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大家好，我是K12老林。效率是商業(yè)的本質(zhì)，也是投資的本質(zhì)，人效指標(biāo)是衡量組織健康增長(zhǎng)的關(guān)鍵指標(biāo)。在這篇文章，我想和大家分享機(jī)構(gòu)提升人效的一些思考。

平時(shí)我們會(huì)關(guān)注團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)做了多少，增長(zhǎng)率是多少，但很少有人會(huì)關(guān)注完成業(yè)績(jī)用了多少人，投入了多少資源。

我們這個(gè)行業(yè)的三大成本分別是：人力成本、租金成本和市場(chǎng)經(jīng)費(fèi)，背后分別對(duì)應(yīng)了人效、坪效和單資源費(fèi)用。這三項(xiàng)成本中占比最大的就是人力成本。人數(shù)越多的部門，越要關(guān)注每一個(gè)人的產(chǎn)能，比如教師崗需要關(guān)注人均帶課量、人均帶生量；銷售崗需要關(guān)注人均簽約金額，人均簽約人頭。

人效是不是越高越好？當(dāng)然不是。一個(gè)老師帶課量如果過大，就有可能導(dǎo)致教學(xué)質(zhì)量下降；銷售人員維護(hù)的客戶量過大，簽約轉(zhuǎn)化率就可能會(huì)下降。所以，最好根據(jù)團(tuán)隊(duì)的成熟度把人效目標(biāo)定在一個(gè)合理的范圍。有了人效目標(biāo)之后，就可以確認(rèn)人員編制，讓組織目標(biāo)和資源相匹配。

階段性復(fù)盤BR，讓數(shù)據(jù)排名靠前的員工分享優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，讓先進(jìn)的做法在組織內(nèi)進(jìn)行無(wú)邊界的分享，樹立標(biāo)桿，提高標(biāo)準(zhǔn)。

管理者通過招聘、培訓(xùn)、考核，提高員工的工作意愿度和勝任力。具體做法可以查閱之前的文章《關(guān)于招聘工作的一些思考》《教培機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的一些思考》。針對(duì)數(shù)據(jù)排名靠后的員工需要進(jìn)行有效指導(dǎo)和糾偏，提升這部分人的產(chǎn)出，才是提高團(tuán)隊(duì)整體均值的關(guān)鍵。

管理的關(guān)鍵是控底線。通過管理動(dòng)作讓留在團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人的產(chǎn)出都是達(dá)標(biāo)的，整一個(gè)組織的損益就會(huì)不差；一線管理者如果不關(guān)注組員人均效益，他們的水平就不會(huì)進(jìn)步。

公司是商業(yè)性的機(jī)構(gòu)，對(duì)員工肯定是有期待的。公司一方面需要給員工提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，充分信任、尊重、授權(quán)，不斷幫助員工成長(zhǎng)；另一方面也需要提出更高的工作目標(biāo)和期待，充分激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力，以?shī)^斗者為本，打造鐵軍，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)踏實(shí)做事之風(fēng)，嚴(yán)禁溜須拍馬之風(fēng)等。

打法聚焦，一旦選定了機(jī)會(huì)點(diǎn)和發(fā)力點(diǎn)，把優(yōu)勢(shì)力量集中起來(lái)，在目標(biāo)賽道持續(xù)投入資源，踐行長(zhǎng)期主義，優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)的概率就會(huì)更大一些。

比如：機(jī)構(gòu)同樣是招1000個(gè)學(xué)生，如果這1000個(gè)學(xué)生是集中在一個(gè)年級(jí)，一個(gè)科目，一個(gè)產(chǎn)品，老師備課的難度，教學(xué)質(zhì)控的難度是遠(yuǎn)小于把1000個(gè)學(xué)生分散到多個(gè)科目和多個(gè)年級(jí)的。同頻共振，一旦管理難度大幅度下降之后，提升組織里的每一個(gè)人的工作效率就會(huì)更容易一些。

打法聚焦靠定力，戰(zhàn)術(shù)落地靠執(zhí)行。不要因?yàn)槲覀兊膱?zhí)行力不行而質(zhì)疑了方向的選擇。我們要定期復(fù)盤，定期跟盯，定期糾偏，確保組織目標(biāo)的達(dá)成。

結(jié)構(gòu)效率理論認(rèn)為：結(jié)構(gòu)效率>運(yùn)營(yíng)效率>個(gè)人效率，通過組織變革，提升組織效率。

最近，在我們公司內(nèi)部，關(guān)于招生端的人員到底應(yīng)該怎么安排的問題，討論的非常激烈。到底是把引、蓄、轉(zhuǎn)這三個(gè)環(huán)節(jié)拆開來(lái)好，還是合成在一起好呢？

以前，招生量如果沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，復(fù)盤的時(shí)候市場(chǎng)端會(huì)希望顧問提高轉(zhuǎn)化率，顧問端會(huì)希望市場(chǎng)端提高資源的精準(zhǔn)度，可能會(huì)出現(xiàn)相互推諉，責(zé)任不清的情況。

從組織效率的的角度來(lái)講，如果把引、蓄、轉(zhuǎn)三個(gè)環(huán)節(jié)一體化，合成一個(gè)崗位之后，每一個(gè)人對(duì)最終的簽約結(jié)果負(fù)責(zé)，就少了很多資源流轉(zhuǎn)的損耗，管理難度肯定可以大幅度降低。

引、蓄、轉(zhuǎn)如果拆分開來(lái)，我個(gè)人認(rèn)為跑通模式的重要前提條件是——引、蓄、轉(zhuǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)上都需要至少有一個(gè)特別厲害的人把資源量、資源有效率、諾訪率、上門率、成交率等指標(biāo)抓到位。這個(gè)人能夠怎么樣呢？能夠快速把產(chǎn)能不足的員工甄別出來(lái)，并且給與有效的指導(dǎo)和糾偏，不然引、蓄、轉(zhuǎn)只要其中的某一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，就會(huì)影響整個(gè)招生鏈條。

當(dāng)然，兩種組織架構(gòu)都有各自的優(yōu)勢(shì)，引、蓄、轉(zhuǎn)一體化想跑通模式還需要有其他的前提條件，比如搭建強(qiáng)大的中臺(tái)，給前端輸出落地的培訓(xùn)內(nèi)容，輸出高品質(zhì)的引流品等，這里就不做贅述。

最后，在工具方面要加大投入，盡可能在工具上做升級(jí)和突破。如果武器是士兵打仗的工具，那么課件、教材就是老師上課的工具，講座活動(dòng)的SOP就是市場(chǎng)人員招生的工具。

標(biāo)準(zhǔn)化是降低成本，提高人效的利器；組織的規(guī)模越大，復(fù)用率越高，邊際成本就會(huì)越低，升級(jí)工具帶來(lái)的投入產(chǎn)出比就越大。

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