（圖片來源：樂高）

11 月底，樂高在嘉興的工廠正式落成。對中國消費者和樂高來說，這件事最重要的影響可能是——商店里那些爆款斷貨的日子終于可以結(jié)束了。

這件事看起來如此重要，以至于樂高高級副總裁及亞洲生產(chǎn)部總經(jīng)理黃德志在 90 分鐘左右的群訪和專訪中先后 5 次提及了這一點。

樂高嘉興工廠 來源：樂高

在嘉興工廠未建成之前，樂高在中國銷售的產(chǎn)品都來自他們的歐洲工廠，丹麥總部需要提前 2 個月預估中國消費者的需求，從 600 多種產(chǎn)品中挑選出最合適的選項，再耗時一個半月運輸至中國。這樣做的風險有兩個：其一是預判會發(fā)生失誤，其次是產(chǎn)品出現(xiàn)售罄跡象的時候，很可能因為補貨不及時錯過最佳銷售期。

黃德志提及，目前樂高在中國銷售的《冰雪奇緣》系列就遇到了這個情況。解決類似的問題在 2017 年會更為重要，因為樂高打算 2017 年開始在中國建立品牌直營店，第一步是北京、上海、廣州、深圳、天津、杭州這六個城市，到 2020 年則會拓展至 40 個城市。

樂高在中國的生意還很有限：按照目前的表現(xiàn)，中國市場的排位遠低于歐美，甚至在東南亞之后。在中國，它們尚未深入零售業(yè)態(tài)更復雜的中小城市。但如你一貫看到的，樂高會反復提及這個市場的增長速度和潛力。

在樂高集團 2014 財年的年報中，他們第一次將中國和英國、法國、美國等成熟市場相提并論，嘉興工廠也正是在這一年正式動工。

在解釋樂高近年中國市場增速的時候，中國區(qū)總經(jīng)理兼高級副總裁 Jacob Kragh 對《好奇心日報》提及了“中國中產(chǎn)階級的崛起”。“現(xiàn)在越來越多家長的可支配收入增加了，他們能夠把更多錢花在他們孩子的身上，中國的家長們更愿意買安全、高質(zhì)量同時又能讓孩子學到東西的產(chǎn)品，這和樂高在中國的產(chǎn)品完美適配。”

Jacob Kragh 同時提及了“超過 120 家樂高教育中心”的推廣作用。樂高教育和樂高玩具同屬于樂高集團，但彼此獨立，彼此促進。

樂高在中國要做的事情，Jacob Kragh 認為非常明確：“在接下來十年或者二十年內(nèi)，我們要保證能夠接觸到更多孩子，給他們非常好的體驗?！?/p>

和其他面向兒童的公司一樣，樂高非常歡迎中國的二胎政策，因為那意味著本已經(jīng)巨大的中國市場將會進一步變大，他們在中國暫時還不需要面對其他市場出現(xiàn)的出生率下降所帶來的問題。黃德志給了一個更直接的類比：“目前在中國，孩子的數(shù)量和美國成年人的數(shù)量一樣多?！?/p>

和其他玩具公司不一樣的地方在于，樂高的品牌形象更直接地和創(chuàng)造力聯(lián)系在一起。盡管所有的玩樂對于兒童來說本身就是一種學習，但像樂高這樣積極傳播“寓教于樂”的品牌會格外受到家長的歡迎。

“中國家長會更參與到挑選孩子的玩具中，而且更有決定權。孩子也很有話語權，在中國孩子的影響很大，我覺得中國家長在孩子消費的東西這件事上參與得非常多，這導致每個家庭最終做出買玩具的決定的因素都不同。”Jacob Kragh 說。他強調(diào)，樂高在銷售產(chǎn)品的時候，必須確保“趣味”和“學習”兩種因素的平衡。

注塑車間 來源：樂高

不過，這一切都是在丹麥的總部里完成的。樂高并不會為本地市場做特色系列，這就意味著花費大量資金建造的工廠最大的價值就是加快供應速度。因為在回答“是否會降價”這一問題時，黃德志認為決定價格的因素太多，眼下的制造本土化并不足完全影響價格。并且由于產(chǎn)能并未開到最大，目前嘉興工廠實際上還處于高成本運轉(zhuǎn)的狀態(tài)。

當然，樂高工廠也有本地化的地方。比如嘉興工廠主要供應亞洲市場，墨西哥工廠主要供應北美市場，他們會根據(jù)這些市場的需求調(diào)整生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量。嘉興工廠最先建立注塑和包裝部門而非零件加工部門，就是為了能夠根據(jù)亞洲市場的需求將零件進行包裝，迅速運輸?shù)绞袌鲋校澳阋饌b，就幫你做蝙蝠俠；你要超人，就幫你做超人”。

目前，并沒有一盒樂高玩具可以完整地在這個工廠里組裝完畢。還有一些零件是在其他工廠完成。

樂高甚至把工人的招募過程也看作品牌推廣的過程之一。在嘉興工廠工作的工人們中，很多人之前都不怎么了解樂高。因此除了必要的宣講和培訓，樂高有時候還會要求工人停下手中的活去拼積木，“拼了才知道，拿著圖紙，每個顏色都要是一樣的，不一樣的話就做不出來了。讓他們感受一下如果不見了一個（積木），感覺是怎樣的，所以不能不見。”Jacob Kragh 說。

樂高自 1958 年設計并生產(chǎn)顆粒（bricks）以來，就一直是一個出售顆粒的公司，他們的業(yè)務模式并未發(fā)生根本意義上的改變：生產(chǎn)顆粒、銷售顆粒、銷售更多顆粒。

2014 年，樂高集團的總銷售額達到了 20.3 億美元，稍微超過了美泰的 20 億美元，成為了全球最大的玩具公司。

樂高星球大戰(zhàn)系列 來源：樂高

不過樂高現(xiàn)任 CEO J?rgen Vig Knudstorp 認為這個排名并不重要。他告訴《好奇心日報》，樂高“不需要是最大的公司”，“我覺得對玩具業(yè)來說重要的是，樂高在（處理）兒童相關因素上是一個示范?！?/p>

Knudstorp 2004 年成為 CEO 時，樂高正深陷泥潭。根據(jù)《樂高：創(chuàng)新者的世界》的說法，業(yè)務轉(zhuǎn)型專家 Poul Plougmann 在 1998 年接手樂高日常管理，到了 2003 年當他接受丹麥報紙《證券報》（Boersen）收集時，他將樂高的情況形容為”糟糕得出乎意料，幾近毀滅”。2004 年年初，94% 的樂高套裝都不盈利，只有星球大戰(zhàn)和生化戰(zhàn)士系列在賺錢。

這個家族公司當時做了太多與積木無關的事情，麥肯錫出身的 Knudstorp 為公司制定的任務就是生存，他表示“公司需要重新將重點放在積木上，一切都要和積木有關、和積木聯(lián)系起來”。Knudstorp 迅速關閉了虧損的產(chǎn)品線、大幅裁員、出售不動產(chǎn)來降低成本，并砍掉無關業(yè)務，確保新產(chǎn)品的開發(fā)是以商業(yè)為導向。樂高產(chǎn)品的開發(fā)速度也加快了很多，從原來的三年減到半年，現(xiàn)在樂高每年至少有 60% 的產(chǎn)品都是新的。

除此以外，Knudstorp 還讓樂高開始和消費者產(chǎn)生直接聯(lián)系，最明顯的就是家庭訪談。“必須和孩子交流，了解什么對孩子最有吸引力”。2005 年的樂高城市系列中的建筑和警察套裝，因為觀察孩子對于測試產(chǎn)品的反應，收益達到 3.5 億丹麥克朗（約 3.48 億人民幣），是原來的三倍多。

2005 年年底，樂高虧損扭轉(zhuǎn)。在解決了生存的問題之后，樂高開發(fā)了更多熱門電影的授權產(chǎn)品，還推出了針對女孩的 Lego Friends 系列，成為了玩具市場的贏家。

Lego Friends 來源：樂高

Knudstorp 認為在對待玩具的態(tài)度方面，中西方的家長都非常相似，“可以學到什么東西？我的孩子玩這些玩具的時候能獲得怎樣的成長？它安全嗎？不僅是在機械方面的安全，還有化學問題？我們能不能信任這家公司？”

但是正如前文提及的，超過 120 家樂高教育中心還是產(chǎn)生了比別的國家更為明顯的推動力。在中國，很多家長或孩子第一次接觸樂高就是通過樂高教育。和樂高相關的培訓機構如同雨后春筍般冒出來，也從側(cè)面反映出中國家長們對此的熱衷。當你用百度搜索“樂高 課程”的時候，你能搜到不少冒充樂高教育的機構，初次接觸的人很難分辨哪個才是樂高的官方教育中心。

位于上海迪士尼的樂高旗艦店

樂高在中國的高速增長始于 2012 年至 2013 年。它和普通玩具廠商最大的不同，在于足夠靈活，可以以積木為基本單位推出不同的產(chǎn)品組合，以滿足幼兒持續(xù)變化的興趣點。

“兩年對孩子來說是很漫長的時間，他們有很大的成長。所以在他們?nèi)松拿總€階段，你都要在競爭中勝出，贏得他們的心?！盝?rgen Vig Knudstorp 說。

至于家長抱著“寓教于樂”的目的讓孩子玩樂高會不會顯得太功利了， 這位 CEO 對此的回答是：“別告訴孩子?！?/p>

這不是他答案的全部，你可以在下面的訪談里看到他關于這個問題的更多說法。

J?rgen Vig Knudstorp 在嘉興工廠。他于 2001 年加入樂高，2004 年成為了樂高集團主席兼 CEO。明年，他將卸任 CEO 一職，成為樂高新設立的樂高品牌集團（LEGO Brand Group）的主席。 來源：樂高

Q=好奇心日報

J=J?rgen Vig Knudstorp

Q：樂高之前已經(jīng)有了匈牙利、捷克和墨西哥的幾家工廠，建造那些工廠所面對的市場狀況和建造中國這家工廠時有什么不同？

J：兩者是具有可比性的。匈牙利和墨西哥這兩家工廠是近年來建造的，而捷克是很多年前建造的。匈牙利和中國的共性是增長很快，而且我們發(fā)現(xiàn)和政府的合作的費用都挺高，在程序和可利用的勞動力等等方面都很相似。

Q：這些工廠的建造也是為了滿足所在地區(qū)的需求嗎？

J：我們是為了滿足全球的供應，不過同時也是為了所在的地區(qū)。丹麥、捷克、匈牙利的工廠一開始也供應亞洲市場，然后我們意識到亞洲增長很快，將產(chǎn)品運到亞洲的時間太長了，所以我們開始在這邊尋找合適的地點。現(xiàn)在嘉興這家工廠對我們來說是件很好的事，現(xiàn)在在中國我們有了規(guī)?？捎^的工廠，臨海，同時也靠近日本、韓國這樣的重要市場。

Q：中國市場的高增長和歐洲、美國的增長有什么差異嗎？如何看待中國正在興起的中產(chǎn)階級，他們和之前歐美、包括日本有什么差異嗎？尤其是玩具消費上？

J：和歐美等地區(qū)的增長很不一樣，中國市場的增長要更大，原因在于我們還在這里進行品牌建設，有些人之前從來沒看過樂高，同時我們在有些區(qū)域有堅實的顧客基礎，尤其是在一線城市。

差異不大，我覺得這挺有趣的，當我們?nèi)グ菰L住在公寓、私人住宅里的中國家庭、和中國的消費者聊天的時候，他們擔憂的事情和西方消費者差不多：可以學到什么東西？我的孩子玩這些玩具的時候能獲得怎樣的成長？它安全嗎？不僅是在機械方面的安全，還有化學問題？我們能不能信任這家公司？諸如此類的問題。和我和德國的家庭聊天時所了解的差不多。

Q：在其他國家，消費者也會像中國的消費者這樣擔心安全問題嗎？

J：在兩個國家里，消費者都很信賴樂高。但你會吃驚的是，德國的消費者也會擔心玩具安不安全。當然，他們信任樂高，但從我們的記錄看來他們還是會問很多問題。某種程度上還是挺相似的。

Q：在中國，在眾多的玩具品類中，很多家長偏向樂高，是希望他們小孩能夠獲得一些技能，有些小學入學考試甚至加入了搭樂高積木的考核。你對這種狀況有什么看法？

J：首先，玩玩具能讓孩子成長是事實。樂高的玩具有個特點，它真的能夠鼓勵孩子去創(chuàng)造東西、以一種很好的、非常系統(tǒng)的、有結(jié)構的方式去思考。所以我覺得對孩子來說，玩樂高能給他們帶來持續(xù)一生的好處。所以我覺得家長這樣考慮是對的，讓孩子現(xiàn)在去玩，給他們玩耍的時間，讓他們能夠思考怎樣創(chuàng)造東西，了解建筑結(jié)構。

我不了解考試，所以我可能對此沒有什么評價。我覺得重要的是，我們將玩和學習聯(lián)系在一起，有創(chuàng)造力和安全的聯(lián)系在一起，同時（積木）也是高品質(zhì)的，是有抓力的，它不會壞，我覺得這是比為某場考試而學習更重要的。

Q：“寓教于樂”這件事是樂高的本意嗎？

J：當公司建立的時候，樂高是最早提出這個理念的公司，我不知道還有沒有其它公司這樣說。就算到了現(xiàn)在，在很多文化中，“寓教于樂”還是沒有很好被接受。自公司建立至今，我們一直秉持這個理念。我認為大概在 5-10 年前，很多人還不能接受或者尊重這個理念。就我所知，沒其他公司一直這樣想。

Q：有些家長在讓孩子玩玩具的時候，主要是注重讓他們學而不是希望他們得到樂趣，對此的看法是？

J：別告訴孩子。

我的意思是，為什么玩是這么有用的學習方式？因為我們的動機是內(nèi)在的，我們想要學習，從而我們才能夠玩。玩的時候會有等級和目標，我們會想要在玩的時候做到一些事情。重要的是，別讓目標主導，目標可以在那里，但玩的人是因為想要玩得更好所以決定去學習，這是截然不同的。

Q：2014 年樂高成為玩具市場第一，這個第一對樂高和玩具市場來說意味著什么？

J：這不意味著什么。我們想要成為最好的公司，而不是最大的公司，我都不確定從營收角度來看我們是不是第一，我不看這個。我們關注的是我們有沒有提供最好的玩耍體驗、最好的建造體驗、達到別人做不到的品質(zhì)、安全性，我們覺得如果有其他公司比我們大，那也沒關系，我們不需要是最大的公司。

對市場來說也不意味著什么。我覺得對玩具業(yè)來說重要的是，樂高在兒童方面的問題的示范。我們最近開始有針對孩子營銷的相關規(guī)定，怎樣做孩子的廣告是沒問題的。我們確立了數(shù)字方面的安全規(guī)定，怎樣保證孩子在玩樂高的線上游戲的時候是安全的，沒有商業(yè)機構能獲知他們的名字、郵箱，諸如此類的事情。這就是我們在玩具業(yè)領先的方式，并不是每家公司都會這么做，在質(zhì)量方面也是，我們在提高質(zhì)量上做了很好的榜樣。這是我們希望能夠和其他公司不同，做得更好的地方。

Q：擔任樂高 CEO 這 12 年，你覺得為樂高帶來的最大的變化是什么？

J：起碼我能說的是，我最自豪的事情之一是我們有非常投入、積極性高的員工，他們給工作帶來了很多創(chuàng)意，同時我們有非常認可我們、對我們感到滿意的顧客和消費者。我認為樂高品牌最基本的理念是，員工很享受，貢獻出他們最好的創(chuàng)意和能量，顧客也很滿意，會談論產(chǎn)品和他們想要的東西，那么就會有非常興旺的生意，能夠賺錢、能夠長久生存下去。我認為我們做到了這一點，對我來說這就是我最滿意的了——能夠創(chuàng)造出持續(xù)增長、生存的生意。

Q：2004 年你成為了樂高的 CEO，當時樂高陷入困境之中，你所需要解決的問題是什么？最終以怎樣的方式解決了？

J：公司需要重新將重點放在積木上，一切都要和積木有關、和積木聯(lián)系起來。我們將積木看作是我們的巨大優(yōu)勢，這是一方面。另一方面是改善經(jīng)營、制造等方面，變得更好、更以商業(yè)為導向。改善產(chǎn)品，讓它變得更有吸引力、更新，現(xiàn)在每年 60% 的產(chǎn)品都是新的。做更多調(diào)研，必須和孩子交流，了解什么對孩子最有吸引力，這些在 2004 年是非常需要改進和改變。

Q：在這之前，公司碰到的問題是怎樣的？

J：可能是想要讓一切東西都和積木有關的同時又要考慮很多其他的活動。當你投資很多其他領域的時候， 就減少了對核心產(chǎn)品的關注，核心產(chǎn)品因此出現(xiàn)問題，不再像之前那么好了，因為人們的注意力被吸引到了其他地方。

Q：在過去十年左右，玩具市場發(fā)生了什么變化？你認為樂高引領了這種變化么？

J：如果你回顧過去十年，樂高增長很快，而這個行業(yè)的增長較小。我覺得樂高的引領表現(xiàn)在專注于一種產(chǎn)品上，專注于積木、寓教于樂、安全、質(zhì)量、員工參與度，還有社會責任，我們是唯一以可再生能源為基礎的。（樂高）非常系統(tǒng)地回報社會，在嘉興這里也有很多活動。我們重視制作材料，尋找可持續(xù)材料。

在產(chǎn)品和營銷方面，我們開始制作電視劇、樂高電影，以新方法做事。開設我們自己的品牌店，獲得了相當大的成功，最開始很多事情只有我們在做。

Q：你覺得樂高現(xiàn)在最大的競爭對手是誰？傳統(tǒng)上人們會認為是美泰、孩之寶這些公司？

J：我們的競爭對手是家庭想給孩子買的其他東西，有時候他們買電子游戲、網(wǎng)上游戲，有時候買樂高產(chǎn)品。在比較狹義的范圍內(nèi)，有些別的品牌和樂高類似，都是建造東西、有小人，在廣義范圍內(nèi)也有美泰等品牌，不過總體上來說還是用在孩子身上的其他開銷，樂高能夠增長就是因為在孩子開銷中樂高的份額在上升。

Q：你認為現(xiàn)在的玩具市場趨勢是怎樣的？怎樣確定自己是在往正確的方向前進？

J：關于未來，我們有四五條指導的準則。我們希望能夠受益于數(shù)字技術，加強我們的核心業(yè)務，了解顧客對我們的看法，了解孩子是怎樣向其他人推薦我們的。我覺得我們很了解我們要往什么方向發(fā)展，如何根據(jù)這些計劃來做事。未來我們還有非常多事情可以做，我們還沒進入很多市場，比如說印度。不過現(xiàn)在我們關注點在中國，這也是為什么這個工廠對我們很重要，我們認為它能夠為中國經(jīng)濟改革和現(xiàn)代化、變得更以消費者為導向、更創(chuàng)新和為經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。

我們也看到在中國人們對寓教于樂這點很感興趣，我們能通過樂高教育做很多重要的活動，和教育部門合作。最終，都是關于讓樂高成為中國社會的一部分。制造、建辦公室、在新加坡我們有很棒的員工在做產(chǎn)品開發(fā)、服務、營銷、銷售。我們希望能為中國社會做出很大的貢獻，最終能夠建立很好的社會責任形象，在我們做生意的市場產(chǎn)生積極的影響。

Q：現(xiàn)在孩子想要的東西變得很快，包括樂高的產(chǎn)品線更新也加快了很多。包括樂高也在和更多的娛樂業(yè)相結(jié)合，比如大電影，游戲等。你覺得這種趨勢會一直持續(xù)下去嗎，它對樂高有什么影響？

J：孩子只對他們覺得有吸引力的、容易理解的東西感興趣。對樂高來說，幸運的是我們能夠一直給孩子提供讓他們覺得有吸引力而且容易理解的東西。對孩子來說沒有所謂的品牌忠誠感，他們不會因為自己的父母買過或者自己兩年前買過就去買某個東西，兩年對孩子來說是很漫長的時間，他們有很大的成長。所以在他們?nèi)松拿總€階段，你都要在競爭中勝出，贏得他們的心，我們的產(chǎn)品一直保持是新鮮的、令人興奮的、有吸引力的，從而實現(xiàn)這一點，在玩具業(yè)這點非常重要。

產(chǎn)品線更新加快是在 2004 年之后就開始的，已經(jīng)是很久以前的事了。

Q：你覺得人們對玩具行業(yè)，存在什么普遍的誤解？

J：我不知道。我不知道有什么大的誤解。

Q：對于玩具從業(yè)者來說，你覺得最珍貴的才華是什么？

J：我不能說（整個行業(yè)），我能說的是在樂高工作的人，有幾件事很重要。樂高比你的自尊要重要，你必須要想著集體和整個公司，不只是想著你的領域、你的興趣，大家必須一起做貢獻。我們很重視那些采取措施、更正事情、查看計劃來確定自己是否正確的人，但不要花太多時間做計劃，要讓事情有所進展，要真的去觀察公司以外的事情來獲得靈感。從孩子出發(fā)，有時候開發(fā)的時候你會想著價格、符合產(chǎn)品的計劃，要真的想著孩子和零售客戶。

Q：樂高現(xiàn)在處于一個比較迅猛的增長勢頭中，你覺得有什么是需要警惕的么？最近為什么事發(fā)愁或者擔憂嗎？

J：我覺得當你像我們這樣快速，你必須思考怎樣快速擴張。當你進入新的市場的時候，要有好的系統(tǒng)，讓生意盡快運轉(zhuǎn)起來。當公司很大的時候，事情會變得復雜，你需要時不時去清理，保證一切都有秩序，這些都是增長很快的時候需要注意的。

第三個問題，同時可能也是我最擔憂的，能否請到合適的人才，讓高質(zhì)量的人才去解決新問題，因為增長非常快，所以這事很重要。