一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應(yīng)期，6個月的融入期；此外，還有相當(dāng)于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。

員工離職后，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工年薪150%。

如果離開的是一名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)老師呢？

我們來設(shè)想下，假設(shè)離職老師工資是8000，離職成本=招聘成本+培訓(xùn)成本+機(jī)會成本+解約成本，如果按照這樣粗略估算下來，老師離職后，到找到新人交接順利上手，光是替換成本就是老員工工資的4.8倍。替換一名員工的成本約占老員工全年工資收入一半！

權(quán)威機(jī)構(gòu)估算，一個員工離職會引起大約3個員工產(chǎn)生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。

在這個時候，機(jī)構(gòu)如何預(yù)防以及正確處理老師“年底離職潮”，成為年底乃至日常員工管理不可或缺的一個環(huán)節(jié)。

工作2周和工作2年的教師，離職原因都是什么

員工3個月離職和2年離職，差別很大！

關(guān)于員工離職的原因，引用馬云的觀點，無非就是兩個：錢沒給到位、心委屈了。

不同層級、不同工作年限的員工提離職，其實有更復(fù)雜、包羅萬象的原因。

• 入職2周離職

離職成本：6000

離職原因：入職2周離職，說明新員工看到的實際狀況與預(yù)期產(chǎn)生了較大差距，這些情況包括公司環(huán)境、入職培訓(xùn)、待遇、制度等方方面面的第一感受。

在入職面談時，就把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認(rèn)識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔(dān)心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住。

• 入職3個月離職

離職成本：8000

離職原因：入職3個月離職的員工，主要是因為工作本身。

這可能說明公司的崗位設(shè)置、工作職責(zé)、任職資格、面試標(biāo)準(zhǔn)等方面存在某些問題。

• 入職6個月離職

離職成本：10000

離職原因：入職6個月離職的員工，多半與直接的上級領(lǐng)導(dǎo)存在矛盾。管理者不了解下級的優(yōu)勢，沒有讓他的優(yōu)勢與崗位職責(zé)匹配，為公司發(fā)揮最大效用，進(jìn)而讓員工在工作中體現(xiàn)出價值等等原因，都是讓員工入職半年就離開的原因。

一個優(yōu)秀的管理者就是一個教練，他有義務(wù)和責(zé)任發(fā)掘潛能和優(yōu)勢，并培養(yǎng)下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現(xiàn)可能也截然相反，一個可能戰(zhàn)斗力十足、激情四射，另一個可能抱怨漫天、團(tuán)隊渙散、離職頻發(fā)。

• 2年左右離職

離職成本：24000

離職原因：在一家公司工作了2年左右的員工選擇離職，一般與企業(yè)文化有關(guān)系。這時的員工一般對企業(yè)已經(jīng)完全了解，各種處事方式、人際關(guān)系、人文環(huán)境、授權(quán)、職業(yè)發(fā)展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好。

公司不在大小，但良好的工作氛圍可以讓員工愉悅。

• 3-5年離職

離職成本：32000

離職原因：一個員工工作者在3-5年后離職，這就和職業(yè)發(fā)展有關(guān)了。學(xué)習(xí)不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業(yè)來講，這個階段的員工價值最大，離職損失較大。

這個時候，公司就應(yīng)根據(jù)不同類型員工的需求結(jié)構(gòu)不同，設(shè)計合理的職業(yè)發(fā)展通道；了解員工的心理動態(tài)，傾聽他們的心聲；調(diào)研職業(yè)市場供求關(guān)系，主動調(diào)整薪酬、職位設(shè)計，公司的目的是保留優(yōu)秀的員工，其他的政策都可考慮根據(jù)情況靈活調(diào)整。

• 5年以上離職

離職成本：48000

離職原因：5年以上的員工，忍耐力增強(qiáng)。此時離職一方面是職業(yè)厭倦導(dǎo)致，我們需要給予他新的職責(zé)，多一些創(chuàng)新類工作，來激發(fā)他們的積極性。

另一方面是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不統(tǒng)一導(dǎo)致，誰發(fā)展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏于學(xué)習(xí)、停滯不前，必然被企業(yè)疏遠(yuǎn)和冷落；企業(yè)發(fā)展太慢，員工的上升空間打不開，事業(yè)心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。

以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據(jù)實際情況進(jìn)行判斷。

總之，一個公司想要留住優(yōu)秀的員工，就需要根據(jù)員工需求進(jìn)行調(diào)整，把成本降到最低。

如何正確處理教師的離職請求

教培機(jī)構(gòu)的高離職率常常讓校長們苦不堪言，所帶來的成本損失也是成倍上漲。尤其是遇到像機(jī)構(gòu)的名師出走，那帶來的損失更是不可估量。許多校長遇到這類情況總是苦口婆心的勸說與妥協(xié)，但是到最后這些都成了無用功。如果教師出走還帶走生源，那這樣的情況也就更糟糕了。
所以，在面臨教師離職時，必須得采取正確的緊急措施，做好離職學(xué)員的交接工作。

如何處理老師離職，給大家三個方向作參考：

1. 同意離職，但是要注意溝通和公布方法；

2. 同意離職，然后即刻做人事管理復(fù)盤；

3. 誠摯挽留，并即刻做團(tuán)隊培訓(xùn)管理優(yōu)化，提出來年計劃。

我們做教育的都說，沒有教不好的孩子，只有不會教的老師。從做管理的角度來說，也是一樣，沒有管不好的員工，只有不會做管理的領(lǐng)導(dǎo)。

既然老師已經(jīng)提出離職，那么你要做到的，除了正常工作的交接，更重要的是，要穩(wěn)住其他員工的“軍心”，你跟老師的溝通和對外公布方式，會直接影響全體員工的心理狀態(tài)，切莫以為：大家有目共睹，因為是員工自己能力不行而自主選擇離職，跟學(xué)校，跟領(lǐng)導(dǎo)我沒有關(guān)系。

同意離職，但是要注意溝通和公布方法

如何對外采取教師離職的緊急應(yīng)對措施？

開始考慮讓學(xué)生轉(zhuǎn)班，讓新教師接手，開始過渡。這個過渡速度一定要快，而且要注意學(xué)生的平穩(wěn)過渡。 

這里面有兩個注意點： 

1、和學(xué)員清楚說明情況

說清楚老師離職的情況，介紹新老師，記住一定要比原來老師優(yōu)秀。如果還是擔(dān)心學(xué)生流失，可以考慮送一些課時（甚至再送一門課），這是抓住家長的心。

 2、選優(yōu)秀的新老師接手

新老師一定要能力強(qiáng)的，易和學(xué)員溝通交流的，在過渡課的時候展現(xiàn)出自己的教學(xué)能力，上課中可以適當(dāng)送一些小禮物。

如何內(nèi)部公布教師離職消息，穩(wěn)定軍心

“人走茶涼”，“沒有功勞也有苦勞”。人的思想和說辭很多樣，不同的解讀，都會表達(dá)出不同的意思，在敏感時期，你處理的不夠細(xì)膩，就會在團(tuán)隊里造成“寒心”的狀態(tài)。

面對老師的離職，首先，管理者要以自我反思，并對老師和團(tuán)隊表達(dá)自己的歉意，查找自己的原因，為什么沒有帶好老師，為什么沒有實現(xiàn)當(dāng)初說的話“帶你裝X，帶你飛”，落到管理角度，始終是因為自己沒有做好領(lǐng)路人。

鑒于此，既然老師去意已決，不管今后是否還會從事這個行業(yè)、類似崗位，給出自己衷心的建議，提出以針對老師自身情況的自我優(yōu)化方案，梳理職業(yè)方向，找到自信，找到定位。

同時，臨近年底，無論曾經(jīng)付出多少，聚在一起，大家是戰(zhàn)友，離開了團(tuán)隊，大家還是朋友，那么從管理者的角度，離職，除了結(jié)算正常薪資，額外還要給出部分年終獎或全部年終獎。

這樣做，不僅是對內(nèi)營造校園重情的管理文化氛圍，對外也是做得漂亮，起碼以后老師離職，不管會不會傳播負(fù)能量，你都是在理，而且是有絕對的好印象優(yōu)勢。

同意離職，即刻做人事管理復(fù)盤

所謂能力不夠?qū)е聠T工自己提出離職，原因還是處在新人培訓(xùn)方面做得不到位，因為人都是在過程中成長、進(jìn)步的，要說一個新人的能力在幾個月后還沒有達(dá)到崗位要求，只能說明兩點：

1. 當(dāng)初面試有問題

2. 培訓(xùn)引導(dǎo)有問題。

回到管理角度，就是內(nèi)部的人事管理有問題。

倘若不以此汲取教訓(xùn)，要么沒有“慧眼”識別不了人才，錯失更多的好苗子，要么是好苗子被自己帶壞了。曾經(jīng)有個校長朋友的一件真實案例，自己面試時不看好的人，到了周邊同行校區(qū)里風(fēng)生水起，兩三個月內(nèi)，一個人完成了以往整個校區(qū)一半還要多的業(yè)績。

對于這樣的情況，需要即可對自己的人事管理做復(fù)盤，從招聘到崗位培訓(xùn)，方方面面，仔仔細(xì)細(xì)的推倒重新梳理。召集全體員工，說出自己一路走來的“真心話”，提出個人的解決建議，一旦采納，獎，而且是現(xiàn)場獎。

這樣做，不僅僅對團(tuán)隊內(nèi)傳達(dá)學(xué)校和管理者對人才的高度重視，對每一位員工的高度重視，營造學(xué)校和管理者重情重義的氛圍，同時，也塑造校區(qū)文化——為了讓每一位伙伴（學(xué)生）變得更加優(yōu)秀，我們不惜一切代價。同時，這樣做也是穩(wěn)住大家“軍心”，把控全局，避免放假后出現(xiàn)“離職潮”。

挽留，即刻做團(tuán)隊培訓(xùn)規(guī)劃

你能保證老師在同行那里，不會出現(xiàn)上述我提到的例子的情況，成為競爭對手攻擊自己的“絕殺武器”？在《士兵突擊》里有一句口號，被作為管理里很重要的一個核心思想，那就是“不拋棄，不放棄”。

對方走不走，是對方的意思，而你留不留，是你的態(tài)度。口號，不僅僅是拿來喊的，更是要落實。不管是不是臨近年底，把每一位客戶都當(dāng)做唯一的客戶，把每一位員工都當(dāng)作阿里巴巴發(fā)家前的“十八羅漢”，不管對方的去意有多么的堅決。

作為管理者，所代表的不僅僅是個人，更是校區(qū)的態(tài)度，留人，就是留心，無論結(jié)果如何，心在這里了，即使人不在，對方依然可以做轉(zhuǎn)介紹、推廣、異業(yè)合作推薦等等利于學(xué)校發(fā)展的事情。

挽留，不但是在口頭上，要給出具體的挽留方法。既然當(dāng)前的培訓(xùn)和崗位的管理造成了如此情況，尋求對方一段時間，去查找問題所在，并給出接下來具體的措施方案，結(jié)合個人，提出落地的、有針對性的培養(yǎng)計劃，細(xì)致到每月、每周、每天，同時，也提出更高要求，給出對方愿景和方向，引導(dǎo)對方的自信，激發(fā)斗志和欲望。

這樣做不是為了做表面工作，而是在留人心的同時，對團(tuán)隊內(nèi)傳遞信息：我們要做管理優(yōu)化了，要高標(biāo)準(zhǔn)高要求，才能真正的實現(xiàn)“帶你裝X帶你飛”，真正的實現(xiàn)大家口袋里有錢，在行業(yè)里有前景，有圈子里有口碑。

得人心，就是造口碑，造口碑就是做營銷。營銷不分時候，只看自己的眼界、格局和心態(tài)。

如何預(yù)防教師年底離職潮

任何一個教師的離職成本都是很高的，之前說了，教師離職有可能會帶走現(xiàn)有的學(xué)員，還會間接帶動其他蠢蠢欲動的教師離職。所以我們要機(jī)構(gòu)沒有收到巨大損失之前，做好預(yù)防工作，做好教師的團(tuán)隊和心理建設(shè)

一、做好教師人才梯隊建設(shè) 

如果沒有做好人才梯隊，只是依靠之前的教師儲備進(jìn)行“吃老本”，那最后一旦出現(xiàn)老師離職，機(jī)構(gòu)便會陷入被動。所以我們需要通過相關(guān)課程培訓(xùn)，復(fù)制優(yōu)秀教師，避免學(xué)校被某一個名師“綁架”；同時這樣也會打擊骨干教師“擁兵自重“的心理，從而減少管理上的風(fēng)險。 

對于教師人才梯隊建設(shè)，我們自然得從新人入手。對于新入職的老師，我們可以做這幾個動作： 

1. 進(jìn)行企業(yè)文化的培養(yǎng)，讓老師知道學(xué)校的規(guī)章制度、愿景文化、讓員工能感受到企業(yè)的氛圍；

2.  讓新人了解企業(yè)的詳細(xì)的福利制度和晉升機(jī)制，并且做好長期規(guī)劃，自然職業(yè)生涯規(guī)劃課也是需要上上的；

3. 可以對新員工展示一些過往優(yōu)秀員工的經(jīng)歷，以起到榜樣激勵的作用。 

其實一般在新老師入職前，我們都會對新人進(jìn)行入職培訓(xùn)，可別對這個培訓(xùn)掉以輕心了，可能新老師的擔(dān)憂就在這個培訓(xùn)中逐漸消散了。所以在新老師入職時，我們必須對其進(jìn)行心理和技能的培訓(xùn)。 

其實除了培訓(xùn)，我們也可以從以下幾個方面來進(jìn)行人才梯隊建設(shè)。 

1、薪酬：

企業(yè)要經(jīng)常進(jìn)行市場的調(diào)查，既不能低于水平，但也不能高于水平太多。另外，福利的多樣化也是一大“看點”一家薪酬設(shè)計很好的企業(yè)，其薪酬不僅包括工資、獎金、各種補(bǔ)貼，還包括各種商業(yè)保險，以及每年拿出一部分資金給員工做團(tuán)隊建設(shè)。

 2、人情味也是一種方式：

其實也是屬于企業(yè)文化的一個方面。曾經(jīng)聽一位教育機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人有說過：對于教學(xué)人員，千萬不要過度企業(yè)化，不要用那些嚴(yán)令來禁錮教師；企業(yè)要會用情感留住優(yōu)秀員工，關(guān)心他們的需求，傾聽他們的心聲，解決他們面臨的問題，讓他們感受到企業(yè)大家庭的溫暖，使他們對企業(yè)更忠誠，更有工作積極主動性和創(chuàng)造性。 

3、提供良好的成長和提升空間：

一家可以給員工提供良好成長和提升空間的企業(yè)，哪怕薪酬可能沒有達(dá)到員工目前期望，但員工也會繼續(xù)留在該企業(yè)。因為自身的發(fā)展、成就可以為員工帶來更大的滿足感，有利于員工未來的職業(yè)發(fā)展。我們可以建立內(nèi)部的選拔機(jī)制、另外多提供內(nèi)部的流動空間。

二、未雨綢繆，提升老師的積極性 

教師的離職往往都是從失去積極性開始，所以提升老師的積極性也顯得尤為重要。而提升積極性的基礎(chǔ)，其實就是從薪酬績效開始。 

在制定薪酬績效上，你首先就需要從這兩個角度來思考：必須得讓老師知道：校長你到底想要什么？續(xù)班率？目標(biāo)是多少?這些訊息都得讓老師知道。當(dāng)然，校長也應(yīng)該要充分了解教師最需要的是什么？  

當(dāng)然，設(shè)計薪酬績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒那么容易，但是圍繞基本，進(jìn)行個性化適應(yīng)化還是比較靠譜。而且在落地執(zhí)行方面，新老師可能還好，如果對于老老師，請給一些保護(hù)，也盡量去體現(xiàn)公平。 

而在其他方面，我們也可以像海底撈學(xué)習(xí)。曾經(jīng)海底撈也流行過一句極度適合于教培機(jī)構(gòu)的話語：讓員工嚴(yán)格遵守制度和流程，其實等于雇傭一個人的雙手，而沒有雇傭他的大腦，這是最虧本的生意。所以在制度和流程方面，我們一定要站在員工的角度考慮。

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