在找到賽道和標桿的基礎(chǔ)上，選對人、搭建一個好的團隊，是創(chuàng)業(yè)成功的基礎(chǔ)。如何在面試中識別對的人？有空缺時，是內(nèi)部提拔還是外部空降？選人如果不能完美，最重要的考量維度是哪一條？早期元老跟不上公司發(fā)展了怎么做？

近期，在《修煉內(nèi)功：創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖實戰(zhàn)場》線上互動沙龍上，跟誰學(xué)呂偉勝分享了他的看法。

以下為呂偉勝的分享實錄精編： 

我的職業(yè)生涯主要有兩段。第一段在新東方，從老師做起，后來成為職業(yè)經(jīng)理人，離開新東方前負責(zé)新東方東南大區(qū)（包括浙江、福建、江西三個?。┑臉I(yè)務(wù)，管過4000多名員工。在新東方12年的生涯中，有10多年的時間被派到外地。 

2015年，我加入跟誰學(xué)參與聯(lián)合創(chuàng)業(yè)。跟誰學(xué)是一家在線教育公司，非常清晰地聚焦“在線雙師直播大班課”這一個業(yè)務(wù)。去年6月跟誰學(xué)在美國紐交所上市，目前是全世界市值最高的在線教育公司。 

一、創(chuàng)業(yè)成功三大關(guān)鍵要素：賽道，標桿，團隊

我認為創(chuàng)業(yè)成功有三個關(guān)鍵要素——賽道，標桿，團隊。

首先，一個好的賽道，要有大市場、新場景和標桿。 

第二，所謂標桿，需要找榜樣、狠聚焦、微創(chuàng)新。其中我特別想強調(diào)的一點是——聚焦的力量是非常非常強大的。我們經(jīng)常見到一些創(chuàng)業(yè)者，一個業(yè)務(wù)不賺錢，又去做別的業(yè)務(wù)；他們沒想明白的是，任何業(yè)務(wù)之間都是獨立的，一個家庭養(yǎng)一個孩子都還養(yǎng)得面黃肌瘦，不可能多養(yǎng)幾個孩子就養(yǎng)得白白胖胖，除非根本條件發(fā)生變化。再大的企業(yè)分散很危險，再小的公司聚焦可稱王。但是非常遺憾的是，大量的人都在犯不聚焦的錯誤。為什么我們有這么深刻的感受？因為跟誰學(xué)在創(chuàng)業(yè)初期就犯了不聚焦的錯誤，在沒有驗證盈利模式的時候就開始橫向和縱向擴張，幾個事業(yè)部大多沒有做得太好。直到我們把其他業(yè)務(wù)砍掉、聚焦“在線雙師直播大班課”這一個業(yè)務(wù)，短短2年時間就把公司做上市。

第三個要素是團隊，要選對人、高目標和強執(zhí)行。說白了在賽道已經(jīng)確定、標桿已經(jīng)找到的情況下，選準人、用對人、把團隊搭建好，就成功了一大半。

二、團隊管理16字箴言

首先問大家一個問題，你們認為招聘更重要還是培訓(xùn)更重要？ 

沒錯，招聘永遠比培訓(xùn)更重要。你招進來是一棵樹種，終有一天能長成參天大樹；如果招進來是一棵草種的話，永遠都不可能長大。選錯了人，怎么培訓(xùn)都沒有用。

這里跟大家分享一下，這么多年來我在新東方、跟誰學(xué)學(xué)到的最重要的團隊管理16字箴言——選人要準，用人要狠，管人要嚴，待人要好。

這16個字真的是太經(jīng)典了，一個字都不要忘記，而且順序不能錯。

選人要準，首先是怎么樣選對人，選對了人事業(yè)就成功了一大半。

用人要狠和管人要嚴，我們結(jié)合起來看。我問大家一個問題，從長久來說，員工是喜歡嚴格的領(lǐng)導(dǎo)，還是喜歡寬松的領(lǐng)導(dǎo)？一種領(lǐng)導(dǎo)非常嚴格，員工在面前戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，拼命工作，但是幾年以后工資翻了好幾倍，被別的公司挖走，或者自己創(chuàng)業(yè)成功；另一種領(lǐng)導(dǎo)就是你好我好大家好，大家一團和氣，員工犯了錯誤也不批評、業(yè)績不好也不開除。

我認為，員工當(dāng)時可能喜歡寬松的領(lǐng)導(dǎo)，但過后喜歡嚴格的領(lǐng)導(dǎo)。我希望自己是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者：員工跟我在一起工作的時候很害怕，每天拼命努力才能達到我的要求；但是幾年后他們離開我、到其他公司工作的時候，會回想起來跟著老呂的幾年是成長最快的。我覺得這是我的成功和榮耀。

最后是待人要好。如果前面三者做好了，待人要好其實是相對好做的。

三、識人用人10個關(guān)鍵問題 

第一個問題：一個重要的管理崗位出現(xiàn)空缺，終于找到一個人選，能力經(jīng)驗都符合，但是不能加班，你要不要？

有人說要，有人說不要。事實上大部分的人可能是沒得選的，“我招來一個人就不錯了，根本招不到人”。但如果要了這個人，你的團隊就毀了。

無數(shù)人都會說，憑什么他可以不加班，我就要加班？久而久之，公司一定會變得氛圍敗壞。本來很好的一個大家拼命努力奮斗的氛圍，就會完全壞掉，這是一件非常危險的事。除非能夠通過團隊氛圍的帶動，以及個人魅力的影響，把他帶動和影響成愿意一起從早到晚、沒日沒夜拼命干的人。

那么創(chuàng)業(yè)過程中應(yīng)該如何識別對的人呢？找同事、找創(chuàng)業(yè)伙伴，應(yīng)該是找一個互補的人、還是相似的人呢？本質(zhì)上，找創(chuàng)業(yè)伙伴和找對象道理是一樣的，要記住一點——應(yīng)該找一個能力經(jīng)驗互補，但是價值觀要相似的人。

三觀不同，一生盡毀。找一個三觀不一樣的合作伙伴真是太痛苦了。你認為創(chuàng)業(yè)就應(yīng)該拼命努力奮斗，應(yīng)該全力以赴；他認為我們應(yīng)該關(guān)注工作和生活的平衡，否則不能長久，安安穩(wěn)穩(wěn)不好嗎？價值觀不一樣，沒法在一塊工作。 

但是，工作能力和經(jīng)驗是應(yīng)該互補的。如果你是市場運營出身，你得找一個懂產(chǎn)品技術(shù)的人做合伙人；不能又找一個搞市場的，核心管理團隊沒人懂產(chǎn)品。 

所以招不招一個不能加班的人，本質(zhì)上是價值觀的問題。不招這樣的人招聘肯定很痛苦，大量的人進不來，跟誰學(xué)就是這樣的。每次我們招聘的時候都會把丑話說到前面，基本上只要一說工作時間，一大半人就不來了。但正因為這樣，招進來的人都是價值觀相似的人，所以公司能夠發(fā)展得很快，大家的勁往一處使。

甚至重要崗位的員工，我們首先就會問：你住哪？如果住得遠的話，你愿意搬到公司附近住嗎？跟誰學(xué)有很多員工已經(jīng)結(jié)婚了，但真的為了工作搬到公司附近住、做周末夫妻。有人可能認為這樣是反人性的。價值觀沒有對與錯，沒有好與壞，就看你怎么選。 

第二個問題：如何選擇合伙人？

夫妻、親戚、同學(xué)、同事、朋友推薦、外部招聘...如果選合伙人，你會從這些人中優(yōu)先選誰？ 

如果是特別重要的崗位，尤其是合伙人這樣搭班子的團隊成員，我強烈不推薦找不認識的人。和以前不認識的人合伙創(chuàng)業(yè)，坦率來說成功概率非常非常低；如果真的找這樣的人一起創(chuàng)業(yè)，頭三年能把團隊磨順、大家互相信任就很不錯了，基本上頭三年啥都做不了。不管對方是重要朋友還是投資人推薦的，哪怕口碑非常好，成功概率也是很低的。

最靠譜的創(chuàng)業(yè)，是跟同學(xué)和同事。其中第一優(yōu)先級是同事，因為你和對方在工作場合里共事過，你知道他在工作中是一個什么樣的人。同學(xué)也很好，大學(xué)四年或者高中三年你跟對方在一起，互相知根知底，但是不如同事好，因為你并不知道他在工作中的表現(xiàn)怎么樣。

如果是外部招聘的人，建議先從普通員工或者中層骨干做起，經(jīng)過了解再慢慢提拔為合伙人或者高層。

第三個問題：有空缺時，內(nèi)部提拔還是外部空降？

“世界第一CEO”杰克·韋爾奇說過，他用的人1/3成功、1/3失敗、1/3待檢驗，即便杰克·韋爾奇這么厲害的人，用人也只有1/3的成功概率。所以我想跟大家講的是，要考慮什么樣的情況下用內(nèi)部，什么樣的情況下用外部的人。

有三種情況下可以用外部空降的人。第一，你要招的崗位內(nèi)部沒有人懂，可以從外面招一個懂的人。 

第二，空降高管適合做得罪人的事。比如當(dāng)年阿里巴巴請了關(guān)明生，當(dāng)時他做的事是典型“階段性領(lǐng)導(dǎo)者”做的。他進阿里巴巴第一件事就是大裁員，當(dāng)時阿里巴巴拿了融資全球擴張，燒錢率極高，關(guān)明生坐著飛機到全世界各地開人。當(dāng)時關(guān)明生做得非常成功，第一裁員很果斷干脆，第二是裁員之后需要給剩下的人做心理建設(shè)，著手梳理了阿里巴巴的價值觀，提出了六脈神劍（當(dāng)時叫獨孤九劍）。 

第三種情況是，如果團隊成長太快、時間太短，沒有形成領(lǐng)導(dǎo)梯隊，提拔不出來人，但是需要大量人才，就需要依靠外部招聘。比如滴滴短短4、5年時間員工就擴張到幾萬人，很難從內(nèi)部提拔出管理者，因為總需要3、5年的時間才能把一個人從基層提拔到中高層，那么這時候通過外部招聘空降高管是正常的。但是也不推薦核心業(yè)務(wù)全都用外部引進的人才，最好和內(nèi)部提拔相結(jié)合。

 除了上述幾種情況，如果內(nèi)部有孵化人才的土壤，有了領(lǐng)導(dǎo)梯隊，那么優(yōu)先考慮內(nèi)部提拔。當(dāng)組織規(guī)模大了以后，比如達到3、400人以上，強烈建議創(chuàng)始人對基層和中層人才進行盤點，可以通過專業(yè)化的工具，通過開會、培訓(xùn)、報告、總裁見面會等等方式去盤點。

《法爾科尼管理方法》里有一個關(guān)于空降高管的案例。書中說到，“我認識一位杰出的銷售總監(jiān)，他為一家巴西公司工作，這位總監(jiān)不僅是公認的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，還是一位真正的銷售冠軍，深受團隊愛戴，在公司也備受尊敬。他接到公司競爭對手的邀請，跳槽到了另一家公司，他期待能夠像在之前的公司一樣獲得成功。然而他所期待的事并沒有發(fā)生，一年以后他就離職了，沒有完成自己的任務(wù)?！?/p>

原因是什么？“他忽視了一個基本的概念，領(lǐng)導(dǎo)力是經(jīng)過數(shù)年培養(yǎng)而成的。他需要設(shè)計可靠的流程，還需要培養(yǎng)杰出的、訓(xùn)練有素并且樂于工作的員工。當(dāng)這位銷售總監(jiān)在新公司開始自己的事業(yè)時，他沒有遇到一位像前一家公司一樣的團隊，并且僅僅一年的時間也不夠組建一個這樣的團隊，他失敗了。先前的公司中構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)力體系，而新的崗位并不具備這樣的環(huán)境。”

這是一個很值得我們參考和學(xué)習(xí)的案例。大家知道空降高管，他接手的團隊有兩種可能性，一種是接手了一個好盤子，另一種是接手了一個爛攤子。這里我想強調(diào)的是，你是招一個人來管理好盤子，還是接手爛攤子，所需要的人的能力素質(zhì)模型是截然不同的。

有人就適合整爛攤子，也就是我們說的“重病需要猛藥”。這樣的人工作風(fēng)格、工作投入度和拼命程度，都會更猛，往往具有更加鮮明的個性和特色，來了之后大刀闊斧地改革。而有些人就只適合接好盤子。

第四個問題：如何在面試中識別對的人？ 

面試的時候，說實話很多人很聰明，很多“面霸”真的是口才也好、情商又高，這樣的人你怎么識別呢？我給大家一個非常重要的建議：不要聽他說什么，要看他做什么。 

或許有人會在面試中作假，但作假一般是針對他的業(yè)績或數(shù)據(jù)，具體怎么做的、怎么想的很難作假。 

比如有人說我連續(xù)多個季度是銷冠，你可以問：能不能講講是怎么做到的？如果根本說不出來，或者說出來的無法打動你，那就說明這個人不行，要么業(yè)績是假的，要么就是沒有經(jīng)過很好的反思，只不過是靠運氣，沒有反思能力、總結(jié)能力和學(xué)習(xí)能力。

如果有人說我接手團隊的時候，面臨12345這些困難，老板定下123個目標，我們分析達成目標面臨怎樣的環(huán)境，需要作出哪些改變，進而采取了若干步驟，過程中又遇到了哪些困難，如何帶領(lǐng)團隊一起付出、最后完成了任務(wù)。

如果他講得非常有邏輯，并且很打動你，那說明他不僅真的做到了，而且有反思、進步和學(xué)習(xí)能力。同時，你再去通過背景調(diào)查了解這個人，問他的直接領(lǐng)導(dǎo)，問他的工作伙伴，了解他的價值觀、業(yè)績、薪酬狀況、離職原因、有沒有什么樣的問題和缺點等等，這些都是很關(guān)鍵的。 

事實上，大部分人并不愿意為自己的價值觀撒謊，比如他不喜歡加班，他認為工作生活應(yīng)該平衡，那你問他在上一家公司的工作時間大概是什么樣的，很少會有人明明不加班非說自己每天晚上10點、11點才走，因為他不認為加班是對的。 

在識人上，古人有很多智慧可以供我們?nèi)⒖?。比如《莊子·列御寇》中的“九觀”，講到了九種觀察和發(fā)現(xiàn)人的方法。 

“九觀”分別是：遠使之以觀其忠，近使之以觀以其敬，煩使之以觀其能，卒然問焉以觀其知，急與之期以觀其信，委之以財以觀其仁，告之以危以觀其節(jié)，醉之以酒以觀其則，雜之以處以觀其色。

識別一個人，可以把他放在九種不同的環(huán)境中，看對方是怎么做的。 

比如，遠使之而觀其忠，就是把一個人派到很遠的地方去執(zhí)行一個看起來微不足道的任務(wù)，看他能否非常認真地去執(zhí)行任務(wù)，或者是故意冷落疏遠一個很有能力的人，看他是牢騷滿腹，還是依舊能夠把手頭工作做好；近使之而觀其敬，意思是故意跟一個人很近，比如說跟他一塊吃飯、喝酒，一起出差、住一個房間，看他是否仍然能與上級保持適當(dāng)?shù)木嚯x；煩使之以觀其能，故意給一個人很多的任務(wù)，看他能不能很好地處理；急與之期以觀其信，就是突然給人一個很緊急的邀約，看他是立刻放下手中的事來赴你的約，還是說他能夠堅持自己的原則和信用；告之以危以觀其節(jié)，故意跟一個人講我們現(xiàn)在所面臨的危難，看他是立刻驚慌失措，想要放棄、退出，還是能夠跟我們一起堅持走完全程；最后一個是醉之以酒以觀其色，就是故意灌醉一個人看他酒后的表現(xiàn)。

所以光看一個人面試中說什么是不管用的。我建議大家面試一定要多問，要問很多很多的問題；而且不僅要問其然，還要問其所以然。我面一個比較靠譜的人，如果我對他有意向，這個人我至少一輪會面2個小時，可能我會面2-4輪，而且一定會做背調(diào)。

第五個問題：怎么識別短期機會主義者？

還是那句話，不聽他說什么，看他做什么。過去的工作履歷非常重要。

如果一個人過去不停換工作，比如5年換了4份工作都不行，要不然是自己有問題，要不然是運氣差。為什么受傷的總是他？還有這很可能是一位短期機會主義者。 

如果一個人上一個工作干了10年，或者畢業(yè)之后只干過一份工作、干了5年，到你這里是第二份工作，那么這個人就不太會是一個短期機會主義者?；蛘呒幢阌欣婵紤]，但他并不是不愿意為了目標而長期奮斗。

第六個問題：選人，如果不能完美，最重要的是哪一條？比如學(xué)歷、形象、性別、年齡、經(jīng)驗、管理、業(yè)績、能力、情商、要性，這么多標準，你會選哪一個？

有人說是學(xué)習(xí)能力，有人說品格，有人說是管理。我們先來看一個選擇題，如果你的公司要選一位人力資源總監(jiān)，有兩個候選人，你選哪一位？

A：女，38歲，大專學(xué)歷，已婚有一子，在大公司做過人力資源，經(jīng)驗豐富，月薪要求2萬；

B：男，27歲，本科學(xué)歷，未婚，做過大公司人力資源專員、小公司人力資源經(jīng)理，月薪要求1.5萬。

我不敢說B一定合適，但我肯定不選A。A的確經(jīng)驗豐富，年齡比較成熟，但是一位38歲的人月薪要求才2萬，而且大專學(xué)歷、一直沒有專升本，說明學(xué)習(xí)能力和意愿度都是很低的。 

而B在大公司做過人力資源專員、在小公司做過經(jīng)理，有相關(guān)的經(jīng)驗，年輕、可能有沖勁。 

跟誰學(xué)選人基本上只選兩種，第一類年齡稍微大一點，但是真的能力很強，同時工作投入度非常高；要不然就是很年輕，寧可是應(yīng)屆畢業(yè)生，但是足夠有狼性、有沖勁。現(xiàn)在跟誰學(xué)很多員工是95后、96后，也有很多92后、93后的經(jīng)理層。除非是頂尖高管、年齡會稍微大一點，我們最喜歡用的就是大學(xué)畢業(yè)2-3年，只做過一份工作的人。

那么，如果選人不能完美，最重要的標準是什么？ 

當(dāng)年，曹操和劉備青梅煮酒論英雄，曹操問劉備，“玄德久歷四方，必知當(dāng)世英雄。請試指言之?！眲浯鹪唬骸昂颖痹B，四世三公，門多故吏，帳下猛將如云，謀士如雨，堪為英雄也。”

曹操怎么評價袁紹呢？曹操說，“紹，色厲而膽薄，好謀而無斷，干大事而惜身，見小利而忘命，非英雄也?！币馑际窃B這個人表面看很厲害，其實膽子很??；表面上看很有謀略，其實非常不善于做決斷；做大事的時候舍不得拼命，見到一些小利益拼命往里面鉆。

我認為，這么多選人的維度，只選一樣，最重要的是“要性”。所謂“要性”就是意愿度、投入度、拼命的程度。一個人愿不愿意拼命，愿不愿意為了一件大事去打拼；還是他明明要干一件大事、要創(chuàng)業(yè)，仍然天天講工作和生活的平衡。我們創(chuàng)業(yè)者沒有資格講工作和生活的平衡，誰讓你要創(chuàng)業(yè)呢？

 一個人只要有“要性”，就對自己有要求，不能容忍自己敷衍了事，不能容忍自己交的活不漂亮，哪怕沒有人考核他，沒有人要求他，仍然要把事做得盡善盡美。

例如我曾經(jīng)做過教務(wù)工作，需要排班、排課程、排教室、排老師。這是一個常規(guī)的工作，但是我要去看每個班人數(shù)的變化，人數(shù)多的班我甚至要打通一堵墻，要把教室合并，讓班更大、利潤更高；而人數(shù)少的班，我要關(guān)?；蛘吆喜?，以便不浪費太多的師資和成本。沒有任何人要求讓我干這樣的事，為什么我愿意干呢？我對自己有要求，我有“要性”，我愿意自己的活漂亮。

不同的人在面對同樣一個困境的時候，腦回路完全不一樣。有人想的是，我要想盡一切辦法完成；有的想的是這個目標就是完不成，是定目標的人有問題。

所以有工作能力但是沒有“要性”有什么用呢？表面一看學(xué)歷很高、能力很強，但是不愿意打拼，什么用都沒有，你帶不起來的。只要有“要性”，只要愿意去拼、去投入，哪怕能力和經(jīng)驗欠缺一些也沒有關(guān)系，可以學(xué)習(xí)。 

比如你組建一個銷售團隊，要看從leader到員工有沒有足夠的“要性”，面對目標敢不敢承諾，而且承諾之后絕對不妥協(xié)?！皼]有我賣不掉的產(chǎn)品”，銷售人員是需要這種氣勢和信念的。有了這種信念，你會發(fā)現(xiàn)這個人的精氣神是不一樣的。大家到跟誰學(xué)公司看看，個個都跟狼一樣“嗷嗷叫”，到公司一看員工的士氣都不一樣。 

在教育行業(yè)，有一個選人的能力素質(zhì)模型是PSD模型，PSD就是Poor、Smart、Strong desire to become rich，也就是出身貧寒、頭腦聰明，而又野心勃勃想要改變命運的年輕人。我來自一個城市普通知識分子家庭，我們家也不Poor，我覺得自己也不夠聰明，但是我也希望改變命運，我也有“要性”。

第七個問題：刺頭能用嗎？

有人說刺頭可能能力強，很多能力強的人都有脾氣、有個性。我想跟大家講的是，刺頭不一定能力一定強，可能就是一個“杠精”；而且有能力的人也不一定是刺頭。 

確實有不少有能力的人，以自己有脾氣、是個刺頭為榮。“有能力的人都有脾氣，我脾氣大怎么了？”刺頭的確可以用，但是要有使用的技巧。創(chuàng)始人要和這樣的員工講道理。

我問大家一個問題，有四類人：有本事有脾氣，有本事沒脾氣，沒本事有脾氣，沒本事沒脾氣。誰是一等人？誰是最差的人？

最差的是沒本事有脾氣，在外面得不到尊重、回家拿家人撒氣這樣的人。那么有本事有脾氣和有本事沒脾氣，誰是真正的一等人？

真真正正的一等人其實是有本事沒脾氣的。這樣的人往往是堪大用的，他們常見于大企業(yè)甚至是國家領(lǐng)袖。

比如唐太宗李世民，是一個本事特別大的人，能于萬馬軍中取上將首級，畢其功于一役，把竇建德和王世充都干掉。但這么厲害的人在魏徵面前完全沒脾氣。 

魏徵是個諍臣，有一次魏徵來找唐太宗說事，結(jié)果看唐太宗在那玩越南國進貢的倆鳥。魏徵劈頭蓋臉就一通罵，罵完之后終于走了，唐太宗趕緊舒一口氣，把鳥又拿出來玩。結(jié)果突然間魏徵又回來了，光顧著罵唐太宗忘了說事，唐太宗嚇得趕緊把鳥藏在袖子里，結(jié)果魏徵口沫橫飛說了半天，把鳥拿出來一看已經(jīng)悶死了。

劉邦當(dāng)年也是在楚漢相爭焦灼之時，韓信提出要求劉邦封他為假齊王。劉邦當(dāng)時很生氣，當(dāng)著使臣的面就要發(fā)飆。手下謀臣踩了他一腳，劉邦立馬就意識到，這個時候我可不能發(fā)飆，立馬就換了一副笑臉，當(dāng)時就寫詔書封韓信為齊王。韓信一看劉邦還是重視我，于是從齊國帶了兵南下支持劉邦，最后幫劉邦打了天下。如果當(dāng)年劉邦沒有忍這一時，最后天下是誰的還不知道。 

所以真正一流的人才都是有本事沒脾氣的。創(chuàng)始人要跟下屬講一講，有本事有脾氣都是“二等人才”。包括創(chuàng)始人也要控制自己的情緒，情緒控制能力真的很重要。一個成熟的人，一個有能力的人，一定是一個真正懂得情緒控制的高手。 

第八個問題：連續(xù)創(chuàng)業(yè)者能成功嗎？ 

有人比較喜歡連續(xù)創(chuàng)業(yè)者；也有人認為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者不能投，做三五個事兒都沒成，新的事肯定也成不了。

我認為，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者有優(yōu)勢也有劣勢。但我的建議是，如果你是一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，一定要注意一點，團隊不能散。 

比如馬云在做成阿里巴巴之前，是位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，連續(xù)做了三四個事都沒成；王興在做成美團之前也是一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。但是這兩個人的特點就是團隊都沒有散，甭管干啥事，甭管能不能賺到錢，甭管有多艱苦，團隊核心成員一直跟著他。這難能可貴，說明這個人有大將風(fēng)范，能聚集人才。 

所以連續(xù)創(chuàng)業(yè)者并不可怕；可怕的是每次一創(chuàng)業(yè)，身邊的人全散了。創(chuàng)業(yè)能不能成功，取決于有沒有真正好的追隨者，真正優(yōu)秀的人愿意跟著你。那么怎么樣擁有長期的追隨者？

今天這個時代，單純靠錢、單純靠情，讓一個人一直跟著你，其實是很難的。甚至是當(dāng)你有創(chuàng)業(yè)想法的時候，對方現(xiàn)在的工作也很不錯，都不需要你跟他談錢、談職位，一句話立馬出來跟你干。這太牛了，這個人牛你也牛。 

怎么樣有這樣的人呢？還是要真真正正在別人困難的時候給他幫助。中國古代的皇帝中有一個人在這方面做得很厲害，就是雍正。在皇子爭皇位的時候，都會用別人推薦的人；只有雍正一個人，用的全都是自己在全國各地游歷辦差時幫過的窮苦人。 

幫助他人不是說我們就是機會主義者、趁人之危，而是要在真正需要我的時候，我真的愿意幫助。我?guī)驮谙?，你愿意跟隨我、我很高興；你不跟我是你的本分，沒有任何埋怨。大家有這樣的機會，真的要好好幫助別人。

第九個問題：你相信懷才不遇的人嗎？

你們用人時有沒有碰到過懷才不遇的人？

在今天這個時代，我不太相信還有懷才不遇的人。如果你看到一個人年齡很大，特別能說，在你面前痛訴革命家史，心想“這個人太棒了，但是居然沒做成什么事，一直沒有碰到好的機會。是金子總是發(fā)光的，我這就是你發(fā)光的地方，來我這吧”。

我只能說你太天真了，不要相信這樣的人。今天懷才不遇大概率是他沒本事，他不會選擇，缺乏判斷力，或者心態(tài)不好，整天抱怨。

所以跟誰學(xué)的用人觀是要么選用年齡大、但是真有能力的人；要么是哪怕經(jīng)驗欠缺一點，但是很有狼性的人，團隊一定特別好帶。今天我們要大膽選用年輕人。

第十個問題：早期元老跟不上公司發(fā)展了，想干掉，怎么做？ 

創(chuàng)業(yè)初期我們往往只能用“經(jīng)濟適用男”，但是隨著組織和業(yè)務(wù)的發(fā)展，慢慢很多人無法適應(yīng)公司發(fā)展的需求，需要騰出更好的位置來提拔新人，或者引進新的高管，早期元老怎么辦？

這個問題確實很棘手。我們說趙匡胤杯酒釋兵權(quán)，有人說很殘酷，其實他已經(jīng)做得很好了，沒殺一個功臣成功解決了領(lǐng)導(dǎo)層的換代問題，其實是難能可貴的。 

怎么辦呢？有兩個方法，第一，杯酒釋兵權(quán)，給予足夠好的利益，親自出面談。第二，引進外部空降的高管或者咨詢公司，來幫你實現(xiàn)。當(dāng)然難度都很大，需要大家在工作中慢慢體會。

四、作為一把手，你花了多少時間招聘？

上述10個問題，和大家講了有關(guān)識人用人的核心方法。大家可能會問一個問題，為什么優(yōu)秀的人才會來我們公司呢？創(chuàng)業(yè)公司資源和預(yù)算少，根本請不來厲害的人；或者人力資源部門會覺得，CEO的要求太高了，根本招不到符合標準的人。 

那么我就要問：你花了多少時間去招聘？ 

創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者要記住，要將80%的精力放在招聘上。如果你的賽道選準了，標桿也定了，招到對的人來做事，就幾乎成功了90%。所以招聘是最重要的成功要素，沒有之一。作為一把手、作為核心高層，你竟然說沒時間招聘，竟然把招聘都假手于人力資源團隊或者部門總監(jiān)，是不對的。

跟誰學(xué)投入大班課業(yè)務(wù)之后，除了招聘外部名師之外，還需要培養(yǎng)自己的老師。我們覺得必須招聘北大、清華畢業(yè)的人來培養(yǎng)，因為教育行業(yè)很注重學(xué)歷，家長在給孩子報名的時候?qū)蠋煵涣私猓挥型ㄟ^學(xué)歷來證明。 

當(dāng)時負責(zé)師資招聘的伙伴說，怎么可能呢？北大、清華畢業(yè)的人怎么可能來我們這呢？當(dāng)時我說，那我親自去找。我花了整整半年時間，終于找到一個有北大清華招聘渠道和經(jīng)驗的優(yōu)秀人才。接下來我要做的事情就是支持他的工作。

過了一年以后，公司的老師是什么水平？招進來45位畢業(yè)于北大、清華的頂尖老師，可以很自信地說，在全中國所有教育機構(gòu)當(dāng)中，跟誰學(xué)是這個招聘季招到畢業(yè)于北大清華的老師數(shù)量最多、質(zhì)量最好的公司之一。

招人很難，就看你愿不愿意花時間和精力去做這件事情，有沒有好的方法去做這件事情。

組建了團隊，怎么培養(yǎng)成我想要的樣子？怎么提高執(zhí)行力？怎么帶領(lǐng)團隊打贏勝仗？ 

其中第一重要的就是要設(shè)定高目標。將軍的職責(zé)，不是讓士兵喜歡他；而是讓士兵打贏勝仗，活著回家，封妻蔭子，加官晉爵，這是一個將軍的使命。只有定高目標，員工才能不斷挑戰(zhàn)自己，才敢讓自己做更大的事情，做以前想不到的事情、不敢想的事情。打贏勝仗是最好的團建，比你發(fā)什么福利重要得多。 

最后給大家分享一下我創(chuàng)業(yè)的感悟，最重要的是要面對目標做決策。很多人都是因為有困難，就修正、調(diào)低、甚至放棄了目標。但凡要做大事，一定會碰到很多困難。成功者和普通人之間的區(qū)別是，成功者面對困難會想盡辦法克服困難，完成目標；而普通人碰到困難輕易就放棄了。

作為創(chuàng)業(yè)者，作為一把手，最重要的是堅定的目標與信念，始終要面對目標做決策。 

分享結(jié)束之前給大家分享兩段我特別喜歡的話。一段話是西奧多·羅斯福講的，“榮耀屬于那些曾親身置身戰(zhàn)場的勇者，他們灰頭土臉、血污滿濺卻依舊在奮勇搏殺，他們歷經(jīng)坎坷、一錯再錯卻仍然沒放棄努力，他們滿懷熱忱，全力以赴，最終迎接他們的可能是輝煌的戰(zhàn)果，也可能是糟糕的落敗，但是至少他們曾驕傲地放手一博?！?nbsp;

還有一段是我自己寫的，一個管理者的偉大，并不在于成功了之后有多輝煌，而在于面對困難時的百折不回，等待機會時的耐心隱忍，身處低谷時的絕地反擊，和受到誘惑時的不改初心。謝謝各位！