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大家好，我是K12老林。最近學(xué)校開(kāi)始做新財(cái)年的預(yù)算規(guī)劃，在這篇文章里，我想和大家分享預(yù)算管理過(guò)程中的一些思考。

預(yù)算目標(biāo)要匹配戰(zhàn)略方向

定預(yù)算的時(shí)候，一方面需要參考公司過(guò)去的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)，另一方面還得考慮公司未來(lái)的發(fā)展方向。

假如我們今年希望提升生源質(zhì)量，除了在掐尖項(xiàng)目上加大投入以外，在設(shè)計(jì)管理者薪酬?duì)恳臅r(shí)候，也需要對(duì)優(yōu)秀學(xué)生占比提出更高的考核要求，在KPI里體現(xiàn)。

再比如說(shuō)我們希望把K12的年級(jí)結(jié)構(gòu)引導(dǎo)為正金字塔結(jié)構(gòu)，在定預(yù)算目標(biāo)的時(shí)候，少兒部的增速目標(biāo)理論上應(yīng)該高于中學(xué)部的增速目標(biāo)，未來(lái)才有可能實(shí)現(xiàn)把底座進(jìn)一步做大的組織目標(biāo)。

戰(zhàn)略項(xiàng)目的扶持，優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目的保持，新項(xiàng)目的孵化，不同發(fā)展階段的項(xiàng)目需要有差異化對(duì)待。

串聯(lián)組織 同頻共振

預(yù)算不是為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)，不要為了做預(yù)算而做預(yù)算，預(yù)算也不是財(cái)務(wù)部門(mén)一個(gè)部門(mén)的工作。

相對(duì)比較合理的做法是：由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)牽頭，注意，由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭不能是以財(cái)務(wù)部門(mén)為核心，各版塊相互分工，通過(guò)相互協(xié)作達(dá)成組織目標(biāo)，明確誰(shuí)負(fù)責(zé)把新增教學(xué)點(diǎn)開(kāi)起來(lái)，誰(shuí)負(fù)責(zé)把新教師招聘進(jìn)來(lái)，誰(shuí)負(fù)責(zé)把學(xué)生招來(lái)，誰(shuí)負(fù)責(zé)把教學(xué)質(zhì)控做好，最終實(shí)現(xiàn)招生、教學(xué)、產(chǎn)能、布點(diǎn)四個(gè)維度均衡發(fā)展，讓各部門(mén)能夠同頻共振起來(lái)。

因此信息互通真的非常非常非常重要！

首先解決的是溝通頻率的問(wèn)題，每年開(kāi)多少次預(yù)算溝通會(huì)才合理？到底需要開(kāi)多少次，取決于團(tuán)隊(duì)溝通進(jìn)展情況而定，反正一次肯定是不夠的。

通過(guò)反復(fù)核算，反復(fù)溝通，反復(fù)修正，最終把團(tuán)隊(duì)的方向擰成一致。

否則可能會(huì)出現(xiàn)的情況是：職能部門(mén)對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)掌握情況相對(duì)比較全面，會(huì)覺(jué)得業(yè)務(wù)部門(mén)這個(gè)需求不合理，那個(gè)計(jì)算邏輯不正確；而業(yè)務(wù)部門(mén)由于花在做業(yè)務(wù)的時(shí)間和精力比較多，可能覺(jué)得職能部門(mén)不理解自己的難處，覺(jué)得職能部門(mén)的人不懂客戶需求，這些問(wèn)題只有通過(guò)設(shè)置有效的溝通機(jī)制才能解決。

預(yù)算不是萬(wàn)能的，沒(méi)有預(yù)算是萬(wàn)萬(wàn)不能的，市場(chǎng)環(huán)境在變，組織內(nèi)部人員也在變，如果想要實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的平衡，預(yù)算定完之后，還有幾件特別重要的事情需要做。

第一，預(yù)算定完之后就要匹配經(jīng)營(yíng)動(dòng)作，所以階段性要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效BR，看看進(jìn)度條是不是慢了，如果慢了怎么辦？要么降目標(biāo)，要么加動(dòng)作，總之得做一些補(bǔ)救措施吧，不然預(yù)算也會(huì)容易失控。

第二，每個(gè)部門(mén)要對(duì)自己崗位的關(guān)鍵指標(biāo)負(fù)責(zé)，比如店長(zhǎng)對(duì)校區(qū)維度的相關(guān)指標(biāo)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)科目維度的相關(guān)指標(biāo)負(fù)責(zé)，教學(xué)崗管理者為教學(xué)指標(biāo)負(fù)責(zé)，銷售崗為銷售指標(biāo)負(fù)責(zé)。

關(guān)鍵指標(biāo)一定要有明確對(duì)應(yīng)到責(zé)任人。

第三，隨著時(shí)間的推移，還需要根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況，設(shè)置階段性的預(yù)警機(jī)制，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)。

涉及到人、財(cái)、物的調(diào)配，盡量讓教師儲(chǔ)備、教室數(shù)量、招生目標(biāo)、獎(jiǎng)金激勵(lì)能相互匹配起來(lái)。

比如公司業(yè)績(jī)比預(yù)期要好，你打算追加目標(biāo)的時(shí)候，就需要提前考慮到教師儲(chǔ)備夠不夠，教室夠不夠、管理者的獎(jiǎng)金是不是有所提高。

另外一種常見(jiàn)的問(wèn)題是：管理者為了保險(xiǎn)起見(jiàn)，會(huì)給下級(jí)設(shè)置挑戰(zhàn)目標(biāo)，給上級(jí)匯報(bào)保底目標(biāo)，一進(jìn)一出目標(biāo)就會(huì)相差很大，在這個(gè)情況下，各個(gè)級(jí)別的管理者拿到數(shù)字都不一樣，都不是經(jīng)過(guò)精算之后的實(shí)際預(yù)估值。

在達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中，上下口徑都不一致，一級(jí)一級(jí)往下增加，你自己想想覺(jué)得合理嗎？

這一點(diǎn)千萬(wàn)千萬(wàn)要注意，資源配置不夠?qū)е骂A(yù)算完不成，團(tuán)隊(duì)約定獎(jiǎng)金拿不到，很容易崩盤(pán)，一波一波人會(huì)離開(kāi)，還會(huì)收到大量的抱怨，換位思考一下就能理解不應(yīng)該這么做。

還有一種常見(jiàn)的問(wèn)題是：對(duì)過(guò)去幾年增速都很快的部門(mén)，繼續(xù)下達(dá)一個(gè)更高的目標(biāo)，比如某個(gè)科目的續(xù)班率已經(jīng)做到了95%，如果還給這個(gè)科目繼續(xù)提升續(xù)班率目標(biāo)的話，就很容易把這個(gè)團(tuán)隊(duì)壓垮了。

避免主觀臆斷

用數(shù)據(jù)說(shuō)話，用市場(chǎng)說(shuō)話，千萬(wàn)不要拍腦袋下結(jié)論；

重視歷史數(shù)據(jù)，重視競(jìng)品機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，對(duì)標(biāo)過(guò)去數(shù)據(jù)，對(duì)標(biāo)優(yōu)秀同行數(shù)據(jù)，通過(guò)精算之后再得出你的結(jié)論能幫助我們更好的開(kāi)展工作。

分析收入增長(zhǎng)背后的原因，比如你說(shuō)今年業(yè)績(jī)會(huì)比較好，是因?yàn)槲锢硇^(qū)平鋪帶來(lái)收入增長(zhǎng)呢？還是因?yàn)槟惆褑蝺r(jià)提高了？是因?yàn)榘颜n次拉長(zhǎng)了？還是因?yàn)槟阍诮虒W(xué)崗位上多配置了幾個(gè)人，多設(shè)置了一筆獎(jiǎng)金，預(yù)測(cè)今年的續(xù)班率應(yīng)該會(huì)提高，反正得歸因。分析你得出結(jié)論背后的原因，倒逼我們更好的開(kāi)展工作。

職業(yè)經(jīng)理人第一項(xiàng)要求

預(yù)算管理的定義是公司在股東的增長(zhǎng)要求和戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來(lái)的財(cái)務(wù)結(jié)果、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、資源配置做全面的預(yù)測(cè)和統(tǒng)籌，并且在執(zhí)行的過(guò)程中，對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控，定期將實(shí)際經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)指標(biāo)和設(shè)定的目標(biāo)值進(jìn)行比對(duì)，從而幫助管理者更好的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

說(shuō)白了，就是作為職業(yè)經(jīng)理人，你要幫助股東實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)，就像我們要求我們自己的二級(jí)管理者去追目標(biāo)，使命必達(dá)就是職業(yè)經(jīng)理人的第一項(xiàng)要求。

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