圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

大家好，我是K12老林。效率是商業(yè)的本質，也是投資的本質，人效指標是衡量組織健康增長的關鍵指標。在這篇文章，我想和大家分享機構提升人效的一些思考。

平時我們會關注團隊業(yè)績做了多少，增長率是多少，但很少有人會關注完成業(yè)績用了多少人，投入了多少資源。

我們這個行業(yè)的三大成本分別是：人力成本、租金成本和市場經(jīng)費，背后分別對應了人效、坪效和單資源費用。這三項成本中占比最大的就是人力成本。人數(shù)越多的部門，越要關注每一個人的產(chǎn)能，比如教師崗需要關注人均帶課量、人均帶生量；銷售崗需要關注人均簽約金額，人均簽約人頭。

人效是不是越高越好？當然不是。一個老師帶課量如果過大，就有可能導致教學質量下降；銷售人員維護的客戶量過大，簽約轉化率就可能會下降。所以，最好根據(jù)團隊的成熟度把人效目標定在一個合理的范圍。有了人效目標之后，就可以確認人員編制，讓組織目標和資源相匹配。

階段性復盤BR，讓數(shù)據(jù)排名靠前的員工分享優(yōu)秀經(jīng)驗，讓先進的做法在組織內進行無邊界的分享，樹立標桿，提高標準。

管理者通過招聘、培訓、考核，提高員工的工作意愿度和勝任力。具體做法可以查閱之前的文章《關于招聘工作的一些思考》《教培機構績效管理的一些思考》。針對數(shù)據(jù)排名靠后的員工需要進行有效指導和糾偏，提升這部分人的產(chǎn)出，才是提高團隊整體均值的關鍵。

管理的關鍵是控底線。通過管理動作讓留在團隊里的每一個人的產(chǎn)出都是達標的，整一個組織的損益就會不差；一線管理者如果不關注組員人均效益，他們的水平就不會進步。

公司是商業(yè)性的機構，對員工肯定是有期待的。公司一方面需要給員工提供富有競爭力的薪酬待遇，充分信任、尊重、授權，不斷幫助員工成長；另一方面也需要提出更高的工作目標和期待，充分激發(fā)員工內驅力，以奮斗者為本，打造鐵軍，倡導團隊踏實做事之風，嚴禁溜須拍馬之風等。

打法聚焦，一旦選定了機會點和發(fā)力點，把優(yōu)勢力量集中起來，在目標賽道持續(xù)投入資源，踐行長期主義，優(yōu)勢業(yè)務做大做強的概率就會更大一些。

比如：機構同樣是招1000個學生，如果這1000個學生是集中在一個年級，一個科目，一個產(chǎn)品，老師備課的難度，教學質控的難度是遠小于把1000個學生分散到多個科目和多個年級的。同頻共振，一旦管理難度大幅度下降之后，提升組織里的每一個人的工作效率就會更容易一些。

打法聚焦靠定力，戰(zhàn)術落地靠執(zhí)行。不要因為我們的執(zhí)行力不行而質疑了方向的選擇。我們要定期復盤，定期跟盯，定期糾偏，確保組織目標的達成。

結構效率理論認為：結構效率>運營效率>個人效率，通過組織變革，提升組織效率。

最近，在我們公司內部，關于招生端的人員到底應該怎么安排的問題，討論的非常激烈。到底是把引、蓄、轉這三個環(huán)節(jié)拆開來好，還是合成在一起好呢？

以前，招生量如果沒有達到預期目標，復盤的時候市場端會希望顧問提高轉化率，顧問端會希望市場端提高資源的精準度，可能會出現(xiàn)相互推諉，責任不清的情況。

從組織效率的的角度來講，如果把引、蓄、轉三個環(huán)節(jié)一體化，合成一個崗位之后，每一個人對最終的簽約結果負責，就少了很多資源流轉的損耗，管理難度肯定可以大幅度降低。

引、蓄、轉如果拆分開來，我個人認為跑通模式的重要前提條件是——引、蓄、轉的每一個環(huán)節(jié)上都需要至少有一個特別厲害的人把資源量、資源有效率、諾訪率、上門率、成交率等指標抓到位。這個人能夠怎么樣呢？能夠快速把產(chǎn)能不足的員工甄別出來，并且給與有效的指導和糾偏，不然引、蓄、轉只要其中的某一個環(huán)節(jié)出了問題，就會影響整個招生鏈條。

當然，兩種組織架構都有各自的優(yōu)勢，引、蓄、轉一體化想跑通模式還需要有其他的前提條件，比如搭建強大的中臺，給前端輸出落地的培訓內容，輸出高品質的引流品等，這里就不做贅述。

最后，在工具方面要加大投入，盡可能在工具上做升級和突破。如果武器是士兵打仗的工具，那么課件、教材就是老師上課的工具，講座活動的SOP就是市場人員招生的工具。

標準化是降低成本，提高人效的利器；組織的規(guī)模越大，復用率越高，邊際成本就會越低，升級工具帶來的投入產(chǎn)出比就越大。

本文轉載自微信公眾號“ K12老林“（ID：gh_916f6eb7d615），作者K12老林。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉載請聯(lián)系原作者。