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在傳統(tǒng)的雇傭模式里，比如體制內(nèi)的工作，選擇一份職業(yè)就有點像選擇了婚姻。雇主和員工彼此承諾，不管組織經(jīng)營效益好還是差，雇主通常都不會解雇員工。

所以傳統(tǒng)雇傭模式里的職業(yè)生涯有點像坐自動扶梯，不用太激進，只要循規(guī)蹈矩，按部就班來就可以了。

在這種模式里，雙方更傾向?qū)@段關(guān)系進行長期投入；其弊端顯而易見——那就是組織活力不足。

而在自由雇傭模式中，業(yè)績?nèi)绻麤]有完成，員工就會面臨被優(yōu)化的風(fēng)險。很多員工的對策是做好兩手準(zhǔn)備，不管在面試或者述職匯報的時候是如何向領(lǐng)導(dǎo)表忠心，員工一旦有更好的機會，還是會選擇跳槽。

市場經(jīng)濟肯定是以市場為中心，無論機構(gòu)如何渴望員工提高穩(wěn)定性，無論員工如何渴望機構(gòu)能終身雇傭自己，終身雇傭制肯定是回不去了。

公司的經(jīng)營決策一定是服務(wù)于更好地達成商業(yè)目標(biāo)。因此，設(shè)計一套好的績效管理制度真的非常非常重要。

因為好的績效管理制度不僅能吸引優(yōu)秀的新人加入到公司，留住優(yōu)秀人才，而且能夠激發(fā)組織活力，營造良性的競爭環(huán)境。

好的績效管理制度是通過一種有遠見的方式促進員工和機構(gòu)共同成長，相互信任，相互投資并且共同受益。

薪酬激勵是對員工為客戶和公司創(chuàng)造的貢獻進行評價。貢獻評價的前提是建立公正的機制，從而為薪酬激勵提供依據(jù)。

在現(xiàn)實的場景中，每個老師所教授的科目、年級、班型不同，教授的難度也不同。沒有一套完美的薪酬體系能夠解決所有新校區(qū)和老校區(qū)差異的問題，優(yōu)勢科目和弱勢科目差異的問題，低年級和高年級差異的問題。

在信息不對稱的情況，個體往往容易高估別人的薪酬，又會高估自己的投入。盡管公平是相對的，不公是絕對的，但制定薪酬的人如果能夠提前規(guī)劃長遠的評價標(biāo)準(zhǔn)，傾聽老師內(nèi)心真實的想法，預(yù)判各種潛在的問題，階段性調(diào)整明顯不合理的條款，公平的感覺就會出現(xiàn)；在數(shù)據(jù)結(jié)果面前，人人是平等的，組織蓬勃向上的感覺就會出現(xiàn)。

很多人認為只要發(fā)錢就會有激勵的效果，就會得到更好的業(yè)績表現(xiàn)，而現(xiàn)實的情況卻并不是這樣。問題出在哪里呢？

很可能是沒弄明白薪酬的組成結(jié)構(gòu)所對應(yīng)的作用。基本工資、崗位職級、獎金等因素發(fā)揮的作用其實是不一樣的。

比如基本工資屬于保障性收入，提高基本工資能起到安全感的作用，但起不到激勵性的作用；續(xù)班獎、滿班獎屬于激勵性的收入，提高激勵性收入能起到激勵作用，卻起不到安全感的作用。

同樣是激勵性收入，作用周期也是不一樣的。比如滿班獎的激勵作用在本階段，所以應(yīng)該是當(dāng)下就結(jié)算；提分獎金、續(xù)班獎的激勵作用在下一個階段， 所以結(jié)算周期應(yīng)該是下一個階段。

如果你希望提高團隊穩(wěn)定性，正確的做法應(yīng)該是提高保障性收入；這個時候最好是大部分的老師都可以享受到這個紅利（人數(shù)占比至少要超過50%，甚至要到80%），否則調(diào)整的結(jié)果很可能是：沒有享受到紅利的老師的負向效果＞得到獎勵的老師的正向效果。

如果希望提升團隊?wèi)?zhàn)斗力，正確的做法應(yīng)該是調(diào)整激勵性收入；這個時候就應(yīng)該是很少的一部分人可以享受到獎勵，而且獎勵對應(yīng)的金額最好是超越期待，打動人心。如果多數(shù)人都能得到，激勵性收入就將淪為保障性收入，甚至還會出現(xiàn)負向效果；因為這可能會打擊那些業(yè)績表現(xiàn)特別突出的員工的積極性。

舉個例子，老師續(xù)班率不達標(biāo)，拿不到續(xù)班獎金的時候，老師是不會抱怨；但是，如果大家表現(xiàn)不同，所有老師拿到的獎勵卻差不多，最優(yōu)秀的老師，貢獻最大的老師肯定會離你而去，留下的可能是“內(nèi)部公關(guān)”做得好的人,——典型的劣幣驅(qū)逐良幣。

很多優(yōu)秀教師轉(zhuǎn)型為管理者的初始階段，剛換賽道的時候也會面臨同樣的問題。

理論上由于職級提高，新晉管理者所對應(yīng)的薪資包總額通常會有大幅度提高，但他們內(nèi)心其實更傾向于花更多的時間去上課，而不是花時間去思考如何做管理，原因是什么呢？

因為新晉管理者覺得管理崗位所匹配的薪資包不是自己可控的，而通過多上課所帶來的收入則有更強的安全感和確定性。

一旦陷入思維誤區(qū)，他們會繼續(xù)帶大量的課。這將導(dǎo)致什么結(jié)果呢？新晉管理者沒有足夠的時間和精力去思考團隊管理的事情。一環(huán)扣一環(huán)，這又會進一步導(dǎo)致什么結(jié)果呢？團隊的績效表現(xiàn)不佳，管理者拿不到獎金，最后團隊進入惡性循環(huán)。

這篇文章再和大家分享績效管理的幾個常見問題。

在激勵方式上以正激勵為主（獎勵），同時不能忽視負激勵（懲罰），績效管理核心是基于激勵和約束的平衡。

“Y理論”假設(shè)前提是員工會進行自我管理的，“X理論”假設(shè)前提是員工不會進行自我管理的，在不太成熟的團隊只有“Y理論”是行不通的。

比如銷售為了簽單對客戶進行過度承諾，教師遲到甩課或者在外帶私課，管理者在公司內(nèi)部亂搞男女關(guān)系，內(nèi)部人員挪用公司公款等觸及底線的行為，一定是特別影響組織氛圍，大家一定會議論紛紛，導(dǎo)致組織是非觀不清晰，必須及時處罰，是人就會犯錯；

國家有法律，企業(yè)有制度，進行一定程度鞭策，這是非常有必要的事情。

管理者對員工承諾的獎勵和規(guī)定的處罰，一定要注意組織信用。

如果承諾的獎勵不能兌現(xiàn)，規(guī)定的處罰不能實現(xiàn)，會讓員工感覺即使自己努力完成了目標(biāo)也不會得到獎勵，即使沒有達成目標(biāo)或者工作出現(xiàn)底線違紀(jì)行為也不會給予懲罰。如果員工有這樣的意識，說明組織的信用已經(jīng)出現(xiàn)了問題。

在這種情況下，你讓員工全心全意投入工作，這不是搞笑嗎？很多優(yōu)秀的老師貢獻PPT，貢獻教案，幫助新人成長，之前說好的績效傾斜也沒有及時兌現(xiàn)，換成你，你覺得合理嗎？

作為管理者，一定要重視組織信用，做到“言必行，行必果”，商鞅“徒木立信”就是很好的案例。

績效管理從來不是人力部門一個部門的事情。做業(yè)務(wù)出身的管理者，往往習(xí)慣了相對簡單、粗放的管理方式，對績效信息收集，表格填寫等工作會非常厭煩。業(yè)務(wù)部門的管理者可能會認為有這個時間分析數(shù)據(jù)，還不如帶著團隊多做點業(yè)績。

而這也恰恰是業(yè)務(wù)部門管理者對自身崗位職責(zé)認知不到位的體現(xiàn)。人力資源部只是績效管理的組織、協(xié)調(diào)部門，人力部門不是績效管理的主導(dǎo)部門，聽得見炮火的人要學(xué)會呼叫炮火，各級業(yè)務(wù)部門的管理人員才是自己部門績效管理的主導(dǎo)者。

績效考核不是為了考核而考核，不是為了挑毛病而挑毛病。績效管理的目的不單單是為了發(fā)工資和獎金，更重要的事情是，績效管理讓個人工作目標(biāo)匹配組織戰(zhàn)略目標(biāo)，大家形成合力，從而保證公司近期發(fā)展目標(biāo)和遠期戰(zhàn)略目標(biāo)都能夠?qū)崿F(xiàn)。

如果沒有共贏的思維，僅把績效考核作為約束、控制員工的手段，通過績效給員工增加對立感，那么自然會受到員工的抵制。

定量指標(biāo)在績效考核中占有主導(dǎo)地位，發(fā)揮了公平性、客觀性的作用；但是在團隊管理中確實存在一些較難用數(shù)據(jù)去衡量的指標(biāo)，比如說團隊凝聚力，團隊文化價值觀等。

同樣是招了100個學(xué)生，一個銷售為機構(gòu)招了100個生尖子生，另一個銷售為機構(gòu)招了100個普通班的學(xué)生，錢雖然是一樣多，對機構(gòu)的貢獻肯定是不一樣；

一個團隊完成了1000萬的業(yè)績，同時培養(yǎng)了3個管理者，另一個團隊離職了3個管理者，最終拼死拼活也完成了1000萬的業(yè)績，同樣都是完成了1000萬的業(yè)績，對機構(gòu)的貢獻肯定也不一樣。

這些較難預(yù)計的情況，成熟管理者如果發(fā)揮軟性評價作用，會獲得更高的效度。

績效制定工作只是績效管理工作中的一個環(huán)節(jié)，定完績效之后還需要有過程管理，就像農(nóng)民在土地里面撒完種子，如果不施肥、不除草、不澆水，就能獲得好收成嗎？

績效管理還需要有達成共識的環(huán)節(jié)，能力輔導(dǎo)的環(huán)節(jié)，階段性回顧的環(huán)節(jié)。管理者要擅長使用計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、改善（PDCA）四步循環(huán)方法。

制定的績效目標(biāo)不能過高也不能過低，要有數(shù)據(jù)參考，對外部競爭環(huán)境做充分評估，對內(nèi)部資源條件做詳細盤點，結(jié)合團隊技能水平來定。

過高的目標(biāo)會使員工喪失信心，即使再有誘惑力的激勵擺在員工面前，員工盡全力也不可能拿到的話，這樣的目標(biāo)是沒有意義的。

教學(xué)、招生、產(chǎn)能三個指標(biāo)一定要三足鼎立、均衡發(fā)展，單純地追求利潤會透支未來。例如：把研發(fā)的投入砍掉，把長遠的費用砍掉，就能完成目標(biāo)，但是明年怎么辦呢？后年怎么辦呢？

一段時間內(nèi)，不要抓太多的指標(biāo)，不能千手觀音，過于全面的績效考核缺乏重點，必然會沖淡核心關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重，這將導(dǎo)致員工找不到方向。

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