jīng)聽一位教育機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人有說(shuō)過(guò)：對(duì)于教學(xué)人員，千萬(wàn)不要過(guò)度企業(yè)化，不要用那些嚴(yán)令來(lái)禁錮教師；企業(yè)要會(huì)用情感留住優(yōu)秀員工，關(guān)心他們的需求，傾聽他們的心聲，解決他們面臨的問(wèn)題，讓他們感受到企業(yè)大家庭的溫暖，使他們對(duì)企業(yè)更忠誠(chéng)，更有工作積極主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
3、提供良好的成長(zhǎng)和提升空間：
一家可以給員工提供良好成長(zhǎng)和提升空間的企業(yè)，哪怕薪酬可能沒(méi)有達(dá)到員工目前期望，但員工也會(huì)繼續(xù)留在該企業(yè)。因?yàn)樽陨淼陌l(fā)展、成就可以為員工帶來(lái)更大的滿足感，有利于員工未來(lái)的職業(yè)發(fā)展。我們可以建立內(nèi)部的選拔機(jī)制、另外多提供內(nèi)部的流動(dòng)空間。
二、未雨綢繆，提升老師的積極性
教師的離職往往都是從失去積極性開始，所以提升老師的積極性也顯得尤為重要。而提升積極性的基礎(chǔ)，其實(shí)就是從薪酬績(jī)效開始。
在制定薪酬績(jī)效上，你首先就需要從這兩個(gè)角度來(lái)思考：必須得讓老師知道：校長(zhǎng)你到底想要什么？續(xù)班率？目標(biāo)是多少?這些訊息都得讓老師知道。當(dāng)然，校長(zhǎng)也應(yīng)該要充分了解教師最需要的是什么？
當(dāng)然，設(shè)計(jì)薪酬績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)那么容易，但是圍繞基本，進(jìn)行個(gè)性化適應(yīng)化還是比較靠譜。而且在落地執(zhí)行方面，新老師可能還好，如果對(duì)于老老師，請(qǐng)給一些保護(hù)，也盡量去體現(xiàn)公平。
而在其他方面，我們也可以像海底撈學(xué)習(xí)。曾經(jīng)海底撈也流行過(guò)一句極度適合于教培機(jī)構(gòu)的話語(yǔ)：讓員工嚴(yán)格遵守制度和流程，其實(shí)等于雇傭一個(gè)人的雙手，而沒(méi)有雇傭他的大腦，這是最虧本的生意。所以在制度和流程方面，我們一定要站在員工的角度考慮。
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